策劃人語(yǔ)

中國(guó)快遞大變局

微博上有一個(gè)流傳很廣的段子，將圓通、申通、匯通、中通比喻成少林寺護(hù)法僧人，而順豐則是少林寺方丈，這個(gè)段子基本描述了民營(yíng)快遞勢(shì)力的格局。中國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)經(jīng)過(guò)諸侯割據(jù)的混戰(zhàn)歲月，如今形成了三大門(mén)派。一派是聯(lián)邦快遞（FedEx）、聯(lián)合包裹（UPS）、敦豪（DHL）為首的外資企業(yè)，一派是順豐與“四通一達(dá)”組成的民營(yíng)快遞勢(shì)力，一派是獨(dú)門(mén)獨(dú)派的中郵速遞（EMS）。草莽發(fā)家的中國(guó)民營(yíng)快遞勢(shì)力在電子商務(wù)的浪潮下恣意生長(zhǎng)，逐漸成長(zhǎng)為中國(guó)快遞業(yè)的中堅(jiān)力量，成為中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最鮮活、最生動(dòng)的縮影。

經(jīng)過(guò)近二十年發(fā)展，中國(guó)快遞業(yè)經(jīng)過(guò)了郵政壟斷、民企兇猛到三足鼎立的階段。隨著快遞業(yè)逐漸開(kāi)放，曾經(jīng)處于絕對(duì)壟斷地位、市場(chǎng)占有率一度高達(dá)90%以上的中郵速遞被拉下神壇，市場(chǎng)份額一路下滑。目前，中郵速遞、民營(yíng)、外資快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量市場(chǎng)份額分別為29.4%、67.6%和3%，業(yè)務(wù)收入份額分別為35.8%、49.4%和14.8%。盡管中郵速遞有著全國(guó)最大的郵政網(wǎng)絡(luò)，但以順豐和“四通一達(dá)”為首的民營(yíng)快遞企業(yè)以低價(jià)為武器，緊跟電子商務(wù)的浪潮，一路攻城略地，實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)。走高端路線和國(guó)際路線的外資快遞巨頭以技術(shù)、服務(wù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸蠶食本屬于中郵速遞的高端市場(chǎng)。在兩頭夾擊之下，中郵速遞在2011年錄得1.38億元虧損。

在快遞行業(yè)每年保持20%增長(zhǎng)的大背景下，虧損的不只是中郵速遞，還包括敦豪等跨國(guó)企業(yè)—敦豪去年甚至退出了中國(guó)快遞市場(chǎng)。事實(shí)上，快遞業(yè)的虧損面比想象中的嚴(yán)重，星辰急便的解散揭開(kāi)了冰山一角。盡管中國(guó)快遞業(yè)被人稱為“傻大黑粗”的行業(yè)，但隨著行業(yè)不斷升級(jí)，幾年前行之有效的成長(zhǎng)方式已不合時(shí)宜。在電子商務(wù)高歌猛進(jìn)的2006年，以“四通一達(dá)”為首的快遞企業(yè)通過(guò)殺敵一千、自損八百的低價(jià)武器，對(duì)中國(guó)快遞行業(yè)進(jìn)行了一次大洗牌。同城快遞5元一單是中國(guó)快遞業(yè)的成本線，而“四通一達(dá)”為了配合電子商務(wù)企業(yè)促銷，往往以低于成本線的價(jià)格攬單。這樣一來(lái)，大量的草根快遞企業(yè)被清洗出局，更重要的是聯(lián)邦快遞、中郵速遞等一向走中高端路線的快遞企業(yè)也被迫進(jìn)入殘酷的價(jià)格戰(zhàn)游戲。

犧牲利潤(rùn)換規(guī)模，“四通一達(dá)”們奉行的是電子商務(wù)時(shí)代的生存之道。然而，犧牲利潤(rùn)意味著壓縮成本、降低服務(wù)品質(zhì)，在電子商務(wù)的顧客投訴中，70%來(lái)自于 物流 配送。為了提升用戶體驗(yàn)，電子商務(wù)企業(yè)不得不對(duì)快遞合作伙伴提出更高的要求。今年5月，天貓召開(kāi)物流大會(huì)，要求九大快遞企業(yè)重視時(shí)效、按時(shí)送達(dá)。京東商城的做法更激進(jìn)，它甚至斥巨資自建物流，并視之為自己的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。電子商務(wù)與快遞行業(yè)是相生相伴、一榮共榮的兩個(gè)行業(yè)，在電子商務(wù)企業(yè)的倒逼之下，一場(chǎng)變革在所難免。越來(lái)越多的快遞企業(yè)開(kāi)始將時(shí)效與服務(wù)視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一方面集體漲價(jià)，一方面開(kāi)始自營(yíng)轉(zhuǎn)型。

中國(guó)快遞業(yè)正邁向一個(gè)新的階段。雖然價(jià)格依然是一個(gè)具有殺傷力的武器，但僅靠它，快遞企業(yè)已無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)激烈的江湖上立足。在中國(guó)快遞業(yè)，順豐之所以被視為難以逾越的標(biāo)桿，在于它自創(chuàng)辦以來(lái)一直與“價(jià)格戰(zhàn)”保持適當(dāng)?shù)木嚯x，并將服務(wù)放在更為重要的位置，為此它痛下殺手取消了加盟商，網(wǎng)點(diǎn)全部直營(yíng)。順豐為“四通一達(dá)”指引了一個(gè)新的方向。服務(wù)戰(zhàn)已全面打響，誰(shuí)是未來(lái)的快遞之王？中小快遞企業(yè)在此背景下如何生存？外資巨頭將如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)大變局？

■文／本刊編輯部

中國(guó)快遞新勢(shì)力

在電子商務(wù)的井噴時(shí)刻，一些行業(yè)不可避免地成為“風(fēng)口里的豬”。雖然火熱的價(jià)格戰(zhàn)讓大批電商陸續(xù)倒下，但仍阻擋不了快遞業(yè)加速成長(zhǎng)的步伐。與電商相生相伴的中國(guó)快遞業(yè)，跨過(guò)野蠻生長(zhǎng)的階段，逐漸向精細(xì)化管理邁進(jìn)。如果說(shuō)電子商務(wù)主動(dòng)了迎合了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的變化，那么中國(guó)快遞業(yè)則是被動(dòng)地順應(yīng)了電子商務(wù)潮流的沖擊。的確，每一次消費(fèi)革命，都會(huì)促進(jìn)一些衍生產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。電子商務(wù)不僅改變了人們的購(gòu)買習(xí)慣，而且改變了多個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局，其中受影響最大的產(chǎn)業(yè)莫過(guò)于快遞業(yè)。

在上個(gè)世紀(jì)90年代，以寶供為代表的 物流企業(yè) 快速崛起。在物流行業(yè)，寶供是鼻祖級(jí)的企業(yè)，當(dāng)初它承接寶潔的物流業(yè)務(wù)，以此為起點(diǎn)引入現(xiàn)代物流理念和方法而快速發(fā)展，成長(zhǎng)為中國(guó)規(guī)模最大、最具影響力的第三方物流企業(yè)。在某種程度上，寶供的成長(zhǎng)得益于寶潔，后者不僅為其帶來(lái)了巨大的業(yè)務(wù)量，而且為其輸入了科學(xué)的管理理念和制度。這使得寶供從魚(yú)龍混雜的物流行業(yè)脫穎而出，成為佼佼者。除了寶供，以德邦為首的零擔(dān)物流企業(yè)也快速成長(zhǎng)，德邦專注于30公斤至1噸的貨物零散運(yùn)輸，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)物流細(xì)分市場(chǎng)。2000年前后，中國(guó)物流業(yè)經(jīng)歷了一次大的變局，寶供、德邦等有戰(zhàn)略眼光的物流企業(yè)快速成長(zhǎng)。雖然整個(gè)行業(yè)暗流涌動(dòng)，但當(dāng)時(shí)包括順豐在內(nèi)的快遞企業(yè)仍在苦苦探索未來(lái)之路，無(wú)論是規(guī)模還是影響力，順豐都是寶供們的“小兄弟”。

