據(jù)說比爾翁肯(Bill Oncken)曾發(fā)明一個(gè)有趣的理論——「背上的猴子」。他所謂的「猴子」，是指「下一個(gè)動(dòng)作」。比如一位領(lǐng)導(dǎo)在走道上碰到一位部屬，下屬說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個(gè)問題。」于是領(lǐng)導(dǎo)便站在走道上專心聽他細(xì)述問題的來龍去脈，一站便是半個(gè)小時(shí)，既耽擱了原先你要做的事，也發(fā)現(xiàn)所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但并不足以做出任何決策。于是領(lǐng)導(dǎo)說：「我現(xiàn)在沒時(shí)間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。」

    在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時(shí)彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當(dāng)你表示要考慮一下再談時(shí)，猴子便移轉(zhuǎn)到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監(jiān)督者，他會(huì)三不五時(shí)跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」如果你的解決方式他不滿意，他會(huì)強(qiáng)迫你去做這件原本他該做的事。

    這其實(shí)說的是一個(gè)“責(zé)任歸屬”的問題。這不僅出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，在不同部門之間，如財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間也經(jīng)常會(huì)有此猴子亂竄之現(xiàn)象。

    比如說，業(yè)務(wù)部門在做業(yè)務(wù)決策時(shí)，比如營(yíng)銷部門想做一個(gè)大型促銷活動(dòng)，或者是研發(fā)部門想上一個(gè)新產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候老板不放心，找到財(cái)務(wù)經(jīng)理，說，“來，幫我看一下”，財(cái)務(wù)經(jīng)理沒辦法，說，“好吧”。于是事情就落在財(cái)務(wù)頭上，猴子就從老板這跳到財(cái)務(wù)經(jīng)理背上了。可是，財(cái)務(wù)人員卻難以判斷一個(gè)促銷活動(dòng)開展的必要性，也沒經(jīng)驗(yàn)去理解一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)的合理性，一時(shí)兩難。因?yàn)椋@已經(jīng)超出財(cái)務(wù)“反映與監(jiān)督”這兩個(gè)基本職責(zé)范圍。從“責(zé)任歸屬”來說，做決策是業(yè)務(wù)部門的事，把決策過程與結(jié)果透明化那是財(cái)務(wù)的事，如果財(cái)務(wù)冒然背上這只猴子，自己難受不說，還可能會(huì)壞事。

    另有一個(gè)例子，一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用開支很大，老板很不滿意，把財(cái)務(wù)叫過來，罵一頓，“你們是怎么控制費(fèi)用的？！趕緊去想想如何控制費(fèi)用？！”財(cái)務(wù)于是心驚肉跳的出去開始琢磨如何控制費(fèi)用。這又是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)背猴子的案例。如果實(shí)際花錢的銷售部門不去琢磨，財(cái)務(wù)部門哪能整出有效的措施來？

    還有預(yù)算管理方面，大家不厭其煩的反復(fù)強(qiáng)調(diào)說，“預(yù)算是業(yè)務(wù)部門的預(yù)算，而不是財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，大家理解后，這只猴子就跳不到財(cái)務(wù)的背上了。