中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著一個窘局。雖然現(xiàn)在在先進(jìn)的 營銷 理論方面中國已經(jīng)和世界同步，甚至發(fā)展出了具有本土特色的營銷理論和實務(wù)，但在多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)真正擁有并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的營銷體系的企業(yè)并非本土企業(yè)，即使本土企業(yè)營銷體系有作的出色的也多有外資背景或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層大多有外企從業(yè)經(jīng)歷，這在中國不乏其例。另一方面，中國許多本土著名企業(yè)經(jīng)過多年不懈的努力發(fā)展，不僅保持和擴(kuò)大了已有的競爭優(yōu)勢，并具備了與國外同行競爭的實力，卻受制于自身營銷體系的落后或低效而無法真正形成全面的競爭優(yōu)勢，造成資源的浪費，企業(yè)的整體管理體系已和業(yè)務(wù)發(fā)展不相適應(yīng)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成為急需解決的問題。成功企業(yè)的營銷體系必然是不斷調(diào)整與變化的，量變引起質(zhì)變，企業(yè)的發(fā)展才能有質(zhì)的提升。由于各種因素的局限，聘請國際著名咨詢公司為自己打造營銷利器便成了潮流，即使失敗還是前赴后繼。這也從側(cè)面說明了中國本土企業(yè)受營銷體制所困之苦、之累，突圍愿望之迫切。未雨綢繆，對許多成長中的企業(yè)來說，如何加強(qiáng)營銷能力、培養(yǎng)對市場變化反應(yīng)靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)和高素質(zhì)的營銷隊伍也已經(jīng)成為一個發(fā)展中的瓶頸問題。

其實企業(yè)問題的根源就在于業(yè)務(wù)運(yùn)作基于經(jīng)驗，缺乏統(tǒng)一流程控制，部分人員技能無法滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，缺乏有效的信息以支持企業(yè)的決策和管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮整體效應(yīng)，溝通互信不足，崗位職責(zé)定義不明確，公司決策層對營銷體系建設(shè)沒有足夠和正確的認(rèn)識，缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃和設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)；同時整個組織亦缺乏強(qiáng)有力的計劃、運(yùn)作和控制的能力。要想理順企業(yè)的營銷關(guān)系，從而建立高效的營銷體系，必須針對現(xiàn)存問題的根源對癥下藥，對企業(yè)的營銷體系進(jìn)行重新規(guī)劃，整合原有資源，根據(jù)企業(yè)具體情況，因市場而變。整合，其實就是一場變革，懷疑、陣痛和阻力是肯定的，如寶潔的“2005”計劃，但這是企業(yè)的希望所在。整合的核心就是提高企業(yè)的營銷能力。

整合三分法

在對企業(yè)需求了解的基礎(chǔ)上，以建立企業(yè)特色的營銷網(wǎng)絡(luò)體系為變革的核心任務(wù)。變革范圍除包含產(chǎn)品、價格、促銷、 銷售 和 物流 這些核心能力外，還應(yīng)注重組織和信息的基礎(chǔ)管理，以及公司的計劃和控制手段。考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)間存在的差距，為了使企業(yè)實現(xiàn)騰飛，必須建立一個漸進(jìn)的不斷從規(guī)劃、設(shè)計、實施到完善的過程。為確保變革的成功減少實施過程的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)本著先打好營銷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)再提升企業(yè)市場機(jī)制運(yùn)作的原則，將整個變革過程分為三個階段：主要階段、完善階段和擴(kuò)展階段。將變革過程分階段進(jìn)行，可以避免企業(yè)的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。

任何變革的本質(zhì)都是通過量變的不斷積累達(dá)到質(zhì)變的過程，漸進(jìn)的變革 方法可以調(diào)整企業(yè)的整個組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)變革，確保變革帶來實質(zhì)性的效果。保持變革內(nèi)容的相關(guān)和一致性， 企業(yè)管理 有很強(qiáng)的有序性，對現(xiàn)狀的改變必須由淺入深環(huán)環(huán)相扣，階段性變革方法可以保持企業(yè)變革從核心能力的建立有序發(fā)展到全面市場機(jī)制提升。

建立企業(yè)特色的營銷體系，主要階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)建立，明確企業(yè)營銷體系的核心營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展策略(銷售網(wǎng)絡(luò)和 供應(yīng)鏈 )，設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)的總體架構(gòu)，以通暢的物流渠道和高效的銷售網(wǎng)絡(luò)搭建企業(yè)特色的營銷高速公路(網(wǎng)絡(luò))。補(bǔ)充階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)延伸。前向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計和實施企業(yè)的客戶服務(wù)和客戶關(guān)系管理，后向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)供應(yīng)商管理和采購管理，以完善的組織和先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持營銷能力的建立。擴(kuò)展階段的目標(biāo)是市場機(jī)制提升，以營銷高速網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，靈活規(guī)劃品牌策略和定位高競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過促銷和產(chǎn)品的緊密結(jié)合，將正確的產(chǎn)品投放正確的市場，賣給正確的客戶。

從企業(yè)整體角度出發(fā)，為了克服項目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，最好打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法(如銷售、財務(wù)等)，從規(guī)劃、設(shè)計、實施、計劃和控制角度將營銷體系建立的三個階段內(nèi)容仔細(xì)計劃 ，做好時間計劃。

在整個企業(yè)變革的過程中，設(shè)計人員應(yīng)同實施人員一起工作以確保順利開展這項切實可行的工作計劃。以便幫助業(yè)務(wù)人員建立所需要的業(yè)務(wù)能力，有效地組織和分配資源并且有規(guī)律地對實際的 績效 表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，以便及時作出修正。

變革進(jìn)程管理

理解整個變革所要達(dá)成的目標(biāo)，確定變革的主要計劃，根據(jù)變革目標(biāo)有效計劃 業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)變和項目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調(diào)整各項工作計劃，為變革的不同階段建立整合的所有項目的計劃，所有項目所應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)成果的模式，根據(jù)變革中每個項目計劃對變革目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)來衡量項目間的相對重要性和優(yōu)先級。

協(xié)調(diào)資源的獲取和分配，管理項目實施的流程，建立團(tuán)隊工作的環(huán)境，組織項目有關(guān)的介紹 和學(xué)習(xí) ，指導(dǎo) 項目管理 和領(lǐng)導(dǎo)的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優(yōu)秀的資源運(yùn)用于最關(guān)鍵的任務(wù)，確保流程中的各個環(huán)節(jié)都能就位，并實時匯報項目進(jìn)程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時間修正錯誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個變革計劃、各人所承擔(dān)的責(zé)任以及完成任務(wù)所需要的能力。 提供項目領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)項目的表現(xiàn)，在變革同一階段確保各項目之間的一致性和整合性。分析項目績效，根據(jù)實際情況，維護(hù)項目進(jìn)程計劃和預(yù)算，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進(jìn)程情況，指明不同階段項目的導(dǎo)向和側(cè)重點，使項目擁有有效的團(tuán)隊合作精神和有能力的項目組成員，保證各個項目間的業(yè)務(wù)成果的一致性和整合性，當(dāng)存在問題時，能及時地作出修正建議并解決問題，對項目進(jìn)度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項目提交高質(zhì)量的業(yè)務(wù)成果。