然而，短短幾年時(shí)間，形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)，寶供不僅被后來(lái)居上的順豐超越，而且差距愈來(lái)愈大。在2011年物流行業(yè)排行榜上，順豐以113.6億元位列第十位，而寶供僅以23.36億元位列第三十六位。在電子商務(wù)迅猛發(fā)展的時(shí)候，寶供錯(cuò)過(guò)這一輪最好的時(shí)機(jī)。2006年中國(guó)開(kāi)放物流市場(chǎng)后，聯(lián)邦快遞、UPS等跨國(guó)物流企業(yè)瘋狂擴(kuò)張，擠壓了寶供的生存空間，再加上其創(chuàng)始人劉武熱衷于地產(chǎn)投資，戰(zhàn)略走偏的寶供在市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)越來(lái)越小。而在創(chuàng)始人王衛(wèi)帶領(lǐng)下，順豐的發(fā)展可謂是火箭速度，它抓住了電子商務(wù)浪潮，以超凡的戰(zhàn)略眼光與國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，成長(zhǎng)為能與聯(lián)邦快遞、UPS相抗衡的一流快遞企業(yè)。在管理水平上，順豐取代寶供成為新的標(biāo)桿。由于在行業(yè)內(nèi)一騎絕塵，順豐成為同行爭(zhēng)相效仿、學(xué)習(xí)的對(duì)象。

馬云在國(guó)內(nèi)掀起一陣電子商務(wù)浪潮，并使網(wǎng)絡(luò)成為年輕消費(fèi)者的購(gòu)物依賴。馬云改變了人們的購(gòu)物習(xí)慣和消費(fèi)路徑，但他在戰(zhàn)略上犯了一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，他眼睜睜地看著順豐和“四通一達(dá)”（申通、圓通、中通、匯通、韻達(dá)）跟隨淘寶一起壯大而沒(méi)有采取任何行動(dòng)。

其實(shí)，犯了大錯(cuò)的不僅僅是馬云，還包括曾經(jīng)的快遞業(yè)大佬們。和寶供一樣，它們守著固有的領(lǐng)地，按部就班地依照自己的節(jié)奏發(fā)展，對(duì)電子商務(wù)帶來(lái)的行業(yè)變局反應(yīng)遲緩，錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的最好時(shí)機(jī)。為淘寶店主做配送，靠的是價(jià)格取勝，賺的是辛苦錢。相比之下，為大企業(yè)做 供應(yīng)鏈 配送，不僅收入穩(wěn)定，而且管理輕松，因此它們不愿意冒險(xiǎn)涉足一個(gè)吃力不賺錢的低毛利細(xì)分市場(chǎng)，從而錯(cuò)失了與電子商務(wù)一起成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。順豐、“四通一達(dá)”在此背景下一路快速成長(zhǎng)，中國(guó)物流市場(chǎng)發(fā)生了深刻的變化。順豐與“四通一達(dá)”就像六條鯰魚(yú)，攪亂了中國(guó)物流業(yè)的死水，促使整個(gè)行業(yè)不斷升級(jí)、進(jìn)化。

服務(wù)戰(zhàn)

雖然覺(jué)醒后的馬云后來(lái)與原宅急送總裁陳平合作，入股其創(chuàng)辦的快遞公司星辰急便，但由于經(jīng)營(yíng)不善，不到兩年這家企業(yè)就倒閉了。近年來(lái)，京東商城創(chuàng)始人劉強(qiáng)東一直強(qiáng)調(diào)“自建物流”是其核心競(jìng)爭(zhēng)力，他的理由是因?yàn)?0%的顧客投訴都是針對(duì)配送的，如果不將配送掌控在自己手中，就無(wú)法提供完美的購(gòu)物體驗(yàn)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年快遞業(yè)的有效申訴為5萬(wàn)件，其中郵件延誤、投遞服務(wù)問(wèn)題、郵件丟失及內(nèi)件短少三大投訴所占的比例最高。馬云和劉強(qiáng)東不止一次埋怨物流不給力導(dǎo)致顧客投訴不斷，因此，他們下定決心要自己掌控物流終端。

馬云投資7000萬(wàn)元參股星辰急便，最終卻以星辰急便倒閉作為結(jié)束。劉強(qiáng)東大力自建倉(cāng)儲(chǔ)，而今仍在巨虧的路上行走。凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人陳年投資創(chuàng)辦了一個(gè)物流公司，照舊是虧損不斷。為何“四通一達(dá)”能賺錢，電商做物流卻屢屢失??？人們口中的“物流”真的能難倒IT英雄？

在快遞行業(yè)，“后臺(tái)”被視為核心競(jìng)爭(zhēng)力。蘇寧之所以在短短幾年時(shí)間徹底打敗國(guó)美，一個(gè)很重要的原因在于其“智慧后臺(tái)”。這個(gè)后臺(tái)不僅僅指高度信息化的管理系統(tǒng)，還包括分布各地的自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和配送網(wǎng)絡(luò)，以及應(yīng)對(duì)大件商品的售后服務(wù)能力。按理來(lái)說(shuō)，這些IT英雄在信息化程度上絕不比快遞企業(yè)差，但進(jìn)軍物流行業(yè)卻屢屢受挫，主要原因是他們?cè)趥}(cāng)儲(chǔ)建設(shè)與落地配送等方面存在短板。當(dāng)時(shí)隨著 房地產(chǎn) 行業(yè)不斷升溫，地價(jià)暴漲，好的地塊陸續(xù)被開(kāi)發(fā)成商業(yè)樓宇，物流企業(yè)要尋找合適的大型倉(cāng)儲(chǔ)用地非常困難。對(duì)打慣了價(jià)格戰(zhàn)的電商來(lái)說(shuō)，這是一筆不菲的開(kāi)銷，更何況配送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)也要投入巨額資金。對(duì)于習(xí)慣了犧牲利潤(rùn)換規(guī)模的電商來(lái)說(shuō)，物流是其難以承受之重。

無(wú)論是否自建物流，提升顧客體驗(yàn)是大勢(shì)所趨。過(guò)去低價(jià)被認(rèn)為是快遞業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如今時(shí)效是不二法門(mén)。今年5月，痛失星辰急便的馬云召集九大快遞企業(yè)開(kāi)物流大會(huì)，他要求快遞企業(yè)與天貓簽訂一項(xiàng)合作協(xié)議，承諾提供24小時(shí)送達(dá)、72小時(shí)送達(dá)等服務(wù)，并推出一系列電子商務(wù)增值服務(wù)，以及提供晚間配送、退換貨預(yù)約、快捷貨到付款、自提服務(wù)、在線預(yù)約快遞服務(wù)等。

馬云希望對(duì)簽約的快遞企業(yè)施壓，達(dá)到改善用戶體驗(yàn)的目的。預(yù)計(jì)，未來(lái)3年內(nèi)國(guó)內(nèi)的快件最高日處理量將突破3000萬(wàn)件，年業(yè)務(wù)量將達(dá)到70億件，比現(xiàn)在增長(zhǎng)一倍，能力與發(fā)展的矛盾將更加突出。目前“四通一達(dá)”正處于激烈的價(jià)格戰(zhàn)中，盈利能力較低，在這種情況下提高服務(wù)質(zhì)量意味著要拿出真金白金提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去，只要搞定了企業(yè)客戶，哪怕信息技術(shù)、流程管理相對(duì)滯后，也能獲得不錯(cuò)的發(fā)展。但現(xiàn)在，如果不能在管理上降低成本、在服務(wù)上贏得口碑，要想留下客戶是不可能的，全面“E化”已成為必然的戰(zhàn)略選擇。

