歲末年初之時，似乎總離不開總結(jié)前瞻，眾企業(yè)也紛紛選擇了這個時節(jié)重塑自己的組織結(jié)構(gòu)。

上海家化1月18日宣布了新任CEO張東方掛帥之后的第一個大動作：取消原先的四大事業(yè)部，成立新的六大管理部門。

無獨有偶，阿里巴巴集團CEO張勇1月13日在全員公開信中表示，阿里將進行組織結(jié)構(gòu)的全面升級，多名高管被重新任命并輪換對調(diào)。

同樣發(fā)布內(nèi)部信的還有美團點評CEO王興：1月9日美團平臺與酒旅事業(yè)群合并，成立美團平臺及酒旅事業(yè)群；大眾點評平臺與到店綜合事業(yè)群合并，成立點評平臺及綜合事業(yè)群。 

蒙牛第四任掌舵人盧敏放上任百天后，在1月5日宣布革新蒙牛的橫向架構(gòu)，將原核心業(yè)務(wù)板塊分成常溫、低溫、冰品、奶粉獨立運營的新事業(yè)部。

在這些新年伊始就發(fā)生的變革之中，各家決策者闡述的理由不外乎兩點：擁抱新戰(zhàn)略、激發(fā)新活力。

一、“定期凈化”的阿里和“背水一戰(zhàn)”的上海家化

擁抱新戰(zhàn)略和激發(fā)新活力，幾乎概括了組織變革的兩大目的。在這股撲面而來的浪潮里，有兩家企業(yè)正是這兩種目的的典型代表：用調(diào)整來“強身健體”的阿里巴巴和困境之中被迫自救的上海家化。

 “未來企業(yè)要適應(yīng)市場的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進行自我改革和升級。” 這是阿里巴巴CEO張勇的一貫的經(jīng)營理念，兩年前，他就已經(jīng)為阿里的組織架構(gòu)換過一次血。

2015年12月，為了實現(xiàn)馬云描述的“打造一個開放、透明、協(xié)同的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施平臺”的新圖景，張勇打破了樹狀結(jié)構(gòu)的電商事業(yè)群，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐慌焖贈Q策，敏捷行動的“業(yè)務(wù)小前臺”；對天貓、淘寶和手機淘寶三大核心業(yè)務(wù)，實施“班委會”集體負責制度；云計算、阿里媽媽、菜鳥三大新興業(yè)務(wù)的獨立道路，也從此時開始，以適應(yīng)阿里巴巴為中小企業(yè)服務(wù)的新生態(tài)。

對于幾天前的阿里巴巴新變革，張勇在公開信中明確地表示“2017年是阿里巴巴集團‘五新’戰(zhàn)略開始的第一年。組織再升級，正是推進整體戰(zhàn)略而做的準備。”

剛卸任菜鳥網(wǎng)絡(luò)CEO的童文紅成為阿里巴巴集團CPO（首席人力官）兼任菜鳥網(wǎng)絡(luò)董事長；蔣芳擔任張勇的國際業(yè)務(wù)特別助理兼阿里巴巴集團副首席人力官；云OS事業(yè)群進入阿里云事業(yè)群，阿里巴巴集團CTO（首席技術(shù)官）張建鋒兼任阿里云CTO ……

可以看出，這幾項涉及CXO的重要變動，除了完成新舊力量的交替，正試圖在協(xié)同管理上下功夫。2016年10月馬云提出的“新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源”需要組織摒棄過去的“分”工哲學(xué)，實現(xiàn)“統(tǒng)”的變革。雖然此次的組織升級僅局限于對管理層權(quán)責的重新分配，或許正暗藏著其它布局目的，但不容辯駁的是，這又是阿里為自己龐大生態(tài)體系所做的一次定期凈化。