對各類項目進(jìn)行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定企業(yè)的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質(zhì)量、價值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改，確保風(fēng)險和問題不影響項目范圍、進(jìn)度、預(yù)算及整體質(zhì)量，有效管理項目關(guān)鍵成果，對項目設(shè)計、成果進(jìn)行審核及并獲得管理層批準(zhǔn)。評估實際表現(xiàn)與量化期望值的差距，樹立對質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程中，定期對項目進(jìn)行質(zhì)量審核，持續(xù)提高，制定改進(jìn)、不斷提高質(zhì)量的方法及過程。 根據(jù)運(yùn)作項目的經(jīng)驗，建議由企業(yè)設(shè)計人員和操作人員共同組成項目組，共同執(zhí)行整個項目。項目小組應(yīng)定期舉行工作會議，了解和監(jiān)控整個項目的進(jìn)展情況，對企業(yè)變革的方向作出決策，有責(zé)任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)保證投入一定時間和精力(16%的日常工作時間)關(guān)注項目。項目組成員熟悉具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，并能清晰描述業(yè)務(wù)過程，有一定的群眾基礎(chǔ)、能及時了解并反饋有關(guān)信息，幫助整個項目順利進(jìn)行。

在項目過程中，可能會根據(jù)實際情況從對項目有利的角度出發(fā)略作調(diào)整。在前面的工作目標(biāo)中，都有提高企業(yè)人員素質(zhì)這一項，事實上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業(yè)建立先進(jìn)的 營銷管理 體系，而且將項目小組的營銷理論、經(jīng)驗、思考方法和工作方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)的員工，從而造就一批使企業(yè)永久獲益和保持活力的中堅力量。在項目初期，選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)；同時注重知識的學(xué)習(xí) 和教導(dǎo)，因此在設(shè)計過程中，項目小組扮演主要角色。

在試點階段，應(yīng)注重工作能力的培養(yǎng)，同時對企業(yè)項目組成員掌握的知識和項目經(jīng)驗進(jìn)行實際演練 ，以便發(fā)現(xiàn)不足，及時調(diào)整，隨著試點的進(jìn)行，企業(yè)的員工將扮演越來越重要的角色。在項目推廣階段，項目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業(yè)自己的成員全面負(fù)責(zé)，同時，企業(yè)項目組成員還要負(fù)責(zé)其他員工的學(xué)習(xí) 工作。在核心階段項目成功的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步展開下一階段的工作。

營銷體系的整合設(shè)計

從全企業(yè)總體角度出發(fā)，克服傳統(tǒng)項目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法，將項目定義為以下四項關(guān)鍵任務(wù)：營銷體系核心規(guī)劃和設(shè)計、建立營銷能力、建立計劃和控制體系、營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃。

營銷體系核心的規(guī)劃和設(shè)計項目注重企業(yè)營銷策略的制定，并以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃幾年內(nèi)企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)和相應(yīng)的設(shè)計方案。通過周密的市場、競爭和企業(yè)內(nèi)部分析，充分挖掘現(xiàn)時營銷體系運(yùn)作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應(yīng)變能力，建立全面充分的營銷體系規(guī)劃，提供明確的指導(dǎo)思想指導(dǎo)銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈的建立。 建議把核心體系項目分為三部分執(zhí)行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業(yè)銷售模式、國內(nèi)競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業(yè)銷售的成功經(jīng)驗、國內(nèi)競爭者的成功經(jīng)驗和企業(yè)供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗。

分析企業(yè)銷售模式時，收集銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與重點相關(guān)部門面談，分析企業(yè)銷售在不同地區(qū)的模式和企業(yè)銷售對不同客戶的管理總結(jié)不同銷售方式的優(yōu)缺點，歸納不同的價格手段的影響，總結(jié)相應(yīng)的銷售組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)銷售的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)的量化分析。分析國內(nèi)競爭者營銷模式，定義企業(yè)在國內(nèi)不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力。總結(jié)競爭對手營銷模式的優(yōu)缺點，歸納國內(nèi)同行營銷模式的典范，定義企業(yè)需改善的相關(guān)能力優(yōu)先級。 分析國外同行的營銷模式應(yīng)定義不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展對服裝營銷的影響，總結(jié)國外競爭者營銷模式對中國國情的適應(yīng)性，根據(jù)可預(yù)見的中國發(fā)展方向，歸納企業(yè)可借鑒的國外先進(jìn)營銷模式。分析企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，收集供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)(倉儲、存貨、配貨/補(bǔ)貨等)數(shù)據(jù)，和重點相關(guān)部門進(jìn)行面談，分析企業(yè)對不同銷售模式的供應(yīng)鏈模式，總結(jié)相應(yīng)的物流組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)供應(yīng)鏈的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)量化分析。

其次是核心體系的規(guī)劃，制定企業(yè)的銷售模式和銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、企業(yè)的供應(yīng)鏈模式和供應(yīng)鏈規(guī)劃，整合的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈模型。最后是核心體系的設(shè)計，包括銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計、銷售和供應(yīng)鏈分析、銷售與供應(yīng)鏈規(guī)劃和設(shè)計。

綜合分析企業(yè)自身、國內(nèi)競爭者和國外同行的先進(jìn)銷售模式，制定企業(yè)特色的銷售基準(zhǔn)模式。理解現(xiàn)在銷售和基準(zhǔn)模式間存在的差異，定義基準(zhǔn)模式的作用基礎(chǔ)和本地化的可能性，確定銷售模式向基準(zhǔn)模式過渡在三年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)原則。細(xì)化供應(yīng)鏈近期規(guī)劃，制定近期供應(yīng)鏈建立的優(yōu)先級和管理模式，指明供應(yīng)鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。

目標(biāo)就是為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和分析結(jié)果，針對企業(yè)現(xiàn)狀及幾年內(nèi)的發(fā)展制定靈活的銷售網(wǎng)絡(luò)方案，設(shè)計與規(guī)劃銷售網(wǎng)絡(luò)的級數(shù)和分布規(guī)劃、銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計規(guī)則(針對不同客戶和服務(wù)水平)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理決策規(guī)則(針對不同的競爭區(qū)域)、銷售網(wǎng)點間的動態(tài)關(guān)系(合作、沖突、競爭等)的管理規(guī)則。

建立合理的價格策略和制定規(guī)則，顯現(xiàn)產(chǎn)品和品牌所表現(xiàn)的真正價值，使目標(biāo)客戶購買能力和企業(yè)盈利目標(biāo)達(dá)到有序的動態(tài)平衡，制訂針對不同競爭地位的區(qū)域(市場領(lǐng)先者、跟隨者、進(jìn)入者等)的價格策略和定價原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價格策略和定價原則、針對產(chǎn)品生命周期不同時段的價格策略和定價原則、價格制定分析模型(成本導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等)。

根據(jù)企業(yè)各區(qū)域市場的銷售量和銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)制定配貨中心規(guī)劃要素，并以此規(guī)劃配貨中心分布及層次，此時應(yīng)考慮配貨中心規(guī)劃要素(基礎(chǔ)設(shè)施、土地成本、營運(yùn)能量、配送時間限制、交通便利性、自然地質(zhì)條件)、配貨中心地點選擇及層次架構(gòu)等。在對供應(yīng)鏈整體架構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計時，針對前端面向供應(yīng)商和后端面向客戶的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，設(shè)計出適用于企業(yè)現(xiàn)況及未來發(fā)展戰(zhàn)略的可選方案。