隨著快遞業(yè)進(jìn)一步開(kāi)放，本土快遞企業(yè)將與聯(lián)邦快遞、UPS等跨國(guó)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。聯(lián)邦快遞擁有667架飛機(jī)，形成了覆蓋全球的高效運(yùn)力。順豐已經(jīng)擁有了自己的全貨機(jī)，今年航空貨運(yùn)量將超過(guò)60萬(wàn)噸。圓通在今年6月?lián)碛辛艘患苋洐C(jī)，它計(jì)劃在10年內(nèi)購(gòu)買20架全貨機(jī)。中國(guó)地域遼闊，只有通過(guò)航空運(yùn)輸才能實(shí)現(xiàn)12小時(shí)送達(dá)。但是，由于航空運(yùn)輸成本高，快遞企業(yè)必須盡快從價(jià)格戰(zhàn)中走出來(lái)，提高服務(wù)附加值。目前，國(guó)內(nèi)有近5000家民營(yíng)快遞企業(yè)，隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇、行業(yè)整合力度不斷加大，只有“服務(wù)”增值才是其生存之道。在價(jià)格戰(zhàn)升級(jí)為服務(wù)戰(zhàn)的炮火中，大多數(shù)快遞企業(yè)將成為炮灰，要么倒閉，要么被收編整合，要么專注于某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，除此之外別無(wú)它途。

服務(wù)能力的提升使快遞企業(yè)向電子商務(wù)延伸成為可能。中高端食品B2C網(wǎng)站順豐優(yōu)選正式上線，宣告快遞業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)的大幕已經(jīng)拉開(kāi)。順豐之所以選擇食品作為電子商務(wù)的突破口，除了食品業(yè)務(wù)是京東商城、蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、凡客等電商大佬無(wú)暇顧及的領(lǐng)域，更重要的是食品配送更注重時(shí)效性，能將順豐的航運(yùn)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)得淋漓盡致。完善的配送體系和強(qiáng)大的服務(wù)能力，讓順豐擁有了挑戰(zhàn)電商大佬的底氣與信心。電子商務(wù)與快遞是相生相伴的兩個(gè)行業(yè)，彼此跨界是大勢(shì)所趨。隨著EMS的郵樂(lè)網(wǎng)、順豐的順豐優(yōu)選、申通的愛(ài)買網(wǎng)超先后上線，跨界電商已成為快遞業(yè)的一股新風(fēng)潮。

直營(yíng)轉(zhuǎn)型

在現(xiàn)有的快遞業(yè)格局中，有著涇渭分明的兩大門(mén)派，一個(gè)是以順豐為首的直營(yíng)派，一個(gè)是以“四通一達(dá)”為主的加盟派。“四通一達(dá)”的創(chuàng)始人都來(lái)自于浙江桐廬，他們以鄉(xiāng)里族親為紐帶形成了一個(gè)強(qiáng)大的快遞勢(shì)力。

2006年前后的淘寶是草根創(chuàng)業(yè)者的天堂，淘寶里包羅萬(wàn)象、物美價(jià)廉的商品吸引了眾多年輕消費(fèi)者，而低價(jià)則是創(chuàng)業(yè)者在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出的唯一途徑。在所有的成本中，快遞成本是一個(gè)大頭，盡管讓消費(fèi)者承擔(dān)快遞費(fèi)用是一個(gè)默認(rèn)的規(guī)則，然而自從一些有實(shí)力的傳統(tǒng)企業(yè)入駐淘寶之后，類似于“一次購(gòu)物100元免快遞費(fèi)”的促銷手段層出不窮。在多重需求的刺激下，廉價(jià)快遞公司應(yīng)運(yùn)而生。為了避免訂單爆倉(cāng)，它們沒(méi)有走順豐的直營(yíng)之路，而是以加盟方式整合資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)張。對(duì)于與時(shí)間賽跑的快遞業(yè)來(lái)說(shuō)，加盟模式是典型的借力打力，能夠以較少的資金實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

不過(guò)隨著電商產(chǎn)業(yè)日趨成熟，客戶體驗(yàn)已成為決定消費(fèi)者是否重復(fù)購(gòu)買的關(guān)鍵性因素，當(dāng)初低價(jià)、低品質(zhì)服務(wù)的模式不再合乎時(shí)宜，而加盟模式由此顯示出其短板。快遞企業(yè)是全程全網(wǎng)管理，這就要求加盟商必須從全網(wǎng)的角度考慮服務(wù)質(zhì)量，但由于與加盟商是松散的合作關(guān)系，總部很難控制加盟商?？爝f公司的加盟模式，與其他行業(yè)的加盟模式有本質(zhì)的區(qū)別，加盟商與總部有縱向的關(guān)系，同時(shí)與其他區(qū)域的加盟商有橫向的業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致利益導(dǎo)向多元化，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。最近幾年快遞業(yè)爆發(fā)的重大風(fēng)波，都與此有關(guān)，而且大都是以犧牲服務(wù)質(zhì)量為開(kāi)端、以傷害品牌為結(jié)束的惡性事件。

2011年國(guó)家郵政局發(fā)布《快遞企業(yè)等級(jí)評(píng)定管理辦法（試行）》，規(guī)定快遞企業(yè)“自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率應(yīng)不低于50%”。事實(shí)上，早在2002年，順豐就痛下決心將加盟制改為直營(yíng)制，雖然遭到了加盟商大力抵制，甚至出現(xiàn)過(guò)加盟商雇兇追砍順豐總裁事件，但順豐頂住了巨大的壓力，傷筋動(dòng)骨地完成了艱難的轉(zhuǎn)型，并此邁入新的發(fā)展階段。

擴(kuò)大自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，意味著以加盟為業(yè)務(wù)體系的快遞企業(yè)要脫胎換骨地轉(zhuǎn)型。為了向直營(yíng)轉(zhuǎn)型，圓通、韻達(dá)與加盟商進(jìn)行了艱苦的談判，甚至遭到了加盟商的壓件抵制，但事態(tài)卻朝著好的方向發(fā)展。而星辰急便、希伊艾斯等快遞企業(yè)，由于在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中用力過(guò)猛，引起加盟商強(qiáng)烈反彈，導(dǎo)致資金鏈斷裂，不得不倒閉離場(chǎng)。

不難看出，快遞行業(yè)直營(yíng)轉(zhuǎn)型是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，陣痛是不可避免的代價(jià)。

■文／本刊記者謝文心　發(fā)自廣州

順豐快車

2010年?duì)I業(yè)額為120億元，擁有8萬(wàn)名員工，年平均增長(zhǎng)率50%左右，利潤(rùn)率30%左右。2011年?duì)I業(yè)額為160億元，擁有14.5萬(wàn)名員工，其中大專以上學(xué)歷的員工3萬(wàn)名；在中國(guó)大陸有2200多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，在新加坡、馬來(lái)西亞、日本、韓國(guó)、美國(guó)和中國(guó)香港、臺(tái)灣部分開(kāi)通或全境開(kāi)通；擁有7架貨機(jī)，25架包機(jī)，2000多個(gè)散航腹艙，110個(gè)一、二級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，2400多條一、二級(jí)陸運(yùn)干線，8000多輛運(yùn)營(yíng)車輛。

這一連串?dāng)?shù)字構(gòu)成了民營(yíng)快遞企業(yè)順豐的業(yè)務(wù)規(guī)模。目前，無(wú)論是網(wǎng)點(diǎn)覆蓋還是市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)規(guī)模，順豐僅次于中國(guó)郵政集團(tuán)（EMS），在國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞企業(yè)中排名第一。

1993年，22歲的王衛(wèi)在廣東順德創(chuàng)辦順豐速運(yùn)，加上王衛(wèi)只有6個(gè)人。近20年過(guò)去了，王衛(wèi)成為國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)舉足輕重的人物。不過(guò)，王衛(wèi)卻異常低調(diào)，甚至可以說(shuō)神秘，他出行由四個(gè)保鏢護(hù)送，從來(lái)不接受媒體采訪，至今人們難以通過(guò)媒體了解其人其事。然而，他的每一步動(dòng)向都讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手倍感緊張，它在產(chǎn)業(yè)鏈上的擴(kuò)張也每每引起各種各樣的猜想?？偠灾?，王衛(wèi)打造了一個(gè)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的企業(yè)。

