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  2013年10月04日       
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 公司價值是CFO與CEO的交匯點,從公司價值出發(fā),二者的利益趨向一致。

  越來越多的CFO已經(jīng)從傳統(tǒng)會計核算和財務(wù)管理的角色中有所轉(zhuǎn)變,他們在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的變革階段起著重要作用,廣泛地參與到資本運營 、員工薪酬計劃、戰(zhàn)略決策等角色中去。

  作為首席執(zhí)行官,如果沒有人為他們提供指引、鼓勵或糾正,那只能成為“孤獨的將軍”。而能夠與之溝通默契、并肩作戰(zhàn)的CFO無疑是“將軍”最青睞的“副官”。

  CFO是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一,是掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)(財務(wù)信息)和血液系統(tǒng)(現(xiàn)金資源)的靈魂人物。很多公司的CFO開始負(fù)責(zé)企業(yè)整個戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)文件的設(shè)計,在企業(yè)并購中扮演著異常重要的角色,甚至可能掌管著信息技術(shù)設(shè)施。而在資本運營 大行其道的今天,CFO還要擔(dān)當(dāng)維系公司與投資者關(guān)系的橋梁,與投資者保持親善的關(guān)系是籌集資金的前提。

  荷蘭威科集團英國分公司首席執(zhí)行官CathyWolfe女士在接受本刊采訪時表示,在一個大型公司的運作中,CFO通常兼具溝通資本市場和公司內(nèi)部財務(wù)管理的雙重角色,并且充滿挑戰(zhàn)。“對CFO最重要的支持是CEO能夠充分授權(quán),讓他們更加有效的傳遞信息。”CathyWolfe舉例說,CFO要學(xué)會制定和呈現(xiàn)適當(dāng)?shù)呢攧?wù)報告給老板,去掉不必要的部分,真正的騰出時間幫助高層管理生意,“比如在英國,我們的財務(wù)報告減少了20%的內(nèi)容,當(dāng)然是我們認(rèn)為重復(fù)的內(nèi)容。這其中CFO扮演了發(fā)現(xiàn)和主導(dǎo)的角色。”

  威科集團總部位于荷蘭的阿姆斯特丹,業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、北美、亞太以及拉丁美洲的40個國家,全球約有2萬名員工,2010年收入為35.56億歐元。威科集團英國分公司為全球稅務(wù)、會計、雇傭、人力資源、醫(yī)療衛(wèi)生等領(lǐng)域提供信息和軟件等服務(wù),業(yè)務(wù)品牌包括CCH、Croner、SimplyPersonnel等。CathyWolfe自1993年加入CCH產(chǎn)品管理團隊以來,曾在出版、銷售、市場團隊擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)工作,如今作為CEO,她感到頗為幸運的是有一個很優(yōu)秀的CFO,“她不僅專業(yè)技能卓越,同時也能非常有戰(zhàn)略眼光的看待生意,積極的參與到項目發(fā)展中,討論發(fā)展方案,共同創(chuàng)造價值。”

  小結(jié):由此可見,一個受到CEO歡迎的CFO,一定是能夠從公司戰(zhàn)略角度思考問題的。CFO看問題不能僅僅從自己財務(wù)部門的利益出發(fā),而是要站在公司戰(zhàn)略高度來思考問題。公司價值是CFO與CEO的交匯點,從公司價值出發(fā),二者的利益趨向一致。但這需要CFO具備在壓力下堅持原則的能力。在一定程度上,CFO的職責(zé)就是拉緊CEO的“韁繩”,盡管這需要勇氣和信心。堅持專業(yè)的判斷以及誠實的原則直到最后,也是CFO最可貴的品質(zhì)。即使這樣的CFO被某個短視的老板強迫離開公司,其他更多有遠(yuǎn)見的CEO會在公司門口迎接他們。其實很多CEO并不喜歡僅對其表現(xiàn)出敬意的CFO.那些敢于在發(fā)表對企業(yè)戰(zhàn)略的意見時沖撞CEO的CFO們其實是CEO們心目中理想的人選,畢竟在某些領(lǐng)域,CFO的專業(yè)性也許正是CEO的短版。

 

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隨機讀管理故事:《買復(fù)印紙的困惑》
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了,買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫,三張復(fù)印紙,怎么夠,我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看,又叫,你怎么買了B5的,我要的是A4的。員工過了幾天,買了三摞A4的復(fù)印紙回來,老板罵道:怎么買了一個星期,才買好?員工回:你又沒有說什么時候要。一個買復(fù)印紙的小事,員工跑了三趟,老板氣了三次。老板會搖頭嘆道,員工執(zhí)行力太差了!員工心里會說,老板能力欠缺,連個任務(wù)都交待不清楚,只會支使下屬白忙活!
點評:
行事前一定要做講清結(jié)果,講清后果,溝通到位。
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