建立核心營銷能力

營銷能力的核心是銷售和供應(yīng)鏈體系，通過變革 現(xiàn)有營銷體系提升企業(yè)的營銷能力。建立企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈嶄新體系，發(fā)展?fàn)I銷能力，規(guī)范企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈的運(yùn)作，提升營銷體系的競爭力，降低運(yùn)營成本。

建立營銷能力，詳細(xì)設(shè)計銷售和供應(yīng)鏈流程，不斷試點、改進(jìn)及運(yùn)作。完善企業(yè)銷售和供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，通過試點建立先進(jìn)的營銷體系管理經(jīng)驗，配合企業(yè)營銷的發(fā)展目標(biāo)，建立一流的銷售和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和銷售流程，確定適合企業(yè)發(fā)展的銷售組織模式(會考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區(qū)域、品牌或顧客市場等劃分)。

根據(jù)營銷一體化規(guī)劃和設(shè)計，選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)銷售模式，細(xì)化設(shè)計基準(zhǔn)銷售模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)。根據(jù)選定的銷售模式，設(shè)計相關(guān)的銷售業(yè)務(wù)流程，評估銷售業(yè)務(wù)流程自動化依賴程度。選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式，細(xì)化設(shè)計基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)，根據(jù)選定的供應(yīng)鏈模式，設(shè)計相關(guān)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。

在設(shè)計銷售和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)模式時，合理考慮協(xié)調(diào)銷售和 供應(yīng)鏈管理 模式。對資源需求進(jìn)行合并并合理分配，詳細(xì)表明銷售模式和供應(yīng)鏈模式的關(guān)聯(lián)條件，設(shè)計銷售業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的接口，確保銷售業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的一致性，明確業(yè)務(wù)流程相互間的接口管理規(guī)則，詳細(xì)定義業(yè)務(wù)流程間信息傳遞內(nèi)容，分析不同控制點的的業(yè)務(wù)信息需求，設(shè)計銷售業(yè)務(wù)流程的控制點和控制方法。

制定試點項目計劃，選擇合適的試點分公司。制定企業(yè)營銷模式所需的分布實施任務(wù)和計劃，初步預(yù)計信息系統(tǒng)未實施時業(yè)務(wù)試點實施的所需資源及費用。制定需調(diào)整的業(yè)務(wù)應(yīng)用部分(如需改變現(xiàn)有流程、過渡時應(yīng)采用的方法等)以及試點公司業(yè)務(wù)應(yīng)用需包含的主要內(nèi)容部分和責(zé)任人。制定驗收和試點結(jié)果反饋方案也是必不可少的。在試點后，進(jìn)行營銷模式優(yōu)化，制定優(yōu)化營銷模式推廣規(guī)劃。 企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)營銷的關(guān)鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平，提升營銷體系的發(fā)展能力及競爭力。擁有整合的業(yè)務(wù)流程及完整的控制體系，才能提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，改進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)績效，具有穩(wěn)健及強(qiáng)化的管理體制，提高數(shù)據(jù)的透明度，加強(qiáng)各類風(fēng)險管理。

通過完善的計劃與控制體系，確保企業(yè)經(jīng)營思想在實際業(yè)務(wù)中充分貫徹，堵住漏洞，合理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并最大程度予以實現(xiàn)。

營銷能力的發(fā)展還應(yīng)考慮客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，本項目通過延伸核心營銷體系完善企業(yè)的營銷能力。企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)以銷定產(chǎn)的關(guān)鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平。在前期項目成功的基礎(chǔ)上，以企業(yè)成型的核心營銷能力為基礎(chǔ)，再進(jìn)一步展開擴(kuò)展階段的工作。營銷體系擴(kuò)展規(guī)劃和設(shè)計項目注重企業(yè)市場機(jī)制的提升，規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)的品牌策略和產(chǎn)品策略，為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。　中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著一個窘局。雖然現(xiàn)在在先進(jìn)的營銷理論方面中國已經(jīng)和世界同步，甚至發(fā)展出了具有本土特色的營銷理論和實務(wù)，但在多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)真正擁有并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的營銷體系的企業(yè)并非本土企業(yè)，即使本土企業(yè)營銷體系有作的出色的也多有外資背景或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層大多有外企從業(yè)經(jīng)歷，這在中國不乏其例。另一方面，中國許多本土著名企業(yè)經(jīng)過多年不懈的努力發(fā)展，不僅保持和擴(kuò)大了已有的競爭優(yōu)勢，并具備了與國外同行競爭的實力，卻受制于自身營銷體系的落后或低效而無法真正形成全面的競爭優(yōu)勢，造成資源的浪費，企業(yè)的整體管理體系已和業(yè)務(wù)發(fā)展不相適應(yīng)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成為急需解決的問題。成功企業(yè)的營銷體系必然是不斷調(diào)整與變化的，量變引起質(zhì)變，企業(yè)的發(fā)展才能有質(zhì)的提升。由于各種因素的局限，聘請國際著名咨詢公司為自己打造營銷利器便成了潮流，即使失敗還是前赴后繼。這也從側(cè)面說明了中國本土企業(yè)受營銷體制所困之苦、之累，突圍愿望之迫切。未雨綢繆，對許多成長中的企業(yè)來說，如何加強(qiáng)營銷能力、培養(yǎng)對市場變化反應(yīng)靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)和高素質(zhì)的營銷隊伍也已經(jīng)成為一個發(fā)展中的瓶頸問題。

其實企業(yè)問題的根源就在于業(yè)務(wù)運(yùn)作基于經(jīng)驗，缺乏統(tǒng)一流程控制，部分人員技能無法滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，缺乏有效的信息以支持企業(yè)的決策和管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮整體效應(yīng)，溝通互信不足，崗位職責(zé)定義不明確，公司決策層對營銷體系建設(shè)沒有足夠和正確的認(rèn)識，缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃和設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)；同時整個組織亦缺乏強(qiáng)有力的計劃、運(yùn)作和控制的能力。要想理順企業(yè)的營銷關(guān)系，從而建立高效的營銷體系，必須針對現(xiàn)存問題的根源對癥下藥，對企業(yè)的營銷體系進(jìn)行重新規(guī)劃，整合原有資源，根據(jù)企業(yè)具體情況，因市場而變。整合，其實就是一場變革，懷疑、陣痛和阻力是肯定的，如寶潔的“2005”計劃，但這是企業(yè)的希望所在。整合的核心就是提高企業(yè)的營銷能力。

整合三分法

在對企業(yè)需求了解的基礎(chǔ)上，以建立企業(yè)特色的營銷網(wǎng)絡(luò)體系為變革的核心任務(wù)。變革范圍除包含產(chǎn)品、價格、促銷、銷售和物流這些核心能力外，還應(yīng)注重組織和信息的基礎(chǔ)管理，以及公司的計劃和控制手段?？紤]到企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)間存在的差距，為了使企業(yè)實現(xiàn)騰飛，必須建立一個漸進(jìn)的不斷從規(guī)劃、設(shè)計、實施到完善的過程。為確保變革的成功減少實施過程的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)本著先打好營銷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)再提升企業(yè)市場機(jī)制運(yùn)作的原則，將整個變革過程分為三個階段：主要階段、完善階段和擴(kuò)展階段。將變革過程分階段進(jìn)行，可以避免企業(yè)的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。