其實(shí)，1993年，與王衛(wèi)一樣創(chuàng)辦了快遞企業(yè)的還有申通的陳德軍和宅急送的陳平。這兩家企業(yè)日后同樣對(duì)中國(guó)快遞行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。和順豐一樣，在特殊的年代申通和宅急送都曾在夾縫中艱難生存。只不過(guò)十幾年后，隨著電子商務(wù)熱潮的出現(xiàn)，快遞行業(yè)迎來(lái)了快速發(fā)展的黃金年代，很多快遞企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。粗略估計(jì)，如今中國(guó)快遞市場(chǎng)規(guī)模為7000億元，有7000家企業(yè)獲得了快遞許可牌照。

中國(guó)快遞市場(chǎng)，可以分為三大勢(shì)力，分別為中國(guó)郵政集團(tuán)、以聯(lián)邦快遞、UPS等為代表的外資企業(yè)，以及陣容龐大的民營(yíng)快遞企業(yè)。民營(yíng)快遞主要為順豐、宅急送、“四通一達(dá)”（圓通、中通、申通、匯通和韻達(dá)，創(chuàng)始人均來(lái)自浙江桐廬）、天天，以及區(qū)域性配送公司聯(lián)盟和各地大大小小的同城快遞。

雖然在同一年創(chuàng)辦，但是順豐與申通、宅急送的發(fā)展軌跡完全不同。2010年，順豐的營(yíng)業(yè)額為120億，申通為60多億元，宅急送為20多億元。順豐確立了自己的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

創(chuàng)業(yè)早期，王衛(wèi)往來(lái)于廣東和香港，運(yùn)送信函、文件。就是從這時(shí)開(kāi)始，順豐給自己做了非常明確的定位和市場(chǎng)細(xì)分。順豐避開(kāi)了大件重貨運(yùn)輸及派送，專做文件和小件業(yè)務(wù)，其中以商業(yè)信函為主。順豐還根據(jù)自己的市場(chǎng)定位進(jìn)行了價(jià)格與服務(wù)設(shè)計(jì)。以2公斤重的包裹為例，從 北京 送到上海，DHL的價(jià)錢是112元，中國(guó)郵政是43元，順豐是30元。順豐開(kāi)設(shè)了服務(wù)電話，500克以內(nèi)收不超過(guò)20元的郵費(fèi)，上門(mén)送貨，全國(guó)聯(lián)網(wǎng)，36小時(shí)送達(dá)。從客戶預(yù)約下單到順豐快遞人員上門(mén)收取快件，1小時(shí)內(nèi)完成。

2003年，正值SARS期間，航空公司的生意異常蕭條。王衛(wèi)看到了其中的商業(yè)機(jī)會(huì)。年初，借航空運(yùn)價(jià)大跌之際，順豐與揚(yáng)子快運(yùn)簽下合同，成為國(guó)內(nèi)第一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營(yíng)快遞企業(yè)。順豐租下?lián)P子快運(yùn)的5架737全貨機(jī)，其中3架用于承運(yùn)自己的快件，這些載重15噸的全貨機(jī)往返于廣州、上海、杭州的三個(gè)集散中心。此外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國(guó)內(nèi)230多條航線的專用腹艙。

雖然用飛機(jī)承運(yùn)花費(fèi)不菲，但是卻讓順豐在快遞競(jìng)爭(zhēng)中很關(guān)鍵的服務(wù)時(shí)效性上擁有了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。順豐由此實(shí)現(xiàn)了全天候、無(wú)節(jié)假日快遞派送業(yè)務(wù)，在北京、上海、廣州，即便頭天下午6點(diǎn)取件，第二天一早就能送到客戶手中。

由于快遞效率快速提高，順豐業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)迅速，年均達(dá)到50%。此后順豐走上了快車道，從華南開(kāi)始走向全國(guó)，完成了全國(guó)性的布局。到2006年年初，順豐在國(guó)內(nèi)建有2個(gè)分撥中心、52個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)，擁有2000多輛干線中轉(zhuǎn)車輛和1100多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了國(guó)內(nèi)20個(gè)省的100多個(gè)大中城市（包括香港）和300多個(gè)縣級(jí)市。現(xiàn)在，順豐在全國(guó)擁有38家直屬分公司、3個(gè)分撥中心、近100個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)、2500多個(gè)基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋除了西藏、青海之外的31個(gè)省、近250個(gè)大中城市以及1300多個(gè)縣級(jí)市或城鎮(zhèn)。此外，順豐在中國(guó)香港、澳門(mén)、臺(tái)灣和韓國(guó)、新加坡設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，或者開(kāi)通收派業(yè)務(wù)。

前臺(tái)的速度和服務(wù)都在于后臺(tái)的搭建。與國(guó)內(nèi)其他民營(yíng)快遞企業(yè)相比，順豐的信息化程度很高。順豐從2005年開(kāi)始執(zhí)行“優(yōu)化三年、脫胎換骨”計(jì)劃，與IBM合作，實(shí)施ERP管理，在自動(dòng)化作業(yè)、客戶服務(wù)管理方面進(jìn)行提升。

熟悉順豐的人士評(píng)價(jià)說(shuō)，在順豐的發(fā)展過(guò)程中，其戰(zhàn)略決策非常關(guān)鍵。從區(qū)域性的小快遞公司發(fā)展到今天的快遞行業(yè)巨頭，順豐領(lǐng)導(dǎo)層的正確決策起到了很大的作用，特別是在早期的發(fā)展中。比如，順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，順豐購(gòu)買飛機(jī)組建自己的航空公司，大幅度提升快遞的速度。這在當(dāng)時(shí)曾招致非議。但是從現(xiàn)在看，此舉對(duì)順豐的發(fā)展和奠定行業(yè)地位意義重大。

另一方面，順豐雖然早期采取分片管理，也就是加盟制的發(fā)展方式，但是在關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行鐵腕變革，改成直營(yíng)，理順了利益關(guān)系。據(jù)悉，在2001年之前，順豐為了解決擴(kuò)張中資金缺乏的問(wèn)題，采取了加盟制，但是因?yàn)榧用酥婆c順豐的定位產(chǎn)生沖突，順豐主營(yíng)中高端快件業(yè)務(wù)，客戶對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，但是對(duì)速度和可靠性很敏感。然而，很多加盟商是貨運(yùn)公司，在拼貨的情況下，時(shí)效性大打折扣。而且，加盟制相對(duì)松散，使得服務(wù)管理往往成為空談。因此，王衛(wèi)當(dāng)機(jī)立斷，克服了巨大的阻力，采用回購(gòu)方式，逐步收回了承包權(quán)，改成直營(yíng)模式，并一直沿用至今。

關(guān)于快遞業(yè)直營(yíng)模式和加盟模式的優(yōu)劣，歷來(lái)存在爭(zhēng)議。順豐是民企快遞企業(yè)中少有的采用直營(yíng)模式的企業(yè)，而包括“四通一達(dá)”在內(nèi)的大部分企業(yè)采用加盟制。“從全球成功的快遞企業(yè)來(lái)看，沒(méi)有一家采用特許加盟模式。”中國(guó)快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇認(rèn)為，雖然未來(lái)5-10年內(nèi)，加盟快遞還有生存空間，但是直營(yíng)才是大趨勢(shì)。

華南城物流副總經(jīng)理郭保衛(wèi)也認(rèn)為，雖然現(xiàn)在采用加盟模式的“四通一達(dá)”看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限，但它們先天基因不足，未來(lái)幾年它們的市場(chǎng)會(huì)被一些直營(yíng)小快遞公司蠶食。

加盟快遞向直營(yíng)快遞轉(zhuǎn)變，需要的是人力、硬件和信息化系統(tǒng)的大規(guī)模投入。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在很多加盟快遞想轉(zhuǎn)型，但大多力不從心，因?yàn)檫€有一定的利潤(rùn)空間，尚未影響到它們生存，但它們?cè)缤頃?huì)被淘汰。

機(jī)遇和挑戰(zhàn)

