麥當勞的標準化運營和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡單的前臺+標準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務(wù)，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務(wù)的快速復制；同時，盡量標準化后臺的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當勞“簡單前臺與標準化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業(yè)績。

　　接下來我們看3個事例。

　　第一個是一個反例。在專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對后臺知識管理和運營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復制，所以這種頭重腳輕的運營模式始終限制著專業(yè)服務(wù)機構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標準化的后臺支持體系）。

　　直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個格局。上個世紀80年代安達信與IBM公司開始介入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個標準化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學習某一個或幾個模塊的功能比如財務(wù)和 物流 管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機構(gòu)就獲得了前所未有的機會，通過低成本和標準化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)。

　　當然，正面的例子也不少。一家知名的 房地產(chǎn) 企業(yè)董事長曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導力，并特別關(guān)注項目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項目總經(jīng)理應(yīng)該既能夠做臟活（指政府公關(guān)），也能干累活（指工程建設(shè)）。然而，培養(yǎng)一個全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來的，人家就辭職去拿地開發(fā)項目，自己發(fā)財去了。

　　后來，董事長想明白了，項目總經(jīng)理固然重要，后臺系統(tǒng)的標準化建設(shè)可能更重要。所以，董事長開始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺，比如公司財務(wù)部建立了投資和建設(shè)項目的成本模型，前端項目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預算、核算的工作均由財務(wù)部通過IT系統(tǒng)來處理。

　　最后的故事可能更有趣，也更有說服力。

　　許多10年前名噪一時的保健品公司現(xiàn)在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉(zhuǎn)型為我國日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長的時候，我就向他討教這個問題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見寬的宣傳板，宣傳板的標題是“木工思維的啟示”。

　　在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個佛龕作品所需的詳細設(shè)計和工藝標準卻有11張，另外還有3張數(shù)據(jù)表格。而第二塊板上粘貼的則是國內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標準，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設(shè)計和工藝規(guī)范。

　　圖形就是最好的語言。兩相對照，結(jié)論十分清晰：11頁詳細的標準化工序降低了對木匠技能的需求，而2頁模糊不清的工藝規(guī)范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長的話說，有了標準和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗所能完成的活計；憑借標準化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達到國際的水準。

　　按照麥當勞模式，那就是，B類人才，也能創(chuàng)造A類業(yè)績。