任何變革的本質(zhì)都是通過量變的不斷積累達(dá)到質(zhì)變的過程，漸進(jìn)的變革 方法可以調(diào)整企業(yè)的整個組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)變革，確保變革帶來實質(zhì)性的效果。保持變革內(nèi)容的相關(guān)和一致性，企業(yè)管理有很強(qiáng)的有序性，對現(xiàn)狀的改變必須由淺入深環(huán)環(huán)相扣，階段性變革方法可以保持企業(yè)變革從核心能力的建立有序發(fā)展到全面市場機(jī)制提升。

建立企業(yè)特色的營銷體系，主要階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)建立，明確企業(yè)營銷體系的核心營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展策略(銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈)，設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)的總體架構(gòu)，以通暢的物流渠道和高效的銷售網(wǎng)絡(luò)搭建企業(yè)特色的營銷高速公路(網(wǎng)絡(luò))。補(bǔ)充階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)延伸。前向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計和實施企業(yè)的客戶服務(wù)和客戶關(guān)系管理，后向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)供應(yīng)商管理和采購管理，以完善的組織和先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持營銷能力的建立。擴(kuò)展階段的目標(biāo)是市場機(jī)制提升，以營銷高速網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，靈活規(guī)劃品牌策略和定位高競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過促銷和產(chǎn)品的緊密結(jié)合，將正確的產(chǎn)品投放正確的市場，賣給正確的客戶。

從企業(yè)整體角度出發(fā)，為了克服項目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，最好打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法(如銷售、財務(wù)等)，從規(guī)劃、設(shè)計、實施、計劃和控制角度將營銷體系建立的三個階段內(nèi)容仔細(xì)計劃 ，做好時間計劃。

在整個企業(yè)變革的過程中，設(shè)計人員應(yīng)同實施人員一起工作以確保順利開展這項切實可行的工作計劃。以便幫助業(yè)務(wù)人員建立所需要的業(yè)務(wù)能力，有效地組織和分配資源并且有規(guī)律地對實際的績效表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，以便及時作出修正。

變革進(jìn)程管理

理解整個變革所要達(dá)成的目標(biāo)，確定變革的主要計劃，根據(jù)變革目標(biāo)有效計劃 業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)變和項目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調(diào)整各項工作計劃，為變革的不同階段建立整合的所有項目的計劃，所有項目所應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)成果的模式，根據(jù)變革中每個項目計劃對變革目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)來衡量項目間的相對重要性和優(yōu)先級。

協(xié)調(diào)資源的獲取和分配，管理項目實施的流程，建立團(tuán)隊工作的環(huán)境，組織項目有關(guān)的介紹 和學(xué)習(xí) ，指導(dǎo)項目管理和領(lǐng)導(dǎo)的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優(yōu)秀的資源運(yùn)用于最關(guān)鍵的任務(wù)，確保流程中的各個環(huán)節(jié)都能就位，并實時匯報項目進(jìn)程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時間修正錯誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個變革計劃、各人所承擔(dān)的責(zé)任以及完成任務(wù)所需要的能力。 提供項目領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)項目的表現(xiàn)，在變革同一階段確保各項目之間的一致性和整合性。分析項目績效，根據(jù)實際情況，維護(hù)項目進(jìn)程計劃和預(yù)算，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進(jìn)程情況，指明不同階段項目的導(dǎo)向和側(cè)重點，使項目擁有有效的團(tuán)隊合作精神和有能力的項目組成員，保證各個項目間的業(yè)務(wù)成果的一致性和整合性，當(dāng)存在問題時，能及時地作出修正建議并解決問題，對項目進(jìn)度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項目提交高質(zhì)量的業(yè)務(wù)成果。

對各類項目進(jìn)行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定企業(yè)的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質(zhì)量、價值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改，確保風(fēng)險和問題不影響項目范圍、進(jìn)度、預(yù)算及整體質(zhì)量，有效管理項目關(guān)鍵成果，對項目設(shè)計、成果進(jìn)行審核及并獲得管理層批準(zhǔn)。評估實際表現(xiàn)與量化期望值的差距，樹立對質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程中，定期對項目進(jìn)行質(zhì)量審核，持續(xù)提高，制定改進(jìn)、不斷提高質(zhì)量的方法及過程。 根據(jù)運(yùn)作項目的經(jīng)驗，建議由企業(yè)設(shè)計人員和操作人員共同組成項目組，共同執(zhí)行整個項目。項目小組應(yīng)定期舉行工作會議，了解和監(jiān)控整個項目的進(jìn)展情況，對企業(yè)變革的方向作出決策，有責(zé)任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)保證投入一定時間和精力(16%的日常工作時間)關(guān)注項目。項目組成員熟悉具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，并能清晰描述業(yè)務(wù)過程，有一定的群眾基礎(chǔ)、能及時了解并反饋有關(guān)信息，幫助整個項目順利進(jìn)行。

在項目過程中，可能會根據(jù)實際情況從對項目有利的角度出發(fā)略作調(diào)整。在前面的工作目標(biāo)中，都有提高企業(yè)人員素質(zhì)這一項，事實上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業(yè)建立先進(jìn)的營銷管理體系，而且將項目小組的營銷理論、經(jīng)驗、思考方法和工作方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)的員工，從而造就一批使企業(yè)永久獲益和保持活力的中堅力量。在項目初期，選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)；同時注重知識的學(xué)習(xí) 和教導(dǎo)，因此在設(shè)計過程中，項目小組扮演主要角色。

在試點階段，應(yīng)注重工作能力的培養(yǎng)，同時對企業(yè)項目組成員掌握的知識和項目經(jīng)驗進(jìn)行實際演練 ，以便發(fā)現(xiàn)不足，及時調(diào)整，隨著試點的進(jìn)行，企業(yè)的員工將扮演越來越重要的角色。在項目推廣階段，項目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業(yè)自己的成員全面負(fù)責(zé)，同時，企業(yè)項目組成員還要負(fù)責(zé)其他員工的學(xué)習(xí) 工作。在核心階段項目成功的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步展開下一階段的工作。

營銷體系的整合設(shè)計

從全企業(yè)總體角度出發(fā)，克服傳統(tǒng)項目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法，將項目定義為以下四項關(guān)鍵任務(wù)：營銷體系核心規(guī)劃和設(shè)計、建立營銷能力、建立計劃和控制體系、營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃。

營銷體系核心的規(guī)劃和設(shè)計項目注重企業(yè)營銷策略的制定，并以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃幾年內(nèi)企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)和相應(yīng)的設(shè)計方案。通過周密的市場、競爭和企業(yè)內(nèi)部分析，充分挖掘現(xiàn)時營銷體系運(yùn)作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應(yīng)變能力，建立全面充分的營銷體系規(guī)劃，提供明確的指導(dǎo)思想指導(dǎo)銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈的建立。 建議把核心體系項目分為三部分執(zhí)行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業(yè)銷售模式、國內(nèi)競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業(yè)銷售的成功經(jīng)驗、國內(nèi)競爭者的成功經(jīng)驗和企業(yè)供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗。