順豐的短板在哪里？在郭保衛(wèi)看來(lái)，順豐一直缺“資本空間”思維。他說(shuō)他曾問(wèn)過(guò)雷軍，問(wèn)當(dāng)初小米手機(jī)的發(fā)行價(jià)為什么才1999元，2011年8月高端觸摸智能手機(jī)在人們心目中的價(jià)位是3000元到4000元。雷軍回答說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)公司最怕的不是不賺錢，而是讓資本失去想像空間。”郭保衛(wèi)的評(píng)價(jià)是針對(duì)順豐開(kāi)辦的食品電商垂直網(wǎng)站順豐優(yōu)選而言的，“互聯(lián)網(wǎng)以規(guī)模賺取未來(lái)，高端食品人群很難成規(guī)模”。

近年來(lái)，順豐圍繞核心的快遞業(yè)務(wù)，開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

今年5月30日，順豐旗下的電子商務(wù)網(wǎng)站順豐優(yōu)選上線，目標(biāo)是電子商務(wù)食品垂直領(lǐng)域。相關(guān)資料顯示，作為順豐旗下的獨(dú)資公司，順豐優(yōu)選注冊(cè)資金為1000萬(wàn)元，目前有500名員工。順豐優(yōu)選CEO劉淼透露，順豐優(yōu)選定位于中高端食品網(wǎng)購(gòu)，目前經(jīng)營(yíng)9個(gè)品類的5000多種商品。其 銷售 的食品，以進(jìn)口食品為主，占到所有食品的75%-80%。

與此同時(shí)，一個(gè)電子商務(wù)項(xiàng)目“尊禮會(huì)”也在運(yùn)作之中。順風(fēng)的目的是把“尊禮會(huì)”打造成一個(gè)禮品電子商務(wù)平臺(tái)，業(yè)務(wù)涉及商務(wù)、辦公、工藝、數(shù)碼、茶煙酒、非物質(zhì)文化遺產(chǎn)等十幾個(gè)品類的商品。

而在此之前，順豐的業(yè)務(wù)板塊中就已經(jīng)有了電子商務(wù)。2010年，順豐在香港嘗試性地推出“順豐E商圈”，口號(hào)是“健康生活，網(wǎng)上購(gòu)物”。順豐E商圈網(wǎng)站銷售的商品涵蓋多種門(mén)類，有食品、電器、保險(xiǎn)品，甚至還有有機(jī)蔬菜，消費(fèi)者網(wǎng)上訂購(gòu)之后，由順豐負(fù)責(zé)配送。

除了布局電子商務(wù)，順豐還通過(guò)王衛(wèi)控股的深圳泰海投資獲得了第三方支付牌照，是海航之外獲得第三方支付牌照的又一家物流企業(yè)。而在此之前，順豐在其內(nèi)部已悄然推出名為“順豐寶”的支付平臺(tái)。

繼在深圳與7-11便利店進(jìn)行合作后，順豐又在廣州與8家連鎖便利店合作，同時(shí)推動(dòng)其自營(yíng)便利店計(jì)劃。在深圳，順豐嘗試性地開(kāi)設(shè)了20余家自營(yíng)便利店，便利店的核心業(yè)務(wù)依然是快遞。不過(guò)，順豐在自營(yíng)便利店里推廣會(huì)員卡“順豐卡”，會(huì)員可以享受價(jià)格優(yōu)惠并獲得積分。業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，順豐利用會(huì)員卡打通便利店 零售 和快遞兩塊關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)，可以建立更具價(jià)值的數(shù)據(jù)庫(kù)。

順豐頻頻出擊，主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局，意欲何為？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，順豐雖然處于快速發(fā)展期，但是畢竟體量過(guò)大，要想繼續(xù)保持50%的增長(zhǎng)速度，難度相當(dāng)大。另一方面，順豐雖然建立起自己的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，但是成本壓力很大。與其他快遞企業(yè)相比，順豐用飛機(jī)運(yùn)輸成本太高，而且為確保速度快和服務(wù)品質(zhì)，人力成本更高。事實(shí)上，快遞行業(yè)的利潤(rùn)率已經(jīng)被拉低到5%以下。要想保持以往的發(fā)展速度，順豐必須求變。

“快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，正在進(jìn)行整合與并購(gòu)。京東等電子商務(wù)企業(yè)自建物流，向快遞業(yè)滲透，末端配送逐步社會(huì)化。COD聯(lián)盟興起，基于其區(qū)域優(yōu)勢(shì)蠶食末端配送市場(chǎng)。外資快遞企業(yè)不斷在中國(guó)市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，爭(zhēng)搶中高端快遞業(yè)務(wù)。因此，2012年中國(guó)快遞業(yè)面臨歷史性的變革。”郭保衛(wèi)說(shuō)。

也就是說(shuō)，群雄逐鹿，順豐面對(duì)的對(duì)手，除了外資快遞企業(yè)和國(guó)內(nèi)的“四通一達(dá)”們，還有淘寶、京東這樣電子商務(wù)大鱷。

其實(shí)，好戲才剛剛開(kāi)場(chǎng)。

■文/本刊記者陳春雷 發(fā)自廣州

星晨急便末路的反思

2009年，宅急送創(chuàng)始人之一的陳平在50歲時(shí)開(kāi)始了第二次創(chuàng)業(yè)，然而他的新長(zhǎng)征之路困難重重。在不到兩年的時(shí)間里，星晨急便在全國(guó)各地建立了32個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中心、50多個(gè)中轉(zhuǎn)站和分撥中心，開(kāi)設(shè)1500多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，省會(huì)、地級(jí)城市覆蓋率為100%，縣級(jí)城市覆蓋率為40%以上，營(yíng)業(yè)額高達(dá)7.5億元。然而，出乎人們意料之外的是，2012年3月陳平宣告星辰急便解散。消息傳出，各地加盟商為了討回墊付的加盟費(fèi)、保證金紛紛扣下貨款，亂成一團(tuán)。星辰急便為何會(huì)“猝死”？

陳平將自己在宅急送未完成的夢(mèng)想帶到了星晨急便，并且堅(jiān)信自己把握住了電子商務(wù)帶來(lái)的巨大商機(jī)。在他看來(lái)，傳統(tǒng)物流講究速度快，而電子商務(wù)講究妥投率高（妥善地投遞并把錢妥善地收回來(lái)），因?yàn)樵诳蛻粞劾铮爝f公司與電子商務(wù)企業(yè)是一體的，在某種程度上，快遞員要承擔(dān)推銷員、售后服務(wù)員等多重角色。目前，大多數(shù)快遞公司只是簡(jiǎn)單地把貨送過(guò)去，客戶不要就退回來(lái)，而退換貨給電子商務(wù)企業(yè)造成了二次物流，甚至是三次物流。陳平看到了大多數(shù)快遞公司管理“僵硬”的問(wèn)題，在專業(yè)服務(wù)方面存在空白，因此他給星晨急便的定位是從事B2C電子商務(wù)遞送業(yè)務(wù)。

他試圖用創(chuàng)新的 商業(yè)模式 走一條與眾不同的路。在他看來(lái)，與宅急送相比，星晨急便構(gòu)建了一個(gè)以信息技術(shù)和服務(wù)為核心的大平臺(tái)，有著開(kāi)放、共享、集成的理念，“只要是社會(huì)上有的資源，我們就不再另立爐灶，我們只做平臺(tái)”。陳平提出“云快遞”平臺(tái)概念，這個(gè)平臺(tái)提供的主要是全國(guó)為數(shù)眾多的發(fā)貨公司的貨單，小快遞公司只需要一臺(tái)電腦，就可以訪問(wèn)星晨急便“云快遞”平臺(tái)，獲得客戶，并通過(guò)這個(gè)平臺(tái)取貨送貨打單簽收。

專注于電子商務(wù)的定位、“云快遞”平臺(tái)概念吸引了馬云的目光。2010年3月，馬云宣布阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略投資7000萬(wàn)元。至此，星辰急便開(kāi)始快速擴(kuò)張。2011年10月星晨急便宣布與鑫飛鴻速運(yùn)合并，合并之后星辰急便擁有150多個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心、3800多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、28100名員工、5000輛機(jī)動(dòng)車和19000輛摩托車，日處理業(yè)務(wù)量13萬(wàn)票。盡管陳平對(duì)電子商務(wù)有著清晰的認(rèn)知，有馬云的大力支持，但貪大求全的冒進(jìn)心態(tài)和蹩腳的實(shí)踐，最終將星辰急便帶向深淵。

