ZARA在中國有一群極為虔誠的學(xué)徒，美邦服飾則是其中最為勤奮的一員。為了學(xué)習(xí)ZARA，美邦在推出ME&CITY高端品牌后，不計成本地長期堅持大店模式，堅持門店由公司直營，希望通過提升 供應(yīng)鏈 的效率，改善經(jīng)營水平并降低庫存。但在這些方面的嘗試中，美邦卻敗下陣來。

    在堅守3年后，美邦高端品牌ME&CITY在上海時尚黃金圈的淮海路店最終選擇了關(guān)門大吉。此次關(guān)店究竟是源自表面所說的“高房租壓力”，還是美邦多品牌戰(zhàn)略失誤，抑或是快時尚模式在中國遭遇水土不服？

    一線調(diào)查

    百億 銷售 ，25億庫存，快時尚“畫虎不成反類犬”

    美邦庫存危機(jī)

    寸土寸金的上?；春Ｂ?，向來是時尚品牌的兵家必爭之地。而立志打造成中國版“ZARA”的美邦服飾旗下高端品牌ME&CITY，卻在堅守3年后，將其旗艦店從淮海路悄然撤離。

    盡管美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱“美邦”）交出了一份漂亮的成績單，其最新公布的2011年業(yè)績報告顯示，其全年產(chǎn)生營業(yè)收入逾99億元，同比增長33%。然而，站在百億俱樂部門口的美邦，卻遲遲未能解決高端品牌的短板。其2008年推出的針對“都市”消費人群的高端品牌ME&CITY，遲遲未能實現(xiàn)盈利。

    除了推出高端品牌，美邦董事長周成建還將企業(yè)轉(zhuǎn)型的“寶”押在了學(xué)習(xí)ZARA“快時尚”經(jīng)營模式上，希望通過提升供應(yīng)鏈的效率，以改善經(jīng)營水平并降低庫存。但在這一方面的嘗試，美邦亦不成功。

    ME&CITY盈利難題

    在ME&CITY市場總監(jiān)周龍看來，淮海路店的關(guān)門，主要是因為租金漲得太高，而該商圈的客戶群早已發(fā)生偏移，“五六年前和現(xiàn)在完全不同，以前適合大眾的品牌占多數(shù)。如今LV、愛馬仕等一線大牌已幾乎擠占了整條街。”

    周龍以“商業(yè)秘密”為由，未能告知ME&CITY淮海路店的年租金狀況，但據(jù)記者間接了解到，該面積超過2000平方米的門店，與C&A、H&M兩家品牌的門店相鄰，與ZARA的門店隔街相望，全年的租金在5000萬元左右。

    “事實上，多數(shù)品牌在該路段開店，盈利預(yù)期并不高，而更為在意其對品牌的提升。”一位熟悉美邦的行業(yè)人士向記者表示，周成建在2008年創(chuàng)立ME&CITY，此后他將美特斯·邦威（“美特斯·邦威”是美邦集團(tuán)品牌之一）和ME &CITY分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨立建立了一支從設(shè)計師到渠道推廣的團(tuán)隊。在自負(fù)盈虧之后，一直未能實現(xiàn)盈利的ME&CITY資金鏈驟緊，關(guān)閉淮海路旗艦店這樣的做法已在意料之中。

    在很多人看來，ME&CITY自推出后，一直在拖累美邦的業(yè)績。美邦的2009年第三季度財報顯示，雖然其營業(yè)總收入同比增長了7.88%，但凈利潤卻同比減少了57.5%，兩項數(shù)據(jù)均顯著低于市場預(yù)期。周成建當(dāng)時坦言，他創(chuàng)業(yè)15年來，這是公司出現(xiàn)的第一次季度負(fù)增長，“把這個財務(wù)報表一層一層剝下去，越看我心跳越快。”

    美邦的業(yè)績下滑，使得ME&CITY自面世便被推上了風(fēng)口浪尖。在創(chuàng)立之初，美邦已將2009年ME&CITY的銷售額設(shè)定在20億元的目標(biāo)上，但該年ME&CITY最終只獲得3.5億元的營業(yè)收入。2010年，ME&CITY的銷售額增長到6.9億元，但是依然遠(yuǎn)低于預(yù)期。據(jù)記者了解，到目前，ME&CITY仍未實現(xiàn)盈利。

    事實上，直到2011年，ME &CITY品牌依舊未能實現(xiàn)盈利。針對外界有關(guān)“美特斯·邦威和ME &CITY將再度合并”的消息，美邦高層回應(yīng)稱“并不屬實”，并表示，“ME &CITY盈利已在好轉(zhuǎn)，公司看好其未來”。
   多品牌戰(zhàn)略之失

    作為美邦多品牌戰(zhàn)略迄今為止最為重要的一次嘗試，ME &CITY是由美邦于2008年時創(chuàng)立。區(qū)別于美特斯·邦威針對“校園”的定位，ME &CITY目標(biāo)客戶群的定位從一開始即為都市白領(lǐng)，產(chǎn)品設(shè)計及售價均高于美特斯·邦威。