分析企業(yè)銷售模式時，收集銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與重點相關(guān)部門面談，分析企業(yè)銷售在不同地區(qū)的模式和企業(yè)銷售對不同客戶的管理總結(jié)不同銷售方式的優(yōu)缺點，歸納不同的價格手段的影響，總結(jié)相應(yīng)的銷售組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)銷售的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)的量化分析。分析國內(nèi)競爭者營銷模式，定義企業(yè)在國內(nèi)不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力?？偨Y(jié)競爭對手營銷模式的優(yōu)缺點，歸納國內(nèi)同行營銷模式的典范，定義企業(yè)需改善的相關(guān)能力優(yōu)先級。 分析國外同行的營銷模式應(yīng)定義不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展對服裝營銷的影響，總結(jié)國外競爭者營銷模式對中國國情的適應(yīng)性，根據(jù)可預(yù)見的中國發(fā)展方向，歸納企業(yè)可借鑒的國外先進(jìn)營銷模式。分析企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，收集供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)(倉儲、存貨、配貨/補(bǔ)貨等)數(shù)據(jù)，和重點相關(guān)部門進(jìn)行面談，分析企業(yè)對不同銷售模式的供應(yīng)鏈模式，總結(jié)相應(yīng)的物流組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)供應(yīng)鏈的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)量化分析。

其次是核心體系的規(guī)劃，制定企業(yè)的銷售模式和銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、企業(yè)的供應(yīng)鏈模式和供應(yīng)鏈規(guī)劃，整合的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈模型。最后是核心體系的設(shè)計，包括銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計、銷售和供應(yīng)鏈分析、銷售與供應(yīng)鏈規(guī)劃和設(shè)計。

綜合分析企業(yè)自身、國內(nèi)競爭者和國外同行的先進(jìn)銷售模式，制定企業(yè)特色的銷售基準(zhǔn)模式。理解現(xiàn)在銷售和基準(zhǔn)模式間存在的差異，定義基準(zhǔn)模式的作用基礎(chǔ)和本地化的可能性，確定銷售模式向基準(zhǔn)模式過渡在三年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)原則。細(xì)化供應(yīng)鏈近期規(guī)劃，制定近期供應(yīng)鏈建立的優(yōu)先級和管理模式，指明供應(yīng)鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。

目標(biāo)就是為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和分析結(jié)果，針對企業(yè)現(xiàn)狀及幾年內(nèi)的發(fā)展制定靈活的銷售網(wǎng)絡(luò)方案，設(shè)計與規(guī)劃銷售網(wǎng)絡(luò)的級數(shù)和分布規(guī)劃、銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計規(guī)則(針對不同客戶和服務(wù)水平)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理決策規(guī)則(針對不同的競爭區(qū)域)、銷售網(wǎng)點間的動態(tài)關(guān)系(合作、沖突、競爭等)的管理規(guī)則。

建立合理的價格策略和制定規(guī)則，顯現(xiàn)產(chǎn)品和品牌所表現(xiàn)的真正價值，使目標(biāo)客戶購買能力和企業(yè)盈利目標(biāo)達(dá)到有序的動態(tài)平衡，制訂針對不同競爭地位的區(qū)域(市場領(lǐng)先者、跟隨者、進(jìn)入者等)的價格策略和定價原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價格策略和定價原則、針對產(chǎn)品生命周期不同時段的價格策略和定價原則、價格制定分析模型(成本導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等)。

根據(jù)企業(yè)各區(qū)域市場的銷售量和銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)制定配貨中心規(guī)劃要素，并以此規(guī)劃配貨中心分布及層次，此時應(yīng)考慮配貨中心規(guī)劃要素(基礎(chǔ)設(shè)施、土地成本、營運(yùn)能量、配送時間限制、交通便利性、自然地質(zhì)條件)、配貨中心地點選擇及層次架構(gòu)等。在對供應(yīng)鏈整體架構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計時，針對前端面向供應(yīng)商和后端面向客戶的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，設(shè)計出適用于企業(yè)現(xiàn)況及未來發(fā)展戰(zhàn)略的可選方案。

建立核心營銷能力

營銷能力的核心是銷售和供應(yīng)鏈體系，通過變革 現(xiàn)有營銷體系提升企業(yè)的營銷能力。建立企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈嶄新體系，發(fā)展?fàn)I銷能力，規(guī)范企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈的運(yùn)作，提升營銷體系的競爭力，降低運(yùn)營成本。

建立營銷能力，詳細(xì)設(shè)計銷售和供應(yīng)鏈流程，不斷試點、改進(jìn)及運(yùn)作。完善企業(yè)銷售和供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，通過試點建立先進(jìn)的營銷體系管理經(jīng)驗，配合企業(yè)營銷的發(fā)展目標(biāo)，建立一流的銷售和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和銷售流程，確定適合企業(yè)發(fā)展的銷售組織模式(會考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區(qū)域、品牌或顧客市場等劃分)。

根據(jù)營銷一體化規(guī)劃和設(shè)計，選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)銷售模式，細(xì)化設(shè)計基準(zhǔn)銷售模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)。根據(jù)選定的銷售模式，設(shè)計相關(guān)的銷售業(yè)務(wù)流程，評估銷售業(yè)務(wù)流程自動化依賴程度。選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式，細(xì)化設(shè)計基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)，根據(jù)選定的供應(yīng)鏈模式，設(shè)計相關(guān)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。

在設(shè)計銷售和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)模式時，合理考慮協(xié)調(diào)銷售和供應(yīng)鏈管理模式。對資源需求進(jìn)行合并并合理分配，詳細(xì)表明銷售模式和供應(yīng)鏈模式的關(guān)聯(lián)條件，設(shè)計銷售業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的接口，確保銷售業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的一致性，明確業(yè)務(wù)流程相互間的接口管理規(guī)則，詳細(xì)定義業(yè)務(wù)流程間信息傳遞內(nèi)容，分析不同控制點的的業(yè)務(wù)信息需求，設(shè)計銷售業(yè)務(wù)流程的控制點和控制方法。

制定試點項目計劃，選擇合適的試點分公司。制定企業(yè)營銷模式所需的分布實施任務(wù)和計劃，初步預(yù)計信息系統(tǒng)未實施時業(yè)務(wù)試點實施的所需資源及費用。制定需調(diào)整的業(yè)務(wù)應(yīng)用部分(如需改變現(xiàn)有流程、過渡時應(yīng)采用的方法等)以及試點公司業(yè)務(wù)應(yīng)用需包含的主要內(nèi)容部分和責(zé)任人。制定驗收和試點結(jié)果反饋方案也是必不可少的。在試點后，進(jìn)行營銷模式優(yōu)化，制定優(yōu)化營銷模式推廣規(guī)劃。 企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)營銷的關(guān)鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平，提升營銷體系的發(fā)展能力及競爭力。擁有整合的業(yè)務(wù)流程及完整的控制體系，才能提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，改進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)績效，具有穩(wěn)健及強(qiáng)化的管理體制，提高數(shù)據(jù)的透明度，加強(qiáng)各類風(fēng)險管理。

通過完善的計劃與控制體系，確保企業(yè)經(jīng)營思想在實際業(yè)務(wù)中充分貫徹，堵住漏洞，合理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并最大程度予以實現(xiàn)。

