與沃爾瑪大面積的生鮮“菜市場(chǎng)”相比，它的經(jīng)理辦公室小得可憐——10多平方米的空間里只有兩張桌子，它們屬于門店經(jīng)理和副經(jīng)理，部門經(jīng)理和主管因?yàn)橹辉谫u場(chǎng)內(nèi)“跑動(dòng)”辦公而無須座位。每日 下午3點(diǎn)客流高峰過后，所有的管理者都被“禁止”進(jìn)入辦公室處理文件和郵件，而應(yīng)在貨架邊工作，以增加在賣場(chǎng)直接跟顧客接觸的機(jī)會(huì)，聆聽他們的需求和反應(yīng)。

　　“我們要求管理層主動(dòng)管理，也就是‘走動(dòng)管理’(Managing By Walking Around)，都在現(xiàn)場(chǎng)工作。”沃爾瑪中國高級(jí)營運(yùn)總監(jiān)張韌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。將管理層“驅(qū)逐”出辦公室以零距離地接觸消費(fèi)者，這已是其非常自然的常規(guī)。稍加留心即可發(fā)現(xiàn)，每個(gè)收銀臺(tái)上都有經(jīng)理的照片和電話，其中一個(gè)電話由當(dāng)值的總經(jīng)理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議。

　　越接近終端消費(fèi)群體，消費(fèi)者服務(wù)就越顯重要，超市正是最講究這種服務(wù)的行業(yè)之一。沃爾瑪管理層的“主動(dòng)管理”就是其貼近消費(fèi)者的一個(gè)重要方法，多年來運(yùn)行下來的效果也非常不錯(cuò)。顧客提出的小問題大多能當(dāng)場(chǎng)解決，大的意見則會(huì)傳遞到區(qū)域經(jīng)理甚至總監(jiān)處，在每周巡店時(shí)的開會(huì)時(shí)間詳細(xì)討論。有趣的是，沃爾瑪中國區(qū)的高管經(jīng)常會(huì)收到來自美國總部的“投訴信息”，因?yàn)樵谖譅柆斨袊墓俜骄W(wǎng)站上，“客戶服務(wù)”條目下的第一條就是“給總裁寫信”，任何人都能直接與其全球最高總裁聯(lián)系。像沃爾瑪這樣能越過重重層級(jí)，讓消費(fèi)者信息直接傳遞到最高層的公司，確實(shí)不多。

　　被動(dòng)接受顧客反饋顯然不夠，沃爾瑪也會(huì)主動(dòng)出擊。每個(gè)星期，在沃爾瑪?shù)拈T店里或者附近社區(qū)內(nèi)都會(huì)舉行一項(xiàng)叫“顧客下午茶”的活動(dòng)：一張桌子，幾把椅子，再端上新推出的面包和熟食請(qǐng)新老顧客品嘗。當(dāng)然，更重要的是在這種輕松愉悅的氛圍中與顧客進(jìn)行交流，在沃爾瑪購物有哪些不便之處和期待什么樣的改進(jìn)都是受歡迎的話題。

　　真正的消費(fèi)者服務(wù)并不僅是營運(yùn)層面與顧客的親密接觸，這只是一系列服務(wù)的最終體現(xiàn)，更多工作是在消費(fèi)者接觸不到的沃爾瑪后臺(tái)完成的。當(dāng)營運(yùn)部門在前臺(tái)門店圍著顧客轉(zhuǎn)時(shí)，沃爾瑪采購部的工作人員則忙于跟供應(yīng)商一起關(guān)注消費(fèi)者的需求變化。沃爾瑪通過 零售 鏈系統(tǒng)(Retail Links)與供應(yīng)商分享每日 或定期觀測(cè)到的每種商品的 銷售 與庫存情況，供應(yīng)商則將在沃爾瑪?shù)陜?nèi)或者自行進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)研結(jié)果拿來與沃爾瑪探討，以便確定當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡和不喜歡的商品都是什么。

　　看上去這只是一系列數(shù)據(jù)的匯集和交換，但消費(fèi)者習(xí)慣的微妙變化及各地區(qū)消費(fèi)者間的細(xì)微差別都隱藏其中，這些都是沃爾瑪做店面規(guī)劃的重要依據(jù)。事實(shí)上，這些每個(gè)市場(chǎng)獨(dú)有的大小趨勢(shì)并不容易發(fā)現(xiàn)，更不可能立刻看到，這在沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)體現(xiàn)得尤為明顯。比如在美國的沃爾瑪超市，清潔用品、紙品和個(gè)人護(hù)理用品陳列在不同的品類區(qū)域，但在中國，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者“買完了紙品要買肥皂，買完肥皂則自然而然要買香皂”，于是在美國被分門別類的3個(gè)品類在中國就按照消費(fèi)者習(xí)慣放在了一起。

