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  2013年10月03日    價值中國      
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     創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)主關注這個問題,是因為他們需要在擠滿既有競爭者的荊棘叢中找到一條通幽的捷徑。大型企業(yè)的領導人關注這個問題,是因為他們需要讓大象般的企業(yè)學會跳舞,避免成為商業(yè)環(huán)境演變下消亡的恐龍。在全球經濟陷入一場百年一遇的危機中時,企業(yè)如何維系長期生存與盈利能力更成為企業(yè)家們共同關注的主題。
 
    然而,每個企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境不同、客戶定位不同、產品與服務的選擇不同、擁有的資源不同、對資源的計劃 也不同??傊?,每個企業(yè)都是一個復雜的個體。于是,如何實現可持續(xù)盈利的問題變得不簡單。
 
    客戶價值和企業(yè)價值是“陰陽”兩極
 
    經濟危機以后的時代將是一個充滿變化和不確定的時代,企業(yè)領導人需要一個簡單實用的框架來思考和描述企業(yè)可持續(xù)盈利的 商業(yè)模式 。這里,我們提供一個符合中國道家思維方式的“科爾尼商業(yè)模式太極圖”(見后圖)供企業(yè)在后危機時代思考、描述并創(chuàng)新各自的商業(yè)模式。
 
    “科爾尼商業(yè)模式太極圖”包括了商業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式以及財務模型三個層面。商業(yè)環(huán)境的變化帶來商業(yè)模式創(chuàng)新的機會和需要,一個創(chuàng)新的商業(yè)模式能否持續(xù)盈利必須在客戶價值和企業(yè)價值中獲得平衡并且經得起財務模型的考驗。
 
    要實現商業(yè)模式創(chuàng)新,企業(yè)家必須有洞察商業(yè)環(huán)境變化的能力,能有效捕捉商業(yè)環(huán)境變化給商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的機遇,并對商業(yè)模式的要素進行有效配置。
 
    一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式應該同時包括客戶價值和企業(yè)價值兩個核心內容。其中,客戶價值是企業(yè)為客戶所提供的價值。而企業(yè)價值是企業(yè)在為客戶提供價值的過程中所帶來的自身價值??蛻魞r值和企業(yè)價值有如太極中的陰陽兩極,相生相伴,互生共榮。
 
    為客戶提供價值是企業(yè)存在的基礎。然而,一個企業(yè)如果只能為客戶提供價值,而無法為企業(yè)自身創(chuàng)造價值,企業(yè)的長期生存就失去了保障。在經濟環(huán)境好的時候,企業(yè)能夠維系生存甚至快速發(fā)展,然而,當經濟一旦出現波動,企業(yè)隨即分崩離析。
 
    過去很多年中,大量中國出口企業(yè)得益于海外市場需求的快速成長,以低廉的價格獲得了快速的成長和微薄的盈利。然而,大多數企業(yè)沒有能夠通過核心資產和核心能力的構建來創(chuàng)造足夠的企業(yè)價值,經濟危機一朝襲來,這些企業(yè)就紛紛倒閉無法自救。過去半年中,廣東和江浙兩地的大量出口企業(yè)均陷入了這樣的困境。
 
    將客戶價值與企業(yè)價值進一步分解,我們就得到一個可持續(xù)盈利商業(yè)模式的四個要素。推動客戶價值的兩要素:客戶和產品(服務),以及帶來企業(yè)價值的兩個要素:關鍵資源和核心能力。
 
    創(chuàng)新的四大路徑
 
    企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境通常受五大驅動力的影響而變化:人口結構、消費習慣、技術發(fā)展、資源與環(huán)境的約束及政府影響。
 
    當商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時,企業(yè)商業(yè)模式中客戶、產品(服務)、資源及能力四個要素中每一個都可能成為推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主導因素,而一旦其中一個要素發(fā)生了變化,其他的因素即應該進行相應的調整與之匹配。因而,從創(chuàng)新的來源看,企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型:基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于產品和服務的商業(yè)模式創(chuàng)新、基于關鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新和基于關鍵能力的商業(yè)模式創(chuàng)新。
 