    ME&CITY品牌創(chuàng)辦之初，在被媒體問到“成功的機(jī)會在哪里”時，周成建回應(yīng)說，相比于眾多海外的大眾時尚品牌，美邦對中國市場的了解和研究更加透徹，針對中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略更為明晰，而國內(nèi)的同類品牌又不夠強(qiáng)大，這中間就有了需求的空缺。

    博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒表示，如果說拼命在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張店鋪數(shù)量，包括確立行業(yè)領(lǐng)先地位，是美邦在 上市 前的目標(biāo)和使命。那么在其上市后，如何向內(nèi)部管理環(huán)節(jié)要效益，以及如何提升其品牌附加值，成為擺在周成建面前必須面對的新課題。一家銷售規(guī)模上百億的企業(yè)，不可能將目光長期鎖定在低價基礎(chǔ)上的三四級市場。

    “美邦當(dāng)初很快打敗了佐丹奴等若干品牌，但如果缺乏品牌附加值，難保我們有一天會被ZARA或者優(yōu)衣庫消滅。”美邦高層表示。佐丹奴國際有限公司最新公布的2011年業(yè)績顯示，其去年全年銷售額為56.14億港元，較2010年的47.31億港元增長18.7%，已被美邦遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

    啟動多品牌戰(zhàn)略，讓品牌向上延伸，成為了美邦上市后，公司管理層的共識甚至是當(dāng)時的唯一選擇。

    但放眼整個服裝行業(yè)，仍鮮見品牌由低往高處成功延伸的案例。中國美術(shù)學(xué)院張辛可教授表示，國外已有服裝企業(yè)向下發(fā)展的先例，Prada成功之后推出定位稍低的品牌MiuMiu?；驈淖罡叨说?ldquo;高級定制”，發(fā)展出“高級成衣”，直至“普通成衣”。但在低端品牌的基礎(chǔ)上做高端，消費者往往會排斥。

    高劍鋒也認(rèn)為，盡管ME&CITY在創(chuàng)辦之初，即推出了請當(dāng)紅美劇《越獄》男主角Wentworth Miller代言的精妙策劃，但在設(shè)計與品牌上的不足，導(dǎo)致其遲遲未能獲得目標(biāo)消費群體的認(rèn)可。

    高庫存之憂

    但目前美邦所遇到的最大壓力，還非多品牌戰(zhàn)略給其帶來的困擾，而是創(chuàng)下其歷史紀(jì)錄的高庫存。美邦2011年三季報顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，與其2010年一季度的7億元存貨相比，增長了300%。

    申銀萬國證券發(fā)布的最新報告稱，美特斯·邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，屬正常運營庫存。但其余超過15億元的貨物皆為過季商品，已占美特斯·邦威32億元凈資產(chǎn)的近一半。

    業(yè)內(nèi)對企業(yè)庫存狀態(tài)的評定，一般通過庫銷比、庫存周轉(zhuǎn)率等多項指標(biāo)去衡量。一個最為簡單的算法是，庫存占當(dāng)即出貨額的10%左右屬正常，以美邦全年100億元，平均每季25億元的銷售額去衡量，其正常的過季庫存應(yīng)為2.5億~3億元為佳。對比美邦15億元的過季庫存，其庫存狀況值得擔(dān)憂。

    如此高的庫存是如何煉成的？中國第一紡織網(wǎng)首席分析師汪前進(jìn)認(rèn)為，這與其對市場的前期調(diào)研及追逐快時尚的營運模式有關(guān)。

    服裝行業(yè)的周期和其他產(chǎn)品不同。一般來說，品牌公司先把下一個銷售季節(jié)的款式設(shè)計出來，召開訂貨會，專賣店和經(jīng)銷商到會上選擇自己認(rèn)為符合顧客要求的產(chǎn)品，然后下訂單，企業(yè)再根據(jù)訂單和計劃人員的計劃計劃 生產(chǎn)，選擇一個特定的時間上市。

    服裝從設(shè)計到推向市場的周期約為一年，但一個系列的產(chǎn)品通常在商店里的出售周期為兩到三個月。因此，如果企業(yè)在設(shè)計服裝時不能很好地預(yù)測和把握新潮流，那么它想要做到控制庫存或是加快資金周轉(zhuǎn)就會相當(dāng)困難。

    美邦近年來一直熱衷于學(xué)習(xí)ZARA的“快時尚”模式，通過建立敏捷供應(yīng)鏈來提升經(jīng)營水平，以及有效降低庫存。其推出的ME&CITY品牌，更是在門店形象、直營模式等方面完全拷貝ZARA的快時尚模式。但快時尚模式的核心卻是供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作。“畫虎不成反類犬，這使得ME&CITY走向了快時尚的對面。”汪前進(jìn)說。

    不過美邦高管就此向本報回應(yīng)稱，相比于美邦100億元的銷售額，25億元的庫存并非太高，他們也正在通過折扣等手段，使得公司的高庫存問題得以緩解。