——從財務(wù)角度看TCL、長虹和中石油的戰(zhàn)略決策失誤
中國國內(nèi)首屈一指的企業(yè)聯(lián)想集團兼并了頂級的IBM個人電腦業(yè)務(wù)，新東方教育集團在納斯達克的光榮榜上名利雙收。QQ可愛的身板進軍海外，民族品牌的崛起讓大眾這個曾經(jīng)的汽車帝王如坐針氈。百度一夜之間成就了李彥宏的網(wǎng)絡(luò)神話，滬深股市也在一夜之間將德隆這個企業(yè)大鱷痛殺于馬下。
戰(zhàn)場上仇人見面分外眼紅，大魚吃小魚，攻城拔寨，忙得不亦樂乎，心理戰(zhàn)也是玩得出神入化。然而我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)硝煙散盡，最終能生存下來，并坐上行業(yè)頭把交椅的還是那些理智的戰(zhàn)略家，因為他們能夠?qū)⑵髽I(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略完美地結(jié)合。而那些在國際市場上敗下陣來的企業(yè)家們痛定思痛，或者尋求契機東山再起，或者遠走他鄉(xiāng)隱姓埋名，這些失意的英雄悲則悲矣，留給我們的卻是理智的思考和理性的生存。
以TCL,長虹，和中石油為例，我們來看一下這些企業(yè)怎樣重復(fù)著昨天的故事，怎樣在財務(wù)向左，戰(zhàn)略向右的雙手互博的戰(zhàn)略失誤下，做出了不夠理性甚至完全非理性的決策行為。
掩耳盜鈴版---TCL的困境
2002年10月29日，TCL以820萬歐元收購虧損的德國施耐德集團；2004年初，與法國湯姆遜公司進行彩電業(yè)務(wù)合資，2004年5月，又對阿爾卡特的手機部門進行了兼并。然而截至目前，TCL集團在２００４年成立的兩個合資公司――ＴＴＥ（ＴＣＬ－湯姆遜電子）和Ｔ＆Ａ（ＴＣＬ－阿爾卡特手機有限公司）不但沒有給集團帶來意想中的中國國際化和質(zhì)量管理的優(yōu)勢，而且還持續(xù)拖累了整個集團的盈利性。集團由2004年的凈利潤兩億多元轉(zhuǎn)而陷入2005年虧損3億多元的困境。雖然經(jīng)過努力，TCL在北美的業(yè)務(wù)逐步好轉(zhuǎn)，但是其歐洲業(yè)務(wù)卻一直停滯不前，始終未見有走出巨額虧損困境的跡象，并成為妨礙TCL整體盈利的最大障礙。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，TCL在歐洲的彩電業(yè)務(wù)虧損達7.58億港元。
在長期巨額虧損的財務(wù)壓力下，李東生只能無奈地選擇推出TCL在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業(yè)務(wù)。2006年10月31日，TCL集團與TTE、湯姆遜、以及TCL多媒體3家公司就TTE歐洲業(yè)務(wù)達成協(xié)議：TTE將從2006年10月底至11月初，通過友好的方式結(jié)束其在歐洲的業(yè)務(wù)，并開始實施新的重組方案：終止除了OEM之外所有電視機的銷售和營銷活動；對目前在歐洲從事這塊業(yè)務(wù)的大部分員工，以及部分附屬公司進行重組；視情況調(diào)整歐洲的資產(chǎn)和庫存。在此之前，TTE歐洲公司除了OEM外，其余業(yè)務(wù)均處于巨額虧損狀態(tài)之下。
TCL對外這樣解釋它做出的決策：“一方面以負責(zé)任的企業(yè)的姿態(tài)保住了其在歐洲的聲譽；另一方面，在注重短期利益、爭取短期內(nèi)盡早實現(xiàn)贏利的同時，兼顧了長遠利益，保留了TCL在歐洲重新發(fā)展的機會，為未來恢復(fù)贏利能力奠定基礎(chǔ)。”
相信這一決策是TCL集團的管理層經(jīng)過了種種考慮后所選擇的方案，然而，我們也不得不指出，這樣的調(diào)整既是治標(biāo)不治本的措施，也是對股東不負責(zé)任的做法。
早在2006年初，我們在對TCL年報中所公布數(shù)字的分析中，就得出了這樣的結(jié)論：TCL集團在經(jīng)歷了兩起大規(guī)模的國際化并購后，集團整體創(chuàng)造價值的能力已經(jīng)為負，同時，也明顯表現(xiàn)出可利用資金欠缺的情形。這種情況下，TCL應(yīng)當(dāng)采取修剪的策略，大規(guī)模重組投資的組合，對于虧損的業(yè)務(wù)和部分前景尚不明朗的業(yè)務(wù)進行清理，來改善股東的利益。
然而，TCL集團之后的決策，只是在進行小規(guī)模的調(diào)整和部分歐洲業(yè)務(wù)的重組，這顯然是遠遠不夠的。因為在當(dāng)時的情況下，寄希望于通過小規(guī)模的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整或者出售集團整體下的一小塊業(yè)務(wù)，以得到的現(xiàn)金來提升整個集團的贏利性，無異于杯水車薪。
