增量增投機(jī)制VS多勞多得，給奮斗者加滿油

掌握增量績效方法論 ，揭開集體奮斗的秘密

用增量增投機(jī)制提升團(tuán)隊(duì)能力和組織體系建設(shè)

讓企業(yè)在高風(fēng)險的戰(zhàn)略變革中處于領(lǐng)先地位并持續(xù)成長

 參加對象：董事長與高管團(tuán)隊(duì)(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財(cái)經(jīng)負(fù)責(zé)人)

 開課形式：企業(yè)內(nèi)部沙盤推演、公開課、線上課、工作坊

 ▍幫助企業(yè)找到績效管理陷入困局的根因

痛點(diǎn)01：考核難量化更偏向主觀評價，績效流于形式無法測算人效價值，老板不滿意；公司業(yè)務(wù)模塊多元化，一套考核體系無法滿足多個事業(yè)部（產(chǎn)品線）的績效管理需求；

痛點(diǎn)02：簡單將KPI視為績效管理，而不綜合考慮員工能力和自主績效，甚至追溯激勵，員工任職能力不夠，強(qiáng)行進(jìn)行績效考核。KPI與IPI不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致產(chǎn)出困難重重；

痛點(diǎn)03：不同“田地”里的人員差異化處境明顯，肥田里的人，躺贏；薄田里的人，缺資源、缺方法、缺信心，獎金牽引分錢而不是掙錢。

痛點(diǎn)04：為了做績效管理而做績效管理，沒有有效承接企業(yè)目標(biāo)，更沒有與員工成長掛鉤、為員工制定發(fā)展目標(biāo)、改進(jìn)員工當(dāng)前狀況，做的是“秋后算賬”。

痛點(diǎn)05：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。

痛點(diǎn)06：收入來源與發(fā)放不清晰，來源不與組織績效掛鉤，發(fā)放不與增量掛鉤。提成與銷售收入掛鉤而不是與毛利額掛鉤，導(dǎo)致部分員工低價賣產(chǎn)品，個人收入提升，企業(yè)的利潤卻沒有增長。

▍課程兩個核心價值點(diǎn)

1、通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，學(xué)會如何鼓勵增量，實(shí)現(xiàn)收入、預(yù)算及薪酬聯(lián)動；學(xué)會如何提高人均毛利，實(shí)現(xiàn)減人增效；學(xué)會如何鼓勵不同的區(qū)域和產(chǎn)品線承擔(dān)增量挑戰(zhàn)任務(wù)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。并能夠用獲取分享制衡量團(tuán)隊(duì)獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量活動，用增量增投機(jī)制提升團(tuán)隊(duì)能力和組織體系建設(shè)。

2、根據(jù)增量激勵定位問題、找準(zhǔn)路徑、調(diào)整目標(biāo)和資源配置，將公司戰(zhàn)略解碼到組織，分解到銷售和產(chǎn)品線，同時，基于部門價值定位輸出組織增量激勵方案，使各部門主動承擔(dān)新產(chǎn)品新市場等增量任務(wù)。

▍本次研討班收益

1、掌握增量績效方法論：學(xué)會制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃和區(qū)域業(yè)務(wù)計(jì)劃，讓銷售和產(chǎn)品在承擔(dān)任務(wù)和需要預(yù)算時不與公司討價還價，主動提高績效工資比例，減少固定成本。

2、掌握獎金包設(shè)計(jì)機(jī)制：建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，建立獲取分享制，實(shí)現(xiàn)多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長期的事業(yè)共同體。

3、掌握績效指標(biāo)分析：既要分析凈利潤，又要分析產(chǎn)品線、營銷和業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)。各部門根據(jù)投資式預(yù)算和增量計(jì)算公式，結(jié)合是否有虛擬凈利潤，算出增量。進(jìn)而算出個人收入，實(shí)現(xiàn)組織績效與個人績效的同步聯(lián)動。

 ▍主要內(nèi)容及價值

第一部分 建立“戰(zhàn)略+計(jì)劃+預(yù)算+激勵”四位一體的DSTE機(jī)制

1. “自主績效X增量激勵”的定義及流程

2. 增量設(shè)計(jì)：跑贏市場及需求的不確定性

3. 目標(biāo)協(xié)同：三年規(guī)劃及年度計(jì)劃及預(yù)算和KPI的關(guān)系

4、組織結(jié)構(gòu)：“作戰(zhàn)線、資源線、決策線”如何協(xié)同

把競爭力建立在DSTE機(jī)制上；梳理作戰(zhàn)線、資源線、決策線三線聯(lián)動

實(shí)戰(zhàn)研討：如何從戰(zhàn)略上擺脫同質(zhì)化競爭，從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找增量路徑，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇，進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略地位，這是企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的核心。

第二部分 如何拉通“客戶+產(chǎn)品+策略+人才”四位一體的增長機(jī)制

1. 如何根據(jù)SPAN策略進(jìn)行產(chǎn)品及客戶分類，形成主航道？

2. 如何用產(chǎn)品附加值設(shè)計(jì)不同的費(fèi)用包及績效考核指標(biāo)？

3. 如何針對成熟業(yè)務(wù)及客戶群，設(shè)計(jì)預(yù)算及考核體系？

4. 如何針對新業(yè)務(wù)及客戶群，設(shè)計(jì)預(yù)算及考核體系？

5、如何根據(jù)增量預(yù)算進(jìn)行定崗定編，制定組織裂變原則？

梳理主航道，能夠針對產(chǎn)品及客戶設(shè)計(jì)不同費(fèi)用包及績效考核體系

實(shí)戰(zhàn)研討：績效管理體系如何才能不零散？績效管理的本質(zhì)必須回歸市場，回歸產(chǎn)品，回歸財(cái)務(wù)成功，對這三個目標(biāo)不增值的都是無效的，都是成本的巨大浪費(fèi)。