與阿里巴巴為新未來“健身”不同，上海家化近期視組織架構(gòu)調(diào)整為自己的救命稻草。

1月18日，上海家化原有的四大事業(yè)部（大眾消費品事業(yè)部、佰草集事業(yè)部、數(shù)字化營銷事業(yè)部、化妝品專營店事業(yè)部）被取消，新設(shè)立的品牌管理和渠道管理辦公室，將分別統(tǒng)一管理旗下所有品牌和八大渠道。上海家化還進一步表示，通過此次變革，力爭營業(yè)收入相比2016年度，實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

調(diào)整之后的組織結(jié)構(gòu)，呼應(yīng)了上海家化新任CEO張東方確立的“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動、渠道創(chuàng)新、供應(yīng)保障”的經(jīng)營方針，這意味著其營銷體系將由渠道驅(qū)動轉(zhuǎn)為品牌驅(qū)動，品牌將獨立于渠道，承擔更多的市場策略和資源分配決策權(quán)。

其實，在新掌門張東方到崗之前，前任董事長、總經(jīng)理兼CEO謝文堅也曾對公司改革有一個大體的框架：成立以百貨、現(xiàn)代渠道、電商和化妝品專營店四大分銷渠道為區(qū)分的四大事業(yè)部，但最終因為人事風波而擱淺。

上海家化近年來的處境并不樂觀， 2016年歸屬于上市公司股東的凈利潤預(yù)計約2.26億元，與上年同期相比將減少90%左右。雖然兩代決策者因不同的戰(zhàn)略目標，設(shè)置了大相徑庭的調(diào)整方案，但是組織架構(gòu)變革，都被他們視為拯救企業(yè)于水火之中的一根稻草。

二、小心組織變革讓你“禍起蕭墻”

究竟是什么，讓阿里巴巴、上海家化、美團點評和蒙牛紛紛嘗試對自己的組織架構(gòu)進行大刀闊斧的改革？

企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D.Chandler）在20世紀，曾對美國70家大公司，包括通用汽車、杜邦、新澤西標準石油公司的經(jīng)營史進行了深入研究，發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象：企業(yè)在選擇新的經(jīng)營戰(zhàn)略之后，如果一味陶醉于過去成熟模式中，而未對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整，往往會造成組織效率下降等后果；當企業(yè)將組織架構(gòu)調(diào)整納入議程之后，企業(yè)的獲利能力也會大幅提高。

因此，1962年，錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章》提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假設(shè)：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境、滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略變化而變化。福特、通用電氣等企業(yè)開始紛紛進行大膽嘗試。直到今天，隨著商業(yè)環(huán)境復(fù)雜程度、變化程度的加深，企業(yè)在每個階段都會出現(xiàn)全新的特征和問題，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)成為了趨于常態(tài)的改良措施。

但是，變革畢竟是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，充滿了風險和不確定性。彼得·德魯克（Peter F. Dmcker）就曾指出，組織增長的主要障礙在于，管理者沒有能力按照組織的需要快速地改變自己的態(tài)度和行為。即使組織的架構(gòu)進行了調(diào)整，員工對于新戰(zhàn)略的情感認同未必能跟得上，很有可能成為制約企業(yè)發(fā)展的最薄弱一環(huán)。

這種擔憂并非杞人憂天。

面對新的政府監(jiān)管規(guī)則、新的贏利增長點、新用戶需求、新技術(shù)發(fā)展，以及不斷變化的勞動力大軍，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的步伐不斷加快。相應(yīng)地，大多數(shù)公司幾乎每隔幾年都會開展一次大規(guī)模的組織變革，每一年也會在不同范圍內(nèi)進行小縫小補。

但是，這種忽大忽小的陣痛，一直深刻地影響著企業(yè)中的團隊與個人。如果變革愿景未能在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一，忽視了員工個人學(xué)習及其適應(yīng)性心理，組織的行為不會發(fā)生絲毫改變。變革反而會耗時費力、挫傷士氣、擾亂情緒，引起員工的消極抵抗甚至極力破壞。屆時，戰(zhàn)略的號角已經(jīng)吹響，進攻的方陣也已經(jīng)規(guī)劃，而士兵的步伐卻邁向了四面八方。