誤讀加盟模式

星晨急便通過(guò)其官方網(wǎng)站，廣泛招徠“天下英雄”。陳平把小件快遞的貨物代收、貨物取派、貨物運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)向社會(huì)開(kāi)放加盟，而星晨急便所要做的則是平臺(tái)管理和信息整合。

業(yè)內(nèi)人士指出，加盟模式存在不少問(wèn)題，加盟商承包分公司，再將站點(diǎn)承包給個(gè)人，導(dǎo)致加盟商同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，加盟商如因經(jīng)營(yíng)不善可能會(huì)卷款走人，同時(shí)加盟模式下難以進(jìn)行人員管理，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也難以統(tǒng)一。陳平認(rèn)為，星晨急便的聯(lián)盟體系與其他快遞公司有很大區(qū)別。他曾表示，目前中國(guó)聯(lián)盟體系的快遞公司，一大缺陷就是機(jī)制上的缺陷，也就是說(shuō)，它不是按照現(xiàn)代化的企業(yè)搭建企業(yè)的組織體系和框架，所以，它無(wú)法進(jìn)行全方位管理。事實(shí)證明，陳平將加盟問(wèn)題想得過(guò)于簡(jiǎn)單。

由于星晨急便團(tuán)隊(duì)對(duì)采用特許加盟模式的快遞網(wǎng)絡(luò)缺乏實(shí)戰(zhàn)性的 經(jīng)營(yíng)管理 經(jīng)驗(yàn)，直接套用宅急送的直營(yíng)模式和運(yùn)營(yíng)模式，與特許加盟模式難以融合，并沒(méi)有形成具有創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力的“云快遞”特許加盟盈利模式。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，星晨急便倒閉的原因，很大程度是陳平對(duì)加盟模式認(rèn)識(shí)存在偏頗。陳平從宅急送退出后，并沒(méi)有總結(jié)向小件快遞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中造成快遞業(yè)務(wù)虧損的原因，又片面地認(rèn)為加盟模式經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小、投資規(guī)模小，以致于擴(kuò)張速度過(guò)快，導(dǎo)致決策失誤?！段锪鳌冯s志執(zhí)行主編廖永生認(rèn)為，加盟模式有個(gè)最大的劣勢(shì)就是管理難，加盟商眾多，怎樣對(duì)加盟商進(jìn)行管理是對(duì)快遞企業(yè)的一大考驗(yàn)。

目前，中國(guó)快遞行業(yè)有兩種經(jīng)營(yíng)模式，一種是以“四通一達(dá)”為代表的加盟模式，一種是以中國(guó)郵政、順豐為代表的直營(yíng)模式。在創(chuàng)業(yè)之初，為了迅速搶占市場(chǎng)份額，大多數(shù)民營(yíng)快遞企業(yè)采用了加盟承包、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)方式。但是，隨著快遞業(yè)的發(fā)展，這種經(jīng)營(yíng)模式的弊端開(kāi)始顯現(xiàn)。

中國(guó)快遞協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)邵鐘林表示：“每一個(gè)加盟商都是一個(gè)獨(dú)立法人，都是一個(gè)利益主體，因此，他們的利益主體是多元化，利益訴求是多樣性的，這樣就會(huì)影響全程全網(wǎng)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，服務(wù)品質(zhì)很難達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的要求。”快遞企業(yè)不僅需要合適的經(jīng)營(yíng)模式，而且需要一定的資金、 人力資源 支持，倘若準(zhǔn)備不足而快速擴(kuò)張，將加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

資深產(chǎn)業(yè)評(píng)論員張春蔚認(rèn)為，電子商務(wù)領(lǐng)域過(guò)去兩年快速發(fā)展，已經(jīng)到了瘋狂的程度，但是最近開(kāi)始進(jìn)入調(diào)整期。只看到星晨急便倒閉，忽略它背后電子商務(wù)層面的變化，仍是孤立地看問(wèn)題。

資金鏈斷裂

陳平相信拿到馬云投資的7000萬(wàn)元，星晨急便對(duì)淘寶的快遞業(yè)務(wù)就擁有了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但出乎意料的是殺入淘寶后僅僅5個(gè)月，陳平就發(fā)現(xiàn)，淘寶商戶早已被先入為主的申通、圓通等五大快遞企業(yè)瓜分殆盡。

5個(gè)月后，星晨急便資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題。危急時(shí)刻，陳平找來(lái)1億元救命錢，但此次引資卻遭到董事會(huì)堅(jiān)決反對(duì)，最終陳平妥協(xié)了。和以前在宅急送的情況一樣，陳平?jīng)]有用耐心積極地以和風(fēng)細(xì)雨的方式來(lái)堅(jiān)持并化解雙方的矛盾，而是選擇以犧牲自己來(lái)解決問(wèn)題。如果雙方的矛盾當(dāng)時(shí)能夠化解，星辰急便的命運(yùn)極有可能改寫(xiě)。

由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力，讓陳平的淘寶戰(zhàn)略成了燒錢的無(wú)底洞。2010年8月，無(wú)法容忍虧損的星晨急便董事會(huì)決定，放棄已搭建的全國(guó)性平臺(tái)和為淘寶賣家服務(wù)的C2C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向B2C落地配，也就是為京東、凡客、亞馬遜等大電子商務(wù)平臺(tái)做省、市、地、縣的落地配。星晨急便轉(zhuǎn)型沒(méi)幾個(gè)月，陳平就發(fā)現(xiàn)，給大電子商務(wù)做落地配利潤(rùn)低，無(wú)法“曲線救國(guó)”，實(shí)現(xiàn)不了他做全國(guó)性平臺(tái)的夢(mèng)想。陳平雖然表面上妥協(xié)了，事實(shí)上他還是想走大而全的路子。

后來(lái)，陳平反思自己當(dāng)時(shí)的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做東三省，或者說(shuō)只做內(nèi)蒙古，把口碑做得特別好，就能實(shí)現(xiàn)收支平衡，堅(jiān)持下去肯定會(huì)成功。”落地配是小而美，不是大而全。但當(dāng)時(shí)的陳平?jīng)]有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，在資金非常緊張的情況貪大冒進(jìn)，最終導(dǎo)致失敗。

中國(guó)快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問(wèn)徐勇認(rèn)為，星晨急便最大的問(wèn)題是在資金、技術(shù)、人才等不具備的情況下盲目擴(kuò)張，特別是資金鏈斷裂，直接導(dǎo)致其倒閉。

最后一根稻草

對(duì)落地配失去信心后，陳平?jīng)Q定最后一搏，他計(jì)劃收購(gòu)廣東一家負(fù)債4000萬(wàn)元的快遞企業(yè)鑫飛鴻。在陳平看來(lái)，鑫飛鴻在華南和華東的快遞網(wǎng)絡(luò)是它最大的賣點(diǎn)，然而鑫飛鴻成為壓垮陳平的最后一根稻草。陳平將導(dǎo)火索歸因于星晨急便與鑫飛鴻“合并”引發(fā)的一系列矛盾。在與鑫飛鴻整合的過(guò)程中，出現(xiàn)了很多矛盾，最終矛盾升級(jí)，導(dǎo)致局面混亂。

對(duì)于這次失敗的合并，陳平最大的收獲是他認(rèn)識(shí)到了要改變一個(gè)人是多么難。十幾年來(lái)，陳平總想改變自己的員工，改變自己的下屬。對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)失敗，陳平意識(shí)到一定要下決心改變自己，做什么事一定要順其自然，要按照事物的規(guī)律去發(fā)展。他希望自己在未來(lái)決策時(shí)更要考慮客觀因素，減少個(gè)人理想化的色彩。