出于一個基本的商業(yè)常識，除非在一個投機性極強的市場里面，否則，任何業(yè)務(wù)都會有一個在一段時期內(nèi)比較穩(wěn)定的投入產(chǎn)出比，不可能突然間得到出人意料的利潤。因此，世界上任何一家企業(yè)的管理者，或者歷史上任何偉大的管理者，都不敢承諾在沒有投入或僅靠很小投入的情況下，給股東帶來力挽狂瀾的回報。
誠然，通過調(diào)整和出售一部分業(yè)務(wù)，TCL今年的年報數(shù)字看上去會好看一些。然而我們要問的是，這樣短期的、賬面上的贏利能把TCL帶出巨額虧損的泥潭嗎？如果其仍舊沒有斷臂求生的決心和手段，企業(yè)關(guān)于長期贏利性甚至資產(chǎn)安全性的許諾如何實現(xiàn)？股東的利益又如何得到保障？
制勝寶典：企業(yè)需要根據(jù)自己制訂的總體合作和競爭戰(zhàn)略而制訂公司的財務(wù)戰(zhàn)略，通過財務(wù)戰(zhàn)略的制訂更合理地使用財務(wù)資源，為企業(yè)的競爭策略提供支持?？v觀TCL和TTE的海外收購策略，并不能看出TCL的財務(wù)戰(zhàn)略可以長遠地支持它的發(fā)展，更別說贏利了。當(dāng)一個企業(yè)在為生存而奔忙的時候，是沒有權(quán)利也沒有能力經(jīng)受財力上的大起大落的。
搬石頭砸腳版---越走越錯的長虹
2006年6月16日，國際品牌實驗室公布的評估數(shù)據(jù)顯示，“長虹”品牌的無形資產(chǎn)價值高達330.73億元，成為中國家電行業(yè)品牌價值快速提升的典范；而且自2005年起，長虹一直位列世界品牌500強。然而，由于經(jīng)營不善，早在2004年，四川長虹已經(jīng)開始虧損37億元之多；直到2005年底，長虹的未分配利潤也就是公司內(nèi)部的可用資金仍然是負數(shù)。
此時的長虹，雖然創(chuàng)造價值的能力是正的，卻明顯處于可利用資金短缺的境況中。換句話說，以長虹現(xiàn)有的資金結(jié)構(gòu)，其所能籌調(diào)的資金并不足以有效支撐它的日常運營，企業(yè)面臨著嚴重的財務(wù)風(fēng)險。而企業(yè)任何一個經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程都是一個“現(xiàn)金――資產(chǎn)――現(xiàn)金”的循環(huán)，在這個過程中如果資金流短缺，那么循環(huán)就會斷掉，企業(yè)的戰(zhàn)略實施過程就無法完成。如果企業(yè)缺乏應(yīng)付日常各種應(yīng)付款項和營運償付到期債務(wù)的現(xiàn)金，再好的戰(zhàn)略也難避免破產(chǎn)的命運，不僅達不到預(yù)期的贏利目標(biāo)，甚至可能連本金和原始投資都收不回來。
因此，處于這樣危險的境地時，如果進行理性的評估和判斷，長虹應(yīng)當(dāng)采取如下的措施：調(diào)整產(chǎn)品組合，淘汰低邊際利潤率和低周轉(zhuǎn)的產(chǎn)品，從而降低銷售增長率到現(xiàn)有融資能力可支持的水平；或采取更為積極的融資政策，發(fā)行新股，改變財務(wù)杠桿比率或分紅政策，增加企業(yè)可利用的資金，從而提高企業(yè)支持銷售增長的能力。
不幸的是，長虹仍舊在大量“花錢”：召開大規(guī)模經(jīng)銷商會議；加大央視廣告投放量；加大各種媒體的廣告投放；耗資6000萬理順全國維修商的糾紛；提供4000萬元為員工普漲工資；投入5000萬元加大基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)力度；投資筆記本DVD等數(shù)碼領(lǐng)域作為新的產(chǎn)業(yè)增長點；首期投資１０００萬美元在中國長虹歐洲電器有限公司捷克項目……
長虹的做法，是抽調(diào)本來就很難支撐公司日常運營的資金，去支撐更為激進的投資政策。這就如同一個人本來肝火就很旺，正確的做法是想辦法把火降下來，或者補補除了肝以外的五臟六腑，結(jié)果他卻猛吃補藥繼續(xù)“補”他的肝火。
分析長虹2005年的財務(wù)報表可以知道，其如今的巨額投資多數(shù)依靠借貸，而且是短期資金在支撐。如此大量地利用短期負債，結(jié)果會導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險的增加。這是因為：第一，如果企業(yè)短期借款的比重高，還款期已臨近，則預(yù)示企業(yè)近期需要大量的資金。短期負債要求企業(yè)在短期內(nèi)拿出足夠的資金償還，企業(yè)屆時如果資金計劃 不當(dāng)，就會陷入財務(wù)危機。一般企業(yè)進行一項長期投資，到第四、五年才能有現(xiàn)金流入，如果利用短期籌資，在頭幾年里，投資項目還沒有帶來收益，企業(yè)就會面臨很大的負擔(dān)和風(fēng)險。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資，就可以從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負債了。第二，長期投資戰(zhàn)略需要穩(wěn)定、持續(xù)的現(xiàn)金流做支撐，才能保證順利實施下去，一旦短期借款不能延續(xù)下去，就會導(dǎo)致整個項目經(jīng)營運作的循環(huán)鏈斷裂，從而致使戰(zhàn)略失敗。
