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  2013年10月04日       
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財務(wù)管控,一般而言,均指應(yīng)對集團企業(yè)的集團管控(具體參見趙梅陽《科學(xué)分類,動態(tài)評價》)。對于我國集團企業(yè)發(fā)展存在的問題,表現(xiàn)為集團下屬分、子公司的財務(wù)管理各自為政、觀念落后、配合不力、監(jiān)管乏術(shù)以及財務(wù)失真等問題。由此造成了集團企業(yè)整體費用支出失控、對外投資泛濫、融資混亂,影響著集團企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展。

探尋財務(wù)管控的目的,無非是使所屬企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。同時為了加強監(jiān)管,避免因失控而出現(xiàn)的集團企業(yè)顯性或隱性資產(chǎn)流失, 形成集團企業(yè)一盤棋,達成大財務(wù)概念。在操作手法上可以采取財務(wù)資源的統(tǒng)一配置,資金的集中調(diào)度,預(yù)決算管理以及配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好分子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營成本、財務(wù)指標等諸多方面的控制和管理。

財務(wù)管控從功能定位上來講,可以分為財務(wù)制度、財務(wù)人員、財務(wù)權(quán)限、審計監(jiān)察以及風(fēng)險內(nèi)控五大部分;其中財務(wù)權(quán)限又包括融資管理、資產(chǎn)管理、資金管理、財務(wù)預(yù)算以及對外擔(dān)保的權(quán)限管理。構(gòu)建集團企業(yè)財務(wù)管控相關(guān)功能定位,筆者認為,可以從以下原則進行考慮。

原則一:產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)的結(jié)合

集團企業(yè)財務(wù)管控應(yīng)該以產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)為基本依據(jù),集團母子公司是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系,集團母公司對子公司的控制權(quán)與管理權(quán)的基礎(chǔ)來自產(chǎn)權(quán)本身,這是受到國家法律保護的。因此,構(gòu)建母子公司財務(wù)管控,應(yīng)該根據(jù)母子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),來確定對下屬公司財務(wù)管控。

產(chǎn)權(quán)關(guān)系受到法律保護,并不因為出資人的變化與自由,在紛紛揚揚的國美內(nèi)耗戰(zhàn)中就充分體現(xiàn)了這一點,以此,財務(wù)管控的基于的出發(fā)點也在這里。

原則二:高級專業(yè)人才與職能人員的互補

財務(wù)管控應(yīng)該匹配集團企業(yè)較高專業(yè)財務(wù)人員,以實施母子公司的財務(wù)管控。在實施過程中,相應(yīng)充實財務(wù)管控的職能部門人員,使管控的職能落實到位。在國家的各種涉及財稅的法律或規(guī)定中,均有涉及。如對于監(jiān)事會、內(nèi)審人員明確規(guī)定必須有(至少)一名財務(wù)方面的專業(yè)人員。

原則三:組織的流程化管理與權(quán)責(zé)相匹配

財務(wù)管控基于組織的流程化管理,管控的權(quán)責(zé)分配涉及集團企業(yè)董事會、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)部門、各下屬公司。各層級母子公司在財務(wù)管控活動中扮演不同的角色。

原則四:分類財務(wù)管控的原則

依據(jù)分子公司的貢獻及戰(zhàn)略特點,參照戰(zhàn)略相關(guān)性及股權(quán)結(jié)構(gòu),將集團企業(yè)下屬公司進行分類財務(wù)管控。戰(zhàn)略相關(guān)性,體現(xiàn)了集團企業(yè)對于公司未來業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一分類管理,積極培養(yǎng)核心重點業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略取向。股權(quán)結(jié)構(gòu),體現(xiàn)了母公司對于分子公司的管控程度,與戰(zhàn)略相關(guān)性程度越高的業(yè)務(wù),越要加強財務(wù)管控。

原則五:權(quán)變思想貫穿始終

在財務(wù)管控過程中,要保證管控工作的高效率,在環(huán)境條件、管理對象和管理目標三者發(fā)生變化時,施加影響和作用的種類和程度也應(yīng)有所變化,即管理手段和方式也應(yīng)該發(fā)生變化。集團企業(yè)財務(wù)管控也同樣不是一成不變的,需要定期或不定期加以反思總結(jié),借鑒學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的-全球品牌網(wǎng)-先進管理經(jīng)驗,不斷完善和發(fā)展。

為切實落實功能定位,財務(wù)管控的權(quán)責(zé)可以分為三類,分別是決策部門、職能部門和支持部門。其中決策部門包括財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算委員會,總經(jīng)理,董事會等。董事會主要通過授權(quán)管理制度進行管控,對公司總經(jīng)理提請的財務(wù)預(yù)算進行批準執(zhí)行。集團企業(yè)作為實際出資人,通過集團企業(yè)董事會來行使權(quán)利??偨?jīng)理是公司財務(wù)管控工作全面負責(zé),包括審批各種會計管理體制及政策及合并財務(wù)報表,組織開展集團年度預(yù)算編制工作,在董事會授權(quán)內(nèi)審批銀行貸款籌資方案及計劃,審批外派財務(wù)人員方案及權(quán)限內(nèi)的資金審批權(quán),年度采取預(yù)算審核權(quán),年度預(yù)算內(nèi)調(diào)整的審批權(quán)等以及經(jīng)營責(zé)任、專項審計及離任審計計劃的審批。其中職能部門包括與財務(wù)職能相關(guān)的財務(wù)部等,具體負責(zé)財務(wù)管控的事務(wù)性工作。支持部門指一些行政等相關(guān)的部門,主要負責(zé)實施所需人力資源規(guī)劃,行政支持,外派財務(wù)人員的任命、外派手續(xù)辦理,協(xié)助考核等。

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隨機讀管理故事:《優(yōu)勢》
三人出門,一帶傘,一帶拐杖,一空手?;貋頃r,拿傘的濕透了,拿拐杖的跌傷了,第三個好好的。原來,雨來時有傘的大膽地走,卻被淋濕了;走泥路時,拄拐杖的莽撞地走,時常跌倒;什么都沒有的,大雨來時躲著走,路不好時小心走,反倒無事。

境界思維:很多時候,我們不是敗在缺陷上,而是敗在優(yōu)勢里。

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