各大中型國有企業(yè)、集團(tuán)公司、上市公司、擬上市公司、改制和擬改制企業(yè)、銀行、證券公司董事長、總經(jīng)

課程收獲

通過一線的政策解讀，豐富的案例分析，引導(dǎo)中央企業(yè)突破管理瓶頸、提高管理水平、完善管理創(chuàng)新機(jī)制、改善綜合績效，把中央企業(yè)管理提升活動引向深入，全面提升中央企業(yè)管理水平。

課程大綱

【模塊一】中央企業(yè)管理現(xiàn)狀與問題1、國企改革歷程與央企近年發(fā)展現(xiàn)狀2、從典型案例看央企管理問題3、央企管理問題剖析——體制問題與機(jī)制問題4、央企改革發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級5、央企管理提升與內(nèi)涵式發(fā)展

【模塊二】中央企業(yè)投資并購與財(cái)務(wù)管理

1、近年央企投資并購市場圖景

2、央企投資并購的風(fēng)險(xiǎn)解析：投資風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)與整合風(fēng)險(xiǎn)

3、投資決策管理是保障并購成功的關(guān)鍵：投資決策的組織、流程、制度與項(xiàng)目管理優(yōu)化

4、全面預(yù)算管理是企業(yè)提升財(cái)務(wù)管控能力的關(guān)鍵：戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營計(jì)劃制定、資源配置鏈接與全面預(yù)算制定；公司預(yù)算與單元預(yù)算的平衡；預(yù)算執(zhí)行跟蹤分析與考核激勵；預(yù)算控制的反饋機(jī)制與差異分析5、成功的投資并購：并購重組的方案設(shè)計(jì)；確定收購對象；收購企業(yè)的一般程序與階段重點(diǎn)；并購后企業(yè)整合的關(guān)鍵

【模塊三】中央企業(yè)流程管理與管理信息化

1、優(yōu)化央企流程管理提升企業(yè)經(jīng)營效率：流程及流程管理價(jià)值；傳統(tǒng)流程管理及與現(xiàn)代流程管理比較；流程管理體系；流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化

2、規(guī)劃央企采購流程杜絕采購風(fēng)險(xiǎn)：采購人員管理；采購流程管理；供應(yīng)商管理；采購成本控制

3、加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理提升企業(yè)效益：安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)概述；影響安全生產(chǎn)管理的因素；安全事故處理的基本原則；企業(yè)日常安全管理；安全責(zé)任制落實(shí)；事故應(yīng)急與處理

4、央企信息化:技術(shù)與業(yè)務(wù)的融合：央企信息化歷程回顧；央企信息化現(xiàn)狀及問題分析；央企信息化建設(shè)的五大體系

【模塊四】中央企業(yè)法律管理與全面風(fēng)險(xiǎn)管理

1、目前央企風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與問題

2、央企風(fēng)險(xiǎn)事件解讀

3、央企法律風(fēng)險(xiǎn)及防范：股東會的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范；董事會的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范；監(jiān)事會的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范；有限責(zé)任公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓與回購的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范；股權(quán)繼承的法律風(fēng)險(xiǎn)及防范；合同法律風(fēng)險(xiǎn)的防范

4、建立央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息；設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過程；風(fēng)險(xiǎn)評估；企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的策略選擇；企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的方案選擇；剩余風(fēng)險(xiǎn)的管理；風(fēng)險(xiǎn)溝通；監(jiān)督與改進(jìn)；風(fēng)險(xiǎn)管理效果測試；建立企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理檔案；

5、央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理操作實(shí)務(wù)

【模塊五】中央企業(yè)人力資源管理

1、最新國企人力資源管理相關(guān)政策法規(guī)解讀：薪酬管理類制度、業(yè)績考核類制度、中長期激勵類制度、人事管理類制度

2、目前央企人力資源管理七大問題解析：工資總額問題、兩個并存問題、國企身份問題、平均主義問題、激勵單一問題、戰(zhàn)略引導(dǎo)問題、人力資源管理平臺問題

3、未來國企人力資源發(fā)展方向

4、人力資源管理國際標(biāo)桿企業(yè)：人才為本天才助飛——韓國三星集團(tuán)的人力資源管理；“合理化”——臺塑集團(tuán)的人力資源管理；以人為本——思科公司的人力資源管理；員工第一顧客第二——美國西南航空的人力資源管理；向官僚主義開戰(zhàn)——IBM高績效文化人力資源管理

5、央企人力資源管理提升案例：A企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例；B企業(yè)薪酬管理提升案例；C企業(yè)績效管理提升案例；D企業(yè)分紅權(quán)激勵案例

【模塊六】中央企業(yè)文化建設(shè)

1、企業(yè)文化是國企管理提升的源動力

2、企業(yè)文化與黨建管理：黨建工作與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系；黨建工作與企業(yè)文化建設(shè)有機(jī)融合；以黨建工作促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展

3、企業(yè)文化與反腐倡廉管理：反腐倡廉管理的意義；反腐倡廉工作現(xiàn)狀與問題；反腐倡廉建設(shè)的有效途徑；企業(yè)文化建設(shè)成為反腐倡廉的利器

4、標(biāo)桿企業(yè)文化建設(shè)：臺塑集團(tuán)——沒有口號的文化軟實(shí)力；韓國三星——以人為本的企業(yè)文化；美國思科——重執(zhí)行的企業(yè)文化

5、央企企業(yè)文化管理實(shí)戰(zhàn)案例：企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施過程；企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施注意事項(xiàng)；A企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建；B企業(yè)集團(tuán)服務(wù)業(yè)企業(yè)文化的構(gòu)建與建設(shè)；C企業(yè)文化建設(shè)綱要的制定與實(shí)施