制勝寶典：類似長虹這樣的企業(yè)，需要的是調(diào)整戰(zhàn)略，集中能力投入一個產(chǎn)業(yè)之中，變投機為持續(xù)性的投資，培養(yǎng)自己真正的核心競爭能力，否則只會讓財務(wù)風(fēng)險拖垮自己。
得過且過版――資源閑置的中石油
當(dāng)TCL和長虹還在現(xiàn)金短缺的窘境中舉步維艱的時候，中石油卻已經(jīng)在享受充裕的資金所帶來的成功的快感了。
在全球能源領(lǐng)域權(quán)威機構(gòu)普氏能源（Platts）發(fā)布的2006年全球能源企業(yè)250強的排名中，中石油連續(xù)第5年摘取了亞太地區(qū)能源企業(yè)的桂冠。以2005年度的業(yè)績論，中石油以1333.6億元的凈利潤，超過日本豐田公司成為亞洲最賺錢的公司，這也刷新了其上市以來的贏利紀錄，凈利潤增幅高達28.4%。
與前兩家公司大相徑庭的是，作為國家重點扶持的企業(yè)，中石油現(xiàn)階段的贏利能力和籌資能力是毋庸置疑的?？墒牵S著國際能源市場的普遍萎縮，石油開采的成本越來越高，石油市場的競爭也開始激烈起來。我們不得不提醒，中石油的贏利能力和籌資能力已經(jīng)過強，而投資活動卻不夠活躍。也就是說，中石油所面臨的質(zhì)疑是：其現(xiàn)有的投資能否確保公司贏利的長期穩(wěn)定并持續(xù)增長？
當(dāng)企業(yè)被推到一個行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位后，就不可避免地要面對新的發(fā)展瓶頸。比如，聯(lián)想的銷售額達到400億元時，想繼續(xù)追求10％的高成長速度就不再容易，因為市場總量的增長達不到企業(yè)的增長要求。經(jīng)營擴張上的過度投入會造成企業(yè)的過度成本，致使企業(yè)失去競爭力。此時，企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，就需要尋找新的投資機會。
顯然，中石油今天所面臨的，正是這樣的瓶頸。
因此，以中石油目前的財務(wù)狀況，本應(yīng)當(dāng)采取充分利用閑置的現(xiàn)金剩余做資本調(diào)整來增強企業(yè)的經(jīng)營效益這種積極的投資戰(zhàn)略。也就是說，它現(xiàn)在要做的，是積極地參與投資活動，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的融資能力，投資于未來會給企業(yè)帶來贏利的項目，來確保產(chǎn)出和贏利性不會下降，或者投入資金改善企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，加強內(nèi)部控制，增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，提高運營效率以降低成本。
然而很遺憾，分析中石油香港上市公布的財務(wù)報表我們發(fā)現(xiàn)，它在2004年就已經(jīng)出現(xiàn)融資能力剩余，2005年這種現(xiàn)象并沒有得到改善，反而更加嚴重。這就意味著，中石油明顯地采用了過于保守的財務(wù)戰(zhàn)略，使得近年企業(yè)的籌集資金一直處于閑置的狀態(tài)。這種做法對企業(yè)的現(xiàn)金資源造成了巨大的浪費，并且從長遠來看，會造成發(fā)展能力不足，起碼不足以支撐公司現(xiàn)有的贏利水平和發(fā)展趨勢。
另一方面，中石油現(xiàn)在所采取的財務(wù)戰(zhàn)略，還會使企業(yè)的價值被低估，或發(fā)揮不出自身的發(fā)展?jié)摿?，換句話說，它損害了股東的股份價值，甚至?xí)稒C冒險家展開收購。
雖然作為一家國有企業(yè)，中石油不用擔(dān)心會被惡意收購，但是一個更為嚴肅且嚴重的問題卻不容忽視：中石油以現(xiàn)有的投資頻率和規(guī)模，如何才能滿足我國日益增長的石油需求？在全球能源短缺的情況下，它如何為國內(nèi)企業(yè)提供足夠的石油材料？這不僅關(guān)系著中石油能否獲得更多的贏利空間，而且進一步對中國企業(yè)的資金融通和尋找投資贏利點的能力進行了一次全面的考問。
制勝寶典：財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。需要注意的是，一個好的公司財務(wù)戰(zhàn)略包括但不僅止于對公司財務(wù)技術(shù)的正確運用，它能夠通過降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險，可觀地增加公司所創(chuàng)造的股份價值。
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