營銷能力的發(fā)展還應(yīng)考慮客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，本項目通過延伸核心營銷體系完善企業(yè)的營銷能力。企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)以銷定產(chǎn)的關(guān)鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平。在前期項目成功的基礎(chǔ)上，以企業(yè)成型的核心營銷能力為基礎(chǔ)，再進(jìn)一步展開擴(kuò)展階段的工作。營銷體系擴(kuò)展規(guī)劃和設(shè)計項目注重企業(yè)市場機(jī)制的提升，規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)的品牌策略和產(chǎn)品策略，為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。　中國企業(yè)現(xiàn)在面臨著一個窘局。雖然現(xiàn)在在先進(jìn)的營銷理論方面中國已經(jīng)和世界同步，甚至發(fā)展出了具有本土特色的營銷理論和實務(wù)，但在多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)真正擁有并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的營銷體系的企業(yè)并非本土企業(yè)，即使本土企業(yè)營銷體系有作的出色的也多有外資背景或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層大多有外企從業(yè)經(jīng)歷，這在中國不乏其例。另一方面，中國許多本土著名企業(yè)經(jīng)過多年不懈的努力發(fā)展，不僅保持和擴(kuò)大了已有的競爭優(yōu)勢，并具備了與國外同行競爭的實力，卻受制于自身營銷體系的落后或低效而無法真正形成全面的競爭優(yōu)勢，造成資源的浪費，企業(yè)的整體管理體系已和業(yè)務(wù)發(fā)展不相適應(yīng)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成為急需解決的問題。成功企業(yè)的營銷體系必然是不斷調(diào)整與變化的，量變引起質(zhì)變，企業(yè)的發(fā)展才能有質(zhì)的提升。由于各種因素的局限，聘請國際著名咨詢公司為自己打造營銷利器便成了潮流，即使失敗還是前赴后繼。這也從側(cè)面說明了中國本土企業(yè)受營銷體制所困之苦、之累，突圍愿望之迫切。未雨綢繆，對許多成長中的企業(yè)來說，如何加強(qiáng)營銷能力、培養(yǎng)對市場變化反應(yīng)靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)和高素質(zhì)的營銷隊伍也已經(jīng)成為一個發(fā)展中的瓶頸問題。

其實企業(yè)問題的根源就在于業(yè)務(wù)運(yùn)作基于經(jīng)驗，缺乏統(tǒng)一流程控制，部分人員技能無法滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，缺乏有效的信息以支持企業(yè)的決策和管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮整體效應(yīng)，溝通互信不足，崗位職責(zé)定義不明確，公司決策層對營銷體系建設(shè)沒有足夠和正確的認(rèn)識，缺乏科學(xué)性的方法分析、規(guī)劃和設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)；同時整個組織亦缺乏強(qiáng)有力的計劃、運(yùn)作和控制的能力。要想理順企業(yè)的營銷關(guān)系，從而建立高效的營銷體系，必須針對現(xiàn)存問題的根源對癥下藥，對企業(yè)的營銷體系進(jìn)行重新規(guī)劃，整合原有資源，根據(jù)企業(yè)具體情況，因市場而變。整合，其實就是一場變革，懷疑、陣痛和阻力是肯定的，如寶潔的“2005”計劃，但這是企業(yè)的希望所在。整合的核心就是提高企業(yè)的營銷能力。

整合三分法

在對企業(yè)需求了解的基礎(chǔ)上，以建立企業(yè)特色的營銷網(wǎng)絡(luò)體系為變革的核心任務(wù)。變革范圍除包含產(chǎn)品、價格、促銷、銷售和物流這些核心能力外，還應(yīng)注重組織和信息的基礎(chǔ)管理，以及公司的計劃和控制手段?？紤]到企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)間存在的差距，為了使企業(yè)實現(xiàn)騰飛，必須建立一個漸進(jìn)的不斷從規(guī)劃、設(shè)計、實施到完善的過程。為確保變革的成功減少實施過程的風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)本著先打好營銷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)再提升企業(yè)市場機(jī)制運(yùn)作的原則，將整個變革過程分為三個階段：主要階段、完善階段和擴(kuò)展階段。將變革過程分階段進(jìn)行，可以避免企業(yè)的人力和物力一次性投入太大，并且在階段過程中可以通過一些速贏方案及早收回投資。

任何變革的本質(zhì)都是通過量變的不斷積累達(dá)到質(zhì)變的過程，漸進(jìn)的變革 方法可以調(diào)整企業(yè)的整個組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)變革，確保變革帶來實質(zhì)性的效果。保持變革內(nèi)容的相關(guān)和一致性，企業(yè)管理有很強(qiáng)的有序性，對現(xiàn)狀的改變必須由淺入深環(huán)環(huán)相扣，階段性變革方法可以保持企業(yè)變革從核心能力的建立有序發(fā)展到全面市場機(jī)制提升。

建立企業(yè)特色的營銷體系，主要階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)建立，明確企業(yè)營銷體系的核心營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展策略(銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈)，設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)的總體架構(gòu)，以通暢的物流渠道和高效的銷售網(wǎng)絡(luò)搭建企業(yè)特色的營銷高速公路(網(wǎng)絡(luò))。補(bǔ)充階段的目標(biāo)是營銷網(wǎng)絡(luò)延伸。前向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計和實施企業(yè)的客戶服務(wù)和客戶關(guān)系管理，后向延伸營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)供應(yīng)商管理和采購管理，以完善的組織和先進(jìn)的信息系統(tǒng)支持營銷能力的建立。擴(kuò)展階段的目標(biāo)是市場機(jī)制提升，以營銷高速網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，靈活規(guī)劃品牌策略和定位高競爭力的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過促銷和產(chǎn)品的緊密結(jié)合，將正確的產(chǎn)品投放正確的市場，賣給正確的客戶。

從企業(yè)整體角度出發(fā)，為了克服項目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，最好打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法(如銷售、財務(wù)等)，從規(guī)劃、設(shè)計、實施、計劃和控制角度將營銷體系建立的三個階段內(nèi)容仔細(xì)計劃 ，做好時間計劃。

在整個企業(yè)變革的過程中，設(shè)計人員應(yīng)同實施人員一起工作以確保順利開展這項切實可行的工作計劃。以便幫助業(yè)務(wù)人員建立所需要的業(yè)務(wù)能力，有效地組織和分配資源并且有規(guī)律地對實際的績效表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控，以便及時作出修正。

變革進(jìn)程管理

理解整個變革所要達(dá)成的目標(biāo)，確定變革的主要計劃，根據(jù)變革目標(biāo)有效計劃 業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)變和項目成果的提交。理解主要管理層的期望，合并或調(diào)整各項工作計劃，為變革的不同階段建立整合的所有項目的計劃，所有項目所應(yīng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)成果的模式，根據(jù)變革中每個項目計劃對變革目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)來衡量項目間的相對重要性和優(yōu)先級。