三、案例解讀：為了擁抱戰(zhàn)略，它們這樣創(chuàng)新組織架構(gòu)

1.騰訊的七年之約

縱觀騰訊歷史，2001、2005、2012和2014年的四次重大調(diào)整成就了今天的企鵝帝國。目前支撐騰訊“連接一切”生態(tài)體系的，是在2012年奠定的的架構(gòu)基礎(chǔ)。

2012年之前，騰訊以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制，幫助公司形成了一套堅固的產(chǎn)品體系，但同時也隨著企業(yè)的壯大發(fā)展，臃腫程度遞增，“大企業(yè)病”的先兆也在不斷涌動。

2011年6月，馬化騰在首屆合作伙伴大會上宣布，將原先封閉的公司內(nèi)部資源向外部的第三方合作者開放。一年之內(nèi)，騰訊決定將業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制，重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），并成立騰訊電商控股公司（ECC）。

這次調(diào)整減少了業(yè)務(wù)重疊而產(chǎn)生的部門矛盾，并發(fā)揮了事業(yè)群內(nèi)部的“小公司”精神。事業(yè)群制推動騰訊核心業(yè)務(wù)從社交一個方向，向社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商和搜索六個方向突進，通過扶持產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，逐漸構(gòu)建出一個開放生態(tài)系統(tǒng)的雛形。

此后，隨著騰訊生態(tài)的穩(wěn)定和擴張，組織架構(gòu)在此基礎(chǔ)上也在進行小范圍的更新迭代。2015年底，馬化騰在世界互聯(lián)網(wǎng)大會明確表示：騰訊每隔7年會有一個比較大的調(diào)整。

2.華為從集權(quán)到分權(quán)

與一些強調(diào)穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。

華為成立初期一直采用的是直線式管理結(jié)構(gòu)：任正非直接領(lǐng)導(dǎo)的公司綜合辦公室，下屬五個大系統(tǒng)：中研總部、市場總部、制造系統(tǒng)、財經(jīng)系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)。主管人員擁有絕對的職權(quán)，員工的所有工作事宜也只能向自己的直接上級報告。

這種簡明迅捷的結(jié)構(gòu)，在華為開拓農(nóng)村市場期間，為其迅速完成了原始積累。但隨著華為的產(chǎn)品領(lǐng)域從交換機向其他通信產(chǎn)品擴張，市場范圍逐步擴大，員工數(shù)量也也呈幾何倍數(shù)遞增，這種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也變得臃腫復(fù)雜、協(xié)調(diào)性差。

1998年，當華為把經(jīng)營觸角探向歐美市場時，決定引進事業(yè)部機制，并依據(jù)自身特點，既設(shè)置了按戰(zhàn)略性功能劃分的事業(yè)部，又擁有按地區(qū)劃分的地區(qū)公司，從此確立了矩陣結(jié)構(gòu)，并將其寫入《華為基本法》。

為了實現(xiàn)“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，華為賦予矩陣結(jié)構(gòu)新的特質(zhì)：一旦出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點，華為就會在基礎(chǔ)構(gòu)架上建立一系列明確的負責部門。當階段性的任務(wù)完成之后，就恢復(fù)到常態(tài)。這是一個依據(jù)市場不斷演進的動態(tài)過程，成功地讓華為的管理機制從集權(quán)主義走向了有序的分權(quán)，并最大限度地抓住各地的市場。

如今，穩(wěn)定已經(jīng)是企業(yè)的美好幻景，變革才是時刻都在進行的新現(xiàn)實。當企業(yè)宣布組織結(jié)構(gòu)升級或調(diào)整時，那一定是新戰(zhàn)略已在弦上，不得不發(fā)。但是這兩者之間是否彼此適應(yīng)？接二連三的組織變革能否實現(xiàn)良性循環(huán)？還需要企業(yè)的戰(zhàn)略瞭望者們進一步思考定奪。