直到現(xiàn)在，陳平仍然認(rèn)為中國(guó)物流和快遞業(yè)仍有很多空白點(diǎn)：首先，商業(yè)模式創(chuàng)新值得一些企業(yè)思考，把直營(yíng)的管理和加盟的優(yōu)勢(shì)融合起來(lái)，有很大的發(fā)展空間；其次，電子商務(wù)B2C落地配，除了電子商務(wù)企業(yè)自建物流以外，還沒(méi)有一家第三方物流能夠在市場(chǎng)上占有絕對(duì)的控制地位，因此對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)還有一到兩年的發(fā)展空間。

作為為數(shù)不多見(jiàn)證了中國(guó)快遞業(yè)誕生與成長(zhǎng)的企業(yè)家，陳平既當(dāng)了正面教材，也當(dāng)了反面教材。有人曾問(wèn)過(guò)陳平，星晨急便會(huì)以什么樣的結(jié)局收?qǐng)?？陳平表示，就目前看，星晨急便的收?qǐng)鲇腥龡l路，一是申請(qǐng)破產(chǎn)，歇業(yè)解散；二是重新啟動(dòng)，找到投資者；三是并掉或者轉(zhuǎn)手。而陳平最希望星晨急便走第三條路。

■文/本刊記者李穎 發(fā)自上海

聯(lián)邦快遞的“中國(guó)式”擴(kuò)張

聯(lián)邦快遞一直夢(mèng)想能將自己的轉(zhuǎn)運(yùn)中心及航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)28年后，這家全球巨無(wú)霸型的快遞公司，終于在遼闊的中國(guó)市場(chǎng)上迎來(lái)了大展身手的好時(shí)機(jī)。

“中國(guó)已經(jīng)成為世界供應(yīng)鏈的起點(diǎn)和終點(diǎn)。”聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事會(huì)主席兼總裁Frederick W Smith很早就預(yù)言中國(guó)市場(chǎng)有巨大的發(fā)展?jié)摿ΑＴ缭?984年，在中國(guó)對(duì)外政策相對(duì)保守的時(shí)候，聯(lián)邦快遞就開(kāi)始涉足中國(guó)的國(guó)際快遞訂單業(yè)務(wù)，與敦豪（DHL）、聯(lián)合包裹（UPS）等國(guó)際快遞公司，占據(jù)了中國(guó)國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的八九成市場(chǎng)份額。

1999年，為了改變國(guó)際業(yè)務(wù)強(qiáng)而中國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)弱的局面，聯(lián)邦快遞與大田集團(tuán)成立大田聯(lián)邦快遞公司，聯(lián)邦快遞提供品牌，大田以其在國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)和車輛，共同拓展國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，利潤(rùn)按一定比例分成。2007年，也就是中國(guó)允許外商獨(dú)資開(kāi)展物流業(yè)務(wù)的第三年，聯(lián)邦快遞完成了對(duì)合作伙伴大田的收購(gòu)，成為第一家在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的全外資快遞公司，并推出國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)，迅速推廣到30多個(gè)國(guó)內(nèi)城市。至此，聯(lián)邦快遞的中國(guó)式擴(kuò)張開(kāi)始提速。2009年，聯(lián)邦快遞位于廣州的亞太區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)中心投入運(yùn)營(yíng)，這是聯(lián)邦快遞當(dāng)時(shí)在美國(guó)境外最大的轉(zhuǎn)運(yùn)中心?，F(xiàn)在，聯(lián)邦快遞在中國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋了400多座城市，并將其與聯(lián)邦快遞龐大的全球網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)。

未來(lái)10年，全球快遞業(yè)的年均增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)為12%-14%，而中國(guó)市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)率將在此基礎(chǔ)上翻一番，是全球增長(zhǎng)最快的地區(qū)。隨著聯(lián)邦快遞的全球業(yè)務(wù)開(kāi)始從傳統(tǒng)的航空快遞業(yè)務(wù)逐漸向陸路和海路貨運(yùn)發(fā)展，聯(lián)邦快遞注定要在中國(guó)走出一條有別于本土快遞企業(yè)的發(fā)展之路。

在中國(guó)完成市場(chǎng)布局的聯(lián)邦快遞，相較于外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有著巨大的優(yōu)勢(shì)。對(duì)跨國(guó)快遞企業(yè)而言，其物流業(yè)務(wù)量的大小與國(guó)與國(guó)之間的貿(mào)易量成正比，而中美貿(mào)易對(duì)中美兩國(guó)來(lái)說(shuō)顯然是重要的國(guó)際貿(mào)易。2000年聯(lián)邦快遞第一個(gè)在中國(guó)推出“北美翌日達(dá)”、“亞洲一日達(dá)”等業(yè)務(wù)，隨后又增加了中美之間的直航航班。

與中國(guó)本土快遞企業(yè)比，聯(lián)邦快遞的優(yōu)勢(shì)更加明顯。這家在全球范圍內(nèi)以創(chuàng)新著稱的美國(guó)快遞企業(yè)，帶到中國(guó)市場(chǎng)的所有服務(wù)項(xiàng)目都曾讓中國(guó)人耳目一新。比如，精確的運(yùn)送時(shí)間表、多種付費(fèi)方式（預(yù)付、到付、第三方付款）、即時(shí)跟蹤查詢等等。其在全球范圍內(nèi)堅(jiān)守的“使命必達(dá)”服務(wù)理念，以及PSP經(jīng)營(yíng)理念（即People、Service、Profit），更是讓中國(guó)快遞企業(yè)難以模仿。

在中國(guó)市場(chǎng)上，快遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)分布呈犬牙交錯(cuò)狀。正是由于市場(chǎng)高度復(fù)雜，在同中國(guó)快遞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)邦快遞曾遇到過(guò)一系列麻煩。比如，中國(guó)快遞企業(yè)慣用的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。但是，聯(lián)邦快遞將自己遇到問(wèn)題并解決問(wèn)題的過(guò)程視為“本土化的探索歷程”。從2007年到2009年，聯(lián)邦快遞不斷提升服務(wù)質(zhì)量、拓展服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)調(diào)整國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)價(jià)格，并針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者推出新的服務(wù)項(xiàng)目，比如增加國(guó)內(nèi)“普達(dá)”業(yè)務(wù)。

聯(lián)邦快遞還不斷探索新的路徑，進(jìn)入中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)。2009年上半年，聯(lián)邦快遞加入淘寶“推薦物流商”行列，推出多項(xiàng)優(yōu)惠服務(wù)，同時(shí)讓自己成為一些網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的“獨(dú)家物流商”。

“聯(lián)邦快遞的目標(biāo)是通過(guò)向客戶提供值得信賴的空中和地面運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，把他們連接到聯(lián)邦快遞的全球網(wǎng)絡(luò)，支持他們業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。”聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)企業(yè)傳訊部經(jīng)理周亞麟在接受《新 營(yíng)銷 》記者采訪時(shí)說(shuō)，這就是聯(lián)邦快遞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展遠(yuǎn)景。

對(duì)話

《新?tīng)I(yíng)銷》：聯(lián)邦快遞CEO弗里德·史密斯在接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說(shuō)，中國(guó)是聯(lián)邦快遞發(fā)展最快的市場(chǎng)。針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，目前聯(lián)邦快遞探索出的最優(yōu)發(fā)展路徑是什么？

周亞麟（聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)企業(yè)傳訊部經(jīng)理）：可以以一句話總結(jié)聯(lián)邦快遞在中國(guó)的發(fā)展路徑：利用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，保持本身特色，結(jié)合中國(guó)本土文化。

在中國(guó)市場(chǎng)上，與大型跨國(guó)客戶相比，本土中小企業(yè)客戶對(duì)快遞服務(wù)的期望值往往有一些細(xì)微的不同之處。比如，大客戶多數(shù)比較看重快遞公司的規(guī)模和運(yùn)能，以及持續(xù)穩(wěn)定的遞送質(zhì)量，而中小客戶則對(duì)價(jià)格表現(xiàn)得更敏感，同時(shí)期待更為人性化的服務(wù)方式。

在國(guó)際快遞服務(wù)方面，消費(fèi)者可以根據(jù)對(duì)時(shí)間和貨物的不同需求選擇我們不同類型的服務(wù)。而且，我們運(yùn)送的物品范圍極其廣泛，從一般包裹到有特殊需求的貨件如高值電子元件、醫(yī)藥品，到形狀特殊的貨件如直升機(jī)，再到珍貴文物和瀕危動(dòng)物如大熊貓等都可以運(yùn)送。