    1.創(chuàng)造和迎合新的客戶機遇
 
    客戶要素可以進一步包括目標客戶群的規(guī)模和其需求。商業(yè)環(huán)境的變化經常帶來基于客戶的商業(yè)模式創(chuàng)新。比如,消費需求的變化就常會導致新的市場機遇。如果能在一種新的消費需求出現的早期就發(fā)現,并搭建其他各要素來滿足消費需求就可以創(chuàng)建新的商業(yè)模式。
 
    在十多年前,中國三、四線城市居民可支配收入增加,形成了一個對品牌運動服(鞋)的巨大消費市場。然而,由于其收入能力有限,無法購買價格相對較貴的國際品牌,這就為國內品牌運動鞋制造商提供了絕佳的市場機遇。這時,部分本土制造商(許多在福建晉江地區(qū))就基于這樣的客戶機遇,放棄海外市場,轉攻國內市場。他們一方面通過在央視大做廣告,在三、四線城市市場建立品牌形象來拉動市場,另一方面通過代理商制度快速建設分銷渠道。結果是他們中有多家在過去十年中獲得了每年40%以上的增長并且盈利能力頗為可觀。而大批主攻出口市場的企業(yè)則在遭遇經濟危機后遇到了需求下滑,陷入了難以為繼的困境。
 
    在這類案例中,企業(yè)的商業(yè)模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市消費群體)為出發(fā)點,通過構建相應的關鍵資源(即三四線城市消費者能夠接受的品牌),以及開拓相應的核心能力(即三四線城市分銷能力)來形成一個可持續(xù)盈利的商業(yè)模式。在提供客戶價值的同時,企業(yè)也創(chuàng)造了自身價值。
 
    2.應對產品和服務的價值變化
 
    產品和服務要素需要考慮其價值和價格。商業(yè)環(huán)境變化可能導致既有產品和服務價值的變化,從而對舊的商業(yè)模式形成沖擊,推動新的商業(yè)模式出現。
 
    比如,傳統平面媒體的基本商業(yè)模式是通過創(chuàng)造媒體內容吸引讀者,同時利用對特定讀者群的聚集,向需要投放廣告的企業(yè)收取廣告收入。從本質上看,在許多傳統的平面媒體商業(yè)模式中,特定讀者群的聚集其實是媒體企業(yè)賣給廣告投放者的產品(服務),其價值往往大過發(fā)行收入,導致廣告收入遠遠超過了媒體本身的發(fā)行收入。換言之,傳統媒體的主要客戶是廣告投放者,其提供的服務則是廣告投放企業(yè)所關注的特定讀者群。然而,終端閱讀機的出現和完善將對傳統平面媒體的商業(yè)模式進行顛覆。因為屆時絕大多數讀者將通過終端閱讀機進行閱讀。當傳統紙質媒體失去了與讀者群的聯系后,傳統媒體企業(yè)也就失去了其主要的廣告客戶和生存的基礎。
 
    因此,商業(yè)環(huán)境變化(這里是技術變化)會帶來現有產品和服務價值的變化,從而顛覆企業(yè)傳統所提供的客戶價值,導致企業(yè)喪失生存的基礎。持續(xù)關注產品和服務的價值,是保障商業(yè)模式可持續(xù)盈利的關鍵。
 
    3.構建獲取關鍵資源的模式鏈條
 
    關鍵資源是具有壟斷性、排他性的資產,可以進一步分為有形資產和無形資產。一旦一個企業(yè)獲得該資源后,競爭對手就無法或者需要付出很高的代價來獲取。在商業(yè)環(huán)境中資源和環(huán)境約束日益加劇的背景下,基于關鍵資源的商業(yè)模式創(chuàng)新尤為重要。
 
    比如,在中國的煤炭行業(yè)中,中國神華是一個獨特的采煤、發(fā)電、運輸、港口經營一體化的公司。該公司在煤炭行業(yè)長期高盈利的能力來自于對中國稀缺的優(yōu)質煤資源以及鐵路運輸資源的控制。尤其是通過自行建設鐵路運輸資源,中國神華得以打破鐵路行業(yè)的壟斷經營,將產自內地的煤快速高效地運抵秦皇島煤碼頭下水。
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