一、治理結(jié)構(gòu)革命
企業(yè)根本問題,是治理結(jié)構(gòu)的問題,也就是如何解決權(quán)力下放的問題,這樣才能把人性力量開發(fā)出來。所以企業(yè)要變革權(quán)力的架構(gòu),慢慢實現(xiàn)三權(quán)分立——所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)的分立。
美的在這方面做得非常成功。何享健是體制改革派,崇尚治理結(jié)構(gòu)。他做了兩件大事:第一,實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人。第二,培養(yǎng)了一大批內(nèi)部企業(yè)家。他退下來的時候沒有把大權(quán)交給他兒子,而是交給了職業(yè)經(jīng)理人。
所謂內(nèi)部企業(yè)家,就是我給你500萬,賠了算老板的,而公司做大以后,卻會分你股份。這樣大家都會覺得自己是老板。美的培養(yǎng)的大批的內(nèi)部企業(yè)家,在治理結(jié)構(gòu)上,權(quán)力分割,人才輩出。所以說治理結(jié)構(gòu)的問題就解決了人才問題、可持續(xù)發(fā)展問題。
海爾的利共體(自主經(jīng)營體),也很有借鑒意義。海爾現(xiàn)在有9萬多臺車子,但是車子從買到配送,都是員工自己負責,因為只要員工買了車子,并且達到了標準,我才會給你派單。車子是你自己買的,你能不好好干嗎?承包到戶,這就叫做利益共同體。還有,車間也是一個利益共同體,即生產(chǎn)線共同體、產(chǎn)品共同體,員工負責生產(chǎn)、設(shè)計,賺的錢可以跟企業(yè)分成。
這個做法是來自稻盛和夫的阿米巴模式,就是把經(jīng)營單位化小,承包到戶,責權(quán)統(tǒng)一。
二、產(chǎn)權(quán)革命
國有企業(yè)干不好,主要還是產(chǎn)權(quán)問題。要想解決產(chǎn)權(quán)問題,也就是要打土豪,分田地,即實現(xiàn)分配制度的革命。
做企業(yè)就是做兩件事,第一就是把蛋糕做大,第二把蛋糕分好。怎樣把蛋糕分好?一定要啟動股份制改造。近年來,中國股份制改造備受爭議,制度是好的,只是把經(jīng)驗用歪了。華為去年銷售2千870億,任正非在華為只占了1.42%的股份,很小的一部分。七萬多職工,都占有股份,大家就是一個命運共同體,咱們同生共贏。
柳傳志,中國企業(yè)家的領(lǐng)袖,他說聯(lián)想不是家族,但是我做成家族企業(yè),大家共同的企業(yè)。董事長楊元慶占8個股份,楊元慶為了這8個股份,去銀行貸款30多個億,把身家綁進來。去年,他將股份發(fā)給一線員工,讓大家意識到企業(yè)是大家的。家族企業(yè)有什么特點?非常忠誠!有歸屬感,又有主人公感。
有的企業(yè)家可能會說企業(yè)小,做不了股份改造。其實不然,企業(yè)越小越好改,越大越難改。如果說剛剛成立,那就不用改。如果有五年以上的歷史,看準了,如果公司有很多人愿意跟你走下去,就去干。但千萬不要自己埋頭做股份制改革,這樣一定會失敗。企業(yè)家可以找兩類人幫忙,一是律師,幫你設(shè)計一個方案,能進能退,中國股份制失敗就是因為能進不能退;二是會計事務(wù)師,因為股份制改革,財務(wù)一定要公開。
三、管理革命
管理革命最核心的觀點就是平臺。企業(yè)要保證有兩個平臺,一個是經(jīng)營,一個是管理。把市場做好,靠的是經(jīng)營,但我們很多中小企業(yè)管理太落后了,沒有人才、沒有隊伍、沒有文化。
所以華為那么大的一家公司,并不只是靠漲工資就能留住員工的。管理的根本是制度,因此要有好的管理機制,即有效的選拔機制。
此外,還需要完善的放權(quán)機制。京東老板劉強東,去美國呆了四個月,一個電話都不打,就是讓員工該做什么做什么,他就是這樣放權(quán)的。
新常態(tài)的環(huán)境下,非營利性經(jīng)濟應(yīng)轉(zhuǎn)向成熟經(jīng)濟,不是簡單地轉(zhuǎn)變或者轉(zhuǎn)向,而是從本質(zhì)上去革命,只有正視“治理結(jié)構(gòu)革命、產(chǎn)權(quán)革命、管理革命”這三大革命,中小企業(yè)才能在發(fā)展的道路上走得更清晰、明確。