　　另一個(gè)例子是食品。在“民以食為天”的中國，飲食問題尤其復(fù)雜。沃爾瑪最早采取“中外結(jié)合”的方法將其熟食部分為干酪、芝士等冷熟食和烤雞等熱熟食。不久后沃爾瑪就知道自己錯(cuò)了——冷熟食的柜臺(tái)前冷冷清清，賣烤雞的玻璃柜臺(tái)卻常人滿為患。為此，沃爾瑪很快調(diào)整了熟食部的結(jié)構(gòu)，逐漸增加鹵、辣、烤等各種口味的熱熟食以及凍熟食等中國消費(fèi)者喜歡的食品，并密切留意這些品種的銷售情況，以便進(jìn)一步調(diào)整。“整個(gè)過程挺快的，3個(gè)月后芝士什么的就退出門店了。沃爾瑪最大的特點(diǎn)就是善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。”張韌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說?，F(xiàn)在沃爾瑪已經(jīng)能夠根據(jù)整個(gè)中國各地區(qū)消費(fèi)者口味的區(qū)別來計(jì)劃 熟食部： 北京 有烤鴨，福建有佛跳墻，西邊主辣而東邊主甜。

　　隨著沃爾瑪在中國市場(chǎng)的深入，“西式奶酪不被中國人所接受”這樣簡單的商業(yè)智慧已經(jīng)遠(yuǎn)不足以應(yīng)付中國廣闊地域和多種消費(fèi)者習(xí)慣帶來的復(fù)雜差異性。大致的南北或東西差異不難了解，尤其是當(dāng)沃爾瑪?shù)慕^大部分管理層都來自當(dāng)?shù)貢r(shí)，但就某個(gè)具體商品而言，常識(shí)與經(jīng)驗(yàn)仍比不上實(shí)踐得來的消費(fèi)情報(bào)。這也是為什么沃爾瑪每年都會(huì)重新調(diào)整商品陳列方式，這種調(diào)整都是在營運(yùn)部、采購部等各個(gè)部門審慎商討后做出的決定。

　　“以前我們確實(shí)更講求一致性，比如水果罐頭，一開始全中國都是放兩到三組貨架。”沃爾瑪中國商品規(guī)劃及空間設(shè)計(jì)總監(jiān)曾勝利告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但營運(yùn)部發(fā)現(xiàn)，南方人偏愛新鮮水果，北方的消費(fèi)者喜歡將水果罐頭作為禮品，兩至三組貨架的貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了消費(fèi)需求。當(dāng)曾勝利得知這個(gè)長期觀察得出的結(jié)論后，迅速將北方的水果罐頭貨架添加到6至10組。

　　這種經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐論證的發(fā)現(xiàn)保證了沃爾瑪能將每次進(jìn)入不同地區(qū)后進(jìn)行的本土化試驗(yàn)的成本降到最低。這一點(diǎn)對(duì)于在當(dāng)下糟糕經(jīng)濟(jì)環(huán)境下全面進(jìn)入中國三四線城市的沃爾瑪尤為重要，因?yàn)樗仨殞㈤_店成本降到最低。幸運(yùn)的是，與消費(fèi)者多年的來往和觀察使沃爾瑪已經(jīng)總結(jié)出了一套如何在開店時(shí)盡可能“一步到位”以降低成本的“秘訣”，逛菜市場(chǎng)就是訣竅之一。每到一個(gè)全新的市場(chǎng)選址時(shí)，沃爾瑪人必做的功課就是去菜市場(chǎng)琢磨當(dāng)?shù)厝诉x購生鮮食品的特定習(xí)慣是什么。今年在昆明開出的沃爾瑪新店，很多貨架的設(shè)計(jì)就是學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)夭耸袌?chǎng)的，張韌表示。

　　菜市場(chǎng)不僅啟發(fā)了沃爾瑪中國的員工，其前全球CEO李斯閣在來中國巡店時(shí)也愛上了逛中國的傳統(tǒng)菜市場(chǎng)?，F(xiàn)在，來訪問沃爾瑪中國門店的美國同事都會(huì)被帶去“參觀”菜市場(chǎng)，在中國小販撈魚、抓魚、買賣新鮮甲魚的“壯觀”場(chǎng)面面前看得目瞪口呆?；厝ヒ院?，他們都理解了中國同事為什么要在店面中圈出一塊地方，并請(qǐng)專門人員設(shè)計(jì)并安裝諾大一個(gè)魚池。這一點(diǎn)正是沃爾瑪中國區(qū)總裁兼CEO陳耀昌引以為傲的地方。“賣場(chǎng)賣生鮮就是中國市場(chǎng)跟其它市場(chǎng)不一樣的地方。我們會(huì)去傳統(tǒng)菜市場(chǎng)看，也經(jīng)常去競爭對(duì)手那里看，他們也教會(huì)了我們很多。最終呈現(xiàn)出來的就是我們學(xué)習(xí)和借鑒的結(jié)果。”陳耀昌對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。