如何提升公司的價(jià)值創(chuàng)造能力?首先要從EVA的計(jì)算公式出發(fā),結(jié)合中航工業(yè)黎明公司(下稱“黎明公司”)的實(shí)際,對計(jì)算EVA的各個(gè)因素進(jìn)行逐項(xiàng)分析和挖潛,提出各個(gè)因素的改善措施,實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理。
在損益類影響因素方面,黎明公司加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制,通過EVA為核心的管理奠定效益提升的基礎(chǔ)。
建立以EVA為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。近幾年來,黎明公司通過對整體EVA影響因素的分析,根據(jù)下轄各單位生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點(diǎn),對機(jī)關(guān)、部、處等成本中心,按照預(yù)算目標(biāo),建立了新產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)成本、重點(diǎn)可控費(fèi)用、內(nèi)部EVA等考核指標(biāo);對事業(yè)部等利潤中心建立了EVA、利潤總額等考核指標(biāo);對全資及控股子公司等投資中心建立了利潤總額、應(yīng)收賬款比率、EVA等指標(biāo)。
同時(shí),黎明公司深入成本控制源頭,開展專項(xiàng)治理。以占收入規(guī)模比重較大的重點(diǎn)型號產(chǎn)品為載體,大力開展基于信息網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)協(xié)同,降低主輔材料消耗,完善數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)體系和硬件系統(tǒng),規(guī)范了產(chǎn)品研發(fā)流程,對企業(yè)資源計(jì)劃等環(huán)節(jié)進(jìn)行精益管理,拉動(dòng)了公司整個(gè)制造體系的改進(jìn)。
黎明公司創(chuàng)新定價(jià)模式,引領(lǐng)規(guī)模與效益協(xié)調(diào)發(fā)展:按照產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn),對于產(chǎn)品銷售價(jià)格,營造自身比較優(yōu)勢;對于內(nèi)部成本流轉(zhuǎn)價(jià)格,采用市場價(jià)格倒推內(nèi)部成本模式;對于軍品批產(chǎn)產(chǎn)品制定定額成本,最終將內(nèi)部成本目標(biāo)分解到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié),為成本控制提供標(biāo)準(zhǔn)。
2010年,黎明公司提出了“創(chuàng)建黎明精益制造管理系統(tǒng)”,利用ERP系統(tǒng)整合資源并進(jìn)行計(jì)劃管理,推進(jìn)生產(chǎn)管控平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè),保證了生產(chǎn)的連續(xù)性,又避免了生產(chǎn)線上及庫房里積壓過多的半成品。
同時(shí),開展應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù),優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。公司將應(yīng)收賬款變賣給中航財(cái)務(wù)公司,用轉(zhuǎn)讓應(yīng)收賬款收款權(quán)獲得的資金,壓縮銀行貸款額度,減少資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債額度,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用水平。
在EVA的公式中,帶息流動(dòng)負(fù)債是要產(chǎn)生資本占用成本的。黎明公司通過法人透支、資金集中管理與回注,有效降低了帶息流動(dòng)負(fù)債規(guī)模。
點(diǎn)評中國核工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部副主任王世鑫:黎明公司把EVA與價(jià)值鏈結(jié)合起來的考核方式很有借鑒意義。
國資委實(shí)行EVA指標(biāo)考核是一種指導(dǎo)思想。從自身實(shí)踐出發(fā),在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分類考核,更有利于企業(yè)價(jià)值和管理水平的提升。
寧波工程學(xué)院教授王菁華:把EVA與價(jià)值鏈結(jié)合這一做法有較大提升空間。之所以稱之為全價(jià)值鏈管理,就是說這種關(guān)系的成效不僅僅體現(xiàn)在公司價(jià)值的提升上,還包括在企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制及隱形成本管理等方面,全價(jià)值鏈管理的理念都要貫穿始終。