在國(guó)內(nèi)服務(wù)方面，從2007年起，我們開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)為消費(fèi)者提供限時(shí)送達(dá)服務(wù)。2010年1月，我們推出國(guó)內(nèi)“普達(dá)”陸地運(yùn)輸服務(wù)，全程采用跨區(qū)域長(zhǎng)途運(yùn)送方式。這項(xiàng)服務(wù)能夠運(yùn)送更多種類的包裹，尤其是那些不適合空運(yùn)的物品。

《新?tīng)I(yíng)銷》：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，快遞市場(chǎng)的蛋糕將越做越大，但隨之出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也越來(lái)越多。聯(lián)邦快遞在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀如何？作為全球著名速遞公司，在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)拓上，你們?nèi)绾闻c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔開(kāi)來(lái)，堅(jiān)持差異化競(jìng)爭(zhēng)？

周亞麟：作為最早進(jìn)入中國(guó)的世界500強(qiáng)公司之一，聯(lián)邦快遞經(jīng)過(guò)28年發(fā)展，在中國(guó)有58家分公司、9000多名員工，能夠?yàn)橹袊?guó)的400多個(gè)城市提供服務(wù)。

在差異化發(fā)展方面，我們首先堅(jiān)持聯(lián)邦快遞獨(dú)特的“員工、服務(wù)、利潤(rùn)”（PSP）管理哲學(xué)?？爝f行業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力是“人”，員工是聯(lián)邦快遞最重要的資產(chǎn)。通過(guò)員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，為客戶提供快速且可靠的服務(wù)，從而創(chuàng)造價(jià)值，并在競(jìng)爭(zhēng)中獲取利潤(rùn)。

其次，我們會(huì)在中國(guó)繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，不斷加強(qiáng)遞送網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。例如，去年我們?cè)谏虾Ｔ鲈O(shè)了中國(guó)最大的地面操作站，今年6月上海浦東國(guó)際機(jī)場(chǎng)口岸操作中心擴(kuò)建完成，這些投資都極大地提升了聯(lián)邦快遞處理國(guó)際貨物的能力。今年7月，我們?cè)黾恿藘杉懿ㄒ?77貨機(jī)，分別連接上海、廣州至聯(lián)邦快遞在德國(guó)科隆的轉(zhuǎn)運(yùn)中心。除此之外，我們會(huì)將國(guó)內(nèi)快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展到更多的二、三線城市，同時(shí)針對(duì)國(guó)內(nèi)非緊急包裹遞送業(yè)務(wù)，推出新的“普達(dá)”陸地運(yùn)輸服務(wù)。

最后，技術(shù)創(chuàng)新是聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)的核心，也是聯(lián)邦快遞的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)邦快遞不僅僅是一家物流運(yùn)輸公司，同時(shí)是一家信息技術(shù)公司。我們不斷通過(guò)新的科學(xué)技術(shù)來(lái)提高客戶體驗(yàn)。

《新?tīng)I(yíng)銷》：聯(lián)邦快遞擁有“創(chuàng)新”基因，比如聯(lián)邦快遞推出的Tech Connect業(yè)務(wù)，在中國(guó)市場(chǎng)上有哪些創(chuàng)新的之處？

周亞麟：聯(lián)邦快遞最先在業(yè)內(nèi)運(yùn)用“轉(zhuǎn)運(yùn)中心”概念。是指貨運(yùn)航空公司通過(guò)建設(shè)能夠中轉(zhuǎn)大量貨物的樞紐，對(duì)自己的航線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合，也是我們所說(shuō)的輻軸式配送方式。這種方式由聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人施偉德開(kāi)創(chuàng)。

位于廣州的亞太區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)中心就是一個(gè)很好的例子，它支撐起亞洲區(qū)龐大的網(wǎng)絡(luò)，為亞洲22個(gè)城市提供次日達(dá)遞送服務(wù)，并將這些城市和聯(lián)邦快遞全球網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中的220多個(gè)國(guó)家和地區(qū)連接起來(lái)。廣州轉(zhuǎn)運(yùn)中心每周有154個(gè)航班起降，使得我們?cè)诮窈?0年里有能力滿足本地區(qū)不斷增長(zhǎng)的航空快遞服務(wù)需求。

高效運(yùn)營(yíng)的另外一個(gè)關(guān)鍵是轉(zhuǎn)運(yùn)中心擁有自己的機(jī)坪控制塔，控制塔指揮飛機(jī)在地面運(yùn)作、計(jì)劃 飛機(jī)停靠，以及合理地計(jì)劃 貨物裝卸流程。聯(lián)邦快遞是第一家在中國(guó)大陸擁有自己的機(jī)坪控制塔的國(guó)際航空快遞運(yùn)輸公司。

聯(lián)邦快遞是美國(guó)第一家使用波音777貨機(jī)的全貨運(yùn)航空公司。2010年，我們?cè)谥袊?guó)的首架波音777貨機(jī)在上海投入使用，直飛聯(lián)邦快遞位于美國(guó)孟菲斯的超級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心。同年，我們?cè)谏钲谕度胧褂昧硪患懿ㄒ?77貨機(jī)，直飛孟菲斯。

《新?tīng)I(yíng)銷》：目前聯(lián)邦快遞在中國(guó)市場(chǎng)遇到的最大阻礙是什么？

周亞麟：高效物流，航空快遞業(yè)特別依賴“硬件”和”軟件”設(shè)施。“硬件”是指基礎(chǔ)設(shè)施，例如機(jī)場(chǎng)和高速公路，而“軟件”是指管理使用那些“硬件”的設(shè)施，以及與貨物流相關(guān)的法律法規(guī)和流程等。

高速發(fā)展的快遞業(yè)給基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)，而“硬件”是確保貨物流暢通的保障。例如，由于國(guó)內(nèi)航空貨運(yùn)行業(yè)的快速發(fā)展，致使機(jī)場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施負(fù)荷過(guò)重。眼下，中國(guó)正在快速地改善“硬件”設(shè)施。

另一個(gè)挑戰(zhàn)就是要加大貨物和快遞車輛進(jìn)出大城市的便利性，聯(lián)邦快遞會(huì)積極與有關(guān)政府機(jī)構(gòu)合作，解決遇到的問(wèn)題。

《新?tīng)I(yíng)銷》：在中國(guó)市場(chǎng)上，聯(lián)邦快遞塑造品牌形象的宗旨是什么？是如何塑造的？

周亞麟：“安全第一”是我們的核心價(jià)值觀，也是我們積極向外輸出的價(jià)值觀。我們與全球兒童安全組織合作推出“兒童安全步行”項(xiàng)目，目前該項(xiàng)目覆蓋了中國(guó)的25座城市，280多萬(wàn)小朋友從中受益。

此外，聯(lián)邦快遞非常關(guān)注環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。從2010年開(kāi)始，聯(lián)邦快遞不斷增加使用燃油效能更高、排放量更低的波音777貨機(jī)。目前，我們有4條從中國(guó)大陸連接美國(guó)和歐洲的波音777貨機(jī)航線。在地面運(yùn)輸方面，我們?cè)趤喬珔^(qū)推廣節(jié)能駕駛項(xiàng)目，通過(guò)優(yōu)化遞送路線、改善日常駕駛習(xí)慣等措施，減少二氧化碳排放對(duì)環(huán)境的污染。今年4月我們推行“碳中和”計(jì)劃，推出100%可回收材質(zhì)制造并能100%回收的快遞信封。

2010年7月，我們開(kāi)通新浪官方微博，及時(shí)提供聯(lián)邦快遞的最新信息，這是一個(gè)消費(fèi)者和聯(lián)邦快遞直接對(duì)話的窗口。我們通過(guò)開(kāi)心網(wǎng)、土豆、優(yōu)酷平臺(tái)，以文章、圖片、視頻等方式，傳播聯(lián)邦快遞的 企業(yè)文化 。