協(xié)調(diào)資源的獲取和分配，管理項目實施的流程，建立團(tuán)隊工作的環(huán)境，組織項目有關(guān)的介紹 和學(xué)習(xí) ，指導(dǎo)項目管理和領(lǐng)導(dǎo)的方法，資源得以合理分配，尤其是將最優(yōu)秀的資源運(yùn)用于最關(guān)鍵的任務(wù)，確保流程中的各個環(huán)節(jié)都能就位，并實時匯報項目進(jìn)程，指明值得管理層重視的主要問題，在第一時間修正錯誤。小組的成員在一起工作，并具有合適的知識以相互支持，使工作更加有效，小組成員清楚地了解整個變革計劃、各人所承擔(dān)的責(zé)任以及完成任務(wù)所需要的能力。 提供項目領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)項目的表現(xiàn)，在變革同一階段確保各項目之間的一致性和整合性。分析項目績效，根據(jù)實際情況，維護(hù)項目進(jìn)程計劃和預(yù)算，向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報項目進(jìn)程情況，指明不同階段項目的導(dǎo)向和側(cè)重點，使項目擁有有效的團(tuán)隊合作精神和有能力的項目組成員，保證各個項目間的業(yè)務(wù)成果的一致性和整合性，當(dāng)存在問題時，能及時地作出修正建議并解決問題，對項目進(jìn)度及成果提交等方面作出正確的評估，確保項目提交高質(zhì)量的業(yè)務(wù)成果。

對各類項目進(jìn)行質(zhì)量管理和監(jiān)督，確定企業(yè)的期望，并計劃使之不斷完善，確保項目的質(zhì)量、價值及成功。明確及量化客戶的期望值，并持續(xù)的檢查和修改，確保風(fēng)險和問題不影響項目范圍、進(jìn)度、預(yù)算及整體質(zhì)量，有效管理項目關(guān)鍵成果，對項目設(shè)計、成果進(jìn)行審核及并獲得管理層批準(zhǔn)。評估實際表現(xiàn)與量化期望值的差距，樹立對質(zhì)量的重視的觀念，把質(zhì)量建立在每一步工作過程中，定期對項目進(jìn)行質(zhì)量審核，持續(xù)提高，制定改進(jìn)、不斷提高質(zhì)量的方法及過程。 根據(jù)運(yùn)作項目的經(jīng)驗，建議由企業(yè)設(shè)計人員和操作人員共同組成項目組，共同執(zhí)行整個項目。項目小組應(yīng)定期舉行工作會議，了解和監(jiān)控整個項目的進(jìn)展情況，對企業(yè)變革的方向作出決策，有責(zé)任在棘手的問題上出面解決，以保證項目的順利開展和最終成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)保證投入一定時間和精力(16%的日常工作時間)關(guān)注項目。項目組成員熟悉具體業(yè)務(wù)運(yùn)作，并能清晰描述業(yè)務(wù)過程，有一定的群眾基礎(chǔ)、能及時了解并反饋有關(guān)信息，幫助整個項目順利進(jìn)行。

在項目過程中，可能會根據(jù)實際情況從對項目有利的角度出發(fā)略作調(diào)整。在前面的工作目標(biāo)中，都有提高企業(yè)人員素質(zhì)這一項，事實上，整合和變革的精神中最主要的一條就是，不僅是幫企業(yè)建立先進(jìn)的營銷管理體系，而且將項目小組的營銷理論、經(jīng)驗、思考方法和工作方法轉(zhuǎn)移給企業(yè)的員工，從而造就一批使企業(yè)永久獲益和保持活力的中堅力量。在項目初期，選拔合適的項目組成員，為將來的人才培養(yǎng)打好基礎(chǔ)；同時注重知識的學(xué)習(xí) 和教導(dǎo)，因此在設(shè)計過程中，項目小組扮演主要角色。

在試點階段，應(yīng)注重工作能力的培養(yǎng)，同時對企業(yè)項目組成員掌握的知識和項目經(jīng)驗進(jìn)行實際演練 ，以便發(fā)現(xiàn)不足，及時調(diào)整，隨著試點的進(jìn)行，企業(yè)的員工將扮演越來越重要的角色。在項目推廣階段，項目小組僅僅居于十分次要的地位，只作一些后臺問題解答的工作，基本由企業(yè)自己的成員全面負(fù)責(zé)，同時，企業(yè)項目組成員還要負(fù)責(zé)其他員工的學(xué)習(xí) 工作。在核心階段項目成功的基礎(chǔ)上，再進(jìn)一步展開下一階段的工作。

營銷體系的整合設(shè)計

從全企業(yè)總體角度出發(fā)，克服傳統(tǒng)項目成果較強(qiáng)調(diào)局部或單個部門的利益的缺點，打破傳統(tǒng)的按部門劃分項目范圍的作法，將項目定義為以下四項關(guān)鍵任務(wù)：營銷體系核心規(guī)劃和設(shè)計、建立營銷能力、建立計劃和控制體系、營銷體系信息技術(shù)規(guī)劃。

營銷體系核心的規(guī)劃和設(shè)計項目注重企業(yè)營銷策略的制定，并以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃幾年內(nèi)企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)和相應(yīng)的設(shè)計方案。通過周密的市場、競爭和企業(yè)內(nèi)部分析，充分挖掘現(xiàn)時營銷體系運(yùn)作問題的根源，提升營銷體系的策略高度和應(yīng)變能力，建立全面充分的營銷體系規(guī)劃，提供明確的指導(dǎo)思想指導(dǎo)銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈的建立。 建議把核心體系項目分為三部分執(zhí)行，首先是營銷體系全面診斷，分析企業(yè)銷售模式、國內(nèi)競爭者營銷模式、國外同行的營銷模式、企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，分析借鑒國外同行的成功模式，提煉企業(yè)銷售的成功經(jīng)驗、國內(nèi)競爭者的成功經(jīng)驗和企業(yè)供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗。

分析企業(yè)銷售模式時，收集銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，與重點相關(guān)部門面談，分析企業(yè)銷售在不同地區(qū)的模式和企業(yè)銷售對不同客戶的管理總結(jié)不同銷售方式的優(yōu)缺點，歸納不同的價格手段的影響，總結(jié)相應(yīng)的銷售組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)銷售的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)的量化分析。分析國內(nèi)競爭者營銷模式，定義企業(yè)在國內(nèi)不同方面的競爭對手，分析競爭者的營銷模式和競爭力?？偨Y(jié)競爭對手營銷模式的優(yōu)缺點，歸納國內(nèi)同行營銷模式的典范，定義企業(yè)需改善的相關(guān)能力優(yōu)先級。 分析國外同行的營銷模式應(yīng)定義不同經(jīng)濟(jì)環(huán)境情景及分析對象，分析不同分析對象的營銷模式，分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展對服裝營銷的影響，總結(jié)國外競爭者營銷模式對中國國情的適應(yīng)性，根據(jù)可預(yù)見的中國發(fā)展方向，歸納企業(yè)可借鑒的國外先進(jìn)營銷模式。分析企業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀，收集供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)(倉儲、存貨、配貨/補(bǔ)貨等)數(shù)據(jù)，和重點相關(guān)部門進(jìn)行面談，分析企業(yè)對不同銷售模式的供應(yīng)鏈模式，總結(jié)相應(yīng)的物流組織形式，歸納現(xiàn)階段企業(yè)供應(yīng)鏈的最佳模式和未來發(fā)展的業(yè)務(wù)指標(biāo)量化分析。

其次是核心體系的規(guī)劃，制定企業(yè)的銷售模式和銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、企業(yè)的供應(yīng)鏈模式和供應(yīng)鏈規(guī)劃，整合的銷售網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈模型。最后是核心體系的設(shè)計，包括銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計供應(yīng)鏈設(shè)計、銷售和供應(yīng)鏈分析、銷售與供應(yīng)鏈規(guī)劃和設(shè)計。