第三部分 如何將組織KPI轉(zhuǎn)化成個人開關(guān)指標(biāo)及個人增量指標(biāo)

1. 評估企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和競爭力指標(biāo)？

2. 如何針對企業(yè)及產(chǎn)品的不同階段設(shè)立開關(guān)指標(biāo)？

3. 如何制定公司總經(jīng)理的PVI指標(biāo)？

4、如何制定分管領(lǐng)導(dǎo)及其他關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的PVI指標(biāo)？

掌握制定產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等不同領(lǐng)導(dǎo)的PVI指標(biāo)的法則和標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)戰(zhàn)研討：我們要始終圍繞著提升規(guī)模收入、提升新產(chǎn)品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包費(fèi)用占比，以及核心產(chǎn)品收入占比、核心客戶收入占比、研發(fā)所支撐的收入占比、核心員工滿意度八個指標(biāo)均衡發(fā)展，確保可持續(xù)成長。

第四部分如何高效實(shí)施自主績效管理，構(gòu)建績效管理驅(qū)動機(jī)制

1. 基于全價值鏈的績效管理：全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值

2. 如何突出“量、質(zhì)、績”三大維度，構(gòu)建績效驅(qū)動機(jī)制？

3. 如何劃分責(zé)、權(quán)、利，推進(jìn)績效管理體系切實(shí)落地？

4. 如何保持“小企業(yè)的靈活”和“大企業(yè)的管控與賦能”？

5、如何讓組織從“被動考核”到“主動承擔(dān)增量”？

轉(zhuǎn)變一個思維，通過驅(qū)動和“量、質(zhì)、績”三大維度使得績效管理機(jī)制自動運(yùn)行

實(shí)戰(zhàn)研討：平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)依托數(shù)個管理框架，將組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫€維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長）組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來衡量戰(zhàn)略。

第五部分如何調(diào)控增量預(yù)算機(jī)制，針對節(jié)點(diǎn)設(shè)立特別激勵及戰(zhàn)略補(bǔ)貼

1. 增量預(yù)算要驅(qū)動各部門有效協(xié)同

2. 各類節(jié)點(diǎn)的費(fèi)用分配及六個一策略？

3. 如何針對新產(chǎn)品和戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立戰(zhàn)略補(bǔ)貼？

4. 如何針對預(yù)研和新技術(shù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略補(bǔ)貼和追溯激勵？

5. 如何針對產(chǎn)品線的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)特別激勵 ?

6、如何針對營銷的戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)特別激勵？

掌握六個一，有效調(diào)控增量預(yù)算機(jī)制，設(shè)計(jì)產(chǎn)品、營銷節(jié)點(diǎn)等特別激勵和戰(zhàn)略補(bǔ)貼

實(shí)戰(zhàn)研討：財(cái)務(wù)部要給出相應(yīng)的規(guī)則，算出公司的預(yù)算和比例，人力部給出薪酬增長的要求，產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)部找到增長路徑。

第六部分 如何設(shè)計(jì)“獲取分享制”增量薪酬結(jié)構(gòu)，提高組織產(chǎn)出效能

1. 獎金包管理:獲取分享，多勞多得，拉開差距

2. 獲取分享制的獎金包設(shè)計(jì):公司→體系→組織→個人

3. 如何設(shè)計(jì)研發(fā)、營銷等一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放策略？

4. 如何設(shè)計(jì)二線職能經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放策略？

5、如何針對戰(zhàn)略控制點(diǎn)設(shè)計(jì)特別激勵？

掌握獲取分享制增量薪酬結(jié)構(gòu)，多勞多得，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略點(diǎn)特別激勵

實(shí)戰(zhàn)研討：增量薪酬決定供應(yīng)商、客戶、企業(yè)和員工的四贏。我們要圍繞提高薪酬水平，減少固定成本開支，增加過程和年度績效考核，增加增量績效收入和持續(xù)成長收入，實(shí)現(xiàn)組織績效的增長與員工的薪酬來源掛鉤。

課后作業(yè)

1、完整案例/模版及后續(xù)行動建議；

2、本企業(yè)落地方案；

3、導(dǎo)師點(diǎn)評輔導(dǎo)、合影、返程。

▍參加過的客戶怎么評價？

公司發(fā)展到200億后，似乎突然進(jìn)入產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，對我們團(tuán)隊(duì)的組織能力提出兩大挑戰(zhàn)：一是戰(zhàn)略定位問題，二是組織變革問題，一直困擾著我們。王博士的博學(xué)多識和團(tuán)隊(duì)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)非常助于我們發(fā)展，現(xiàn)在我們對未來的發(fā)展充滿信心！

——天保集團(tuán)董事長 張總

王博士的輔導(dǎo)不是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略打法，而是一套有高度、有系統(tǒng)的企業(yè)成長方法論，王博士陪伴我們成長四年，我們的物資儲備量翻了75倍，感謝！

——紫菜云董事長 褚總