綜合分析企業(yè)自身、國內(nèi)競爭者和國外同行的先進(jìn)銷售模式，制定企業(yè)特色的銷售基準(zhǔn)模式。理解現(xiàn)在銷售和基準(zhǔn)模式間存在的差異，定義基準(zhǔn)模式的作用基礎(chǔ)和本地化的可能性，確定銷售模式向基準(zhǔn)模式過渡在三年內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)原則。細(xì)化供應(yīng)鏈近期規(guī)劃，制定近期供應(yīng)鏈建立的優(yōu)先級和管理模式，指明供應(yīng)鏈變革的過渡原則和可能帶來的利益 。

目標(biāo)就是為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和分析結(jié)果，針對企業(yè)現(xiàn)狀及幾年內(nèi)的發(fā)展制定靈活的銷售網(wǎng)絡(luò)方案，設(shè)計與規(guī)劃銷售網(wǎng)絡(luò)的級數(shù)和分布規(guī)劃、銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)計規(guī)則(針對不同客戶和服務(wù)水平)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理決策規(guī)則(針對不同的競爭區(qū)域)、銷售網(wǎng)點間的動態(tài)關(guān)系(合作、沖突、競爭等)的管理規(guī)則。

建立合理的價格策略和制定規(guī)則，顯現(xiàn)產(chǎn)品和品牌所表現(xiàn)的真正價值，使目標(biāo)客戶購買能力和企業(yè)盈利目標(biāo)達(dá)到有序的動態(tài)平衡，制訂針對不同競爭地位的區(qū)域(市場領(lǐng)先者、跟隨者、進(jìn)入者等)的價格策略和定價原則、針對不同客戶群體和提供的不同品牌的價格策略和定價原則、針對產(chǎn)品生命周期不同時段的價格策略和定價原則、價格制定分析模型(成本導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等)。

根據(jù)企業(yè)各區(qū)域市場的銷售量和銷售網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)制定配貨中心規(guī)劃要素，并以此規(guī)劃配貨中心分布及層次，此時應(yīng)考慮配貨中心規(guī)劃要素(基礎(chǔ)設(shè)施、土地成本、營運(yùn)能量、配送時間限制、交通便利性、自然地質(zhì)條件)、配貨中心地點選擇及層次架構(gòu)等。在對供應(yīng)鏈整體架構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計時，針對前端面向供應(yīng)商和后端面向客戶的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，設(shè)計出適用于企業(yè)現(xiàn)況及未來發(fā)展戰(zhàn)略的可選方案。

建立核心營銷能力

營銷能力的核心是銷售和供應(yīng)鏈體系，通過變革 現(xiàn)有營銷體系提升企業(yè)的營銷能力。建立企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈嶄新體系，發(fā)展?fàn)I銷能力，規(guī)范企業(yè)的銷售/供應(yīng)鏈的運(yùn)作，提升營銷體系的競爭力，降低運(yùn)營成本。

建立營銷能力，詳細(xì)設(shè)計銷售和供應(yīng)鏈流程，不斷試點、改進(jìn)及運(yùn)作。完善企業(yè)銷售和供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，通過試點建立先進(jìn)的營銷體系管理經(jīng)驗，配合企業(yè)營銷的發(fā)展目標(biāo)，建立一流的銷售和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展策略和銷售流程，確定適合企業(yè)發(fā)展的銷售組織模式(會考率多種營銷組織的可行性，如按功能、地理區(qū)域、品牌或顧客市場等劃分)。

根據(jù)營銷一體化規(guī)劃和設(shè)計，選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)銷售模式，細(xì)化設(shè)計基準(zhǔn)銷售模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)銷售模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)。根據(jù)選定的銷售模式，設(shè)計相關(guān)的銷售業(yè)務(wù)流程，評估銷售業(yè)務(wù)流程自動化依賴程度。選擇符合近期環(huán)境的基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式，細(xì)化設(shè)計基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的管理規(guī)則、基準(zhǔn)供應(yīng)鏈模式的資源需求(資金投入、人員技能、信息技術(shù)支持等)，根據(jù)選定的供應(yīng)鏈模式，設(shè)計相關(guān)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。

在設(shè)計銷售和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)模式時，合理考慮協(xié)調(diào)銷售和供應(yīng)鏈管理模式。對資源需求進(jìn)行合并并合理分配，詳細(xì)表明銷售模式和供應(yīng)鏈模式的關(guān)聯(lián)條件，設(shè)計銷售業(yè)務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的接口，確保銷售業(yè)務(wù)流程和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的一致性，明確業(yè)務(wù)流程相互間的接口管理規(guī)則，詳細(xì)定義業(yè)務(wù)流程間信息傳遞內(nèi)容，分析不同控制點的的業(yè)務(wù)信息需求，設(shè)計銷售業(yè)務(wù)流程的控制點和控制方法。

制定試點項目計劃，選擇合適的試點分公司。制定企業(yè)營銷模式所需的分布實施任務(wù)和計劃，初步預(yù)計信息系統(tǒng)未實施時業(yè)務(wù)試點實施的所需資源及費用。制定需調(diào)整的業(yè)務(wù)應(yīng)用部分(如需改變現(xiàn)有流程、過渡時應(yīng)采用的方法等)以及試點公司業(yè)務(wù)應(yīng)用需包含的主要內(nèi)容部分和責(zé)任人。制定驗收和試點結(jié)果反饋方案也是必不可少的。在試點后，進(jìn)行營銷模式優(yōu)化，制定優(yōu)化營銷模式推廣規(guī)劃。 企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)營銷的關(guān)鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平，提升營銷體系的發(fā)展能力及競爭力。擁有整合的業(yè)務(wù)流程及完整的控制體系，才能提升業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，改進(jìn)業(yè)務(wù)表現(xiàn)績效，具有穩(wěn)健及強(qiáng)化的管理體制，提高數(shù)據(jù)的透明度，加強(qiáng)各類風(fēng)險管理。

通過完善的計劃與控制體系，確保企業(yè)經(jīng)營思想在實際業(yè)務(wù)中充分貫徹，堵住漏洞，合理規(guī)劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)并最大程度予以實現(xiàn)。

營銷能力的發(fā)展還應(yīng)考慮客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，本項目通過延伸核心營銷體系完善企業(yè)的營銷能力。企業(yè)整個計劃和控制體系的建立是實現(xiàn)以銷定產(chǎn)的關(guān)鍵一環(huán)，整個項目是通過從業(yè)務(wù)和資金流兩方面進(jìn)行計劃和控制，實現(xiàn)企業(yè)信息的高效和準(zhǔn)確，以幫助整個企業(yè)提升管理水平。在前期項目成功的基礎(chǔ)上，以企業(yè)成型的核心營銷能力為基礎(chǔ)，再進(jìn)一步展開擴(kuò)展階段的工作。營銷體系擴(kuò)展規(guī)劃和設(shè)計項目注重企業(yè)市場機(jī)制的提升，規(guī)劃和設(shè)計企業(yè)的品牌策略和產(chǎn)品策略，為企業(yè)今后營銷體系的建設(shè)用科學(xué)的方法明確發(fā)展目標(biāo)，以整合企業(yè)各方面的能力和資源，減低內(nèi)耗，最大程度提升企業(yè)營銷體系的水平；同時對本項目其他各項目的工作提供指導(dǎo)原則和框架。