有時兩軍對壘，有時互相模仿，這就是沃爾瑪和家樂福在中國市場的生態(tài)。

1995年家樂福率先進入中國市場，隨后一年，沃爾瑪也進入中國市場。作為世界 零售 業(yè)排名前兩位的企業(yè)，沃爾瑪和家樂福的模式，被國內(nèi)眾多企業(yè)仿效。

在中國零售業(yè)過去十余年間，家樂福靈活多變的運營模式，使得不僅是家樂福本身，包括很多模仿它的企業(yè)，例如大潤發(fā)，規(guī)模也迅速膨脹起來。與之相反，沃爾瑪則以僵化、發(fā)展緩慢的形象不斷受到詬病。

家樂福事件爆發(fā)前后，家樂福以征收各種費用為主要盈利模式的問題，又被認為是不可持續(xù)的。與此同時，沃爾瑪高效信息、 物流 系統(tǒng)的集約化作用，則隨著沃爾瑪門店的增多，積極效果不斷顯現(xiàn)。2009年，沃爾瑪在華新開門店數(shù)，幾乎是家樂福的2.4倍，達53家。而截至2010年12月31日，沃爾瑪在華新開門店數(shù)為47家，也比家樂福的30家高出一截。

一個在中國市場拔得頭籌，一個是后來發(fā)力，家樂福與沃爾瑪，世界零售業(yè)奇葩中的雙子，哪種模式更有發(fā)展前景?

差異一：門店拓展的快與慢

在法語中，家樂福的意思即十字路口。

地處城市商圈的十字路口，也是家樂福在世界各地開店的準則。在現(xiàn)代零售業(yè)中，賣場選址的核心是地處十字路口，交通便利，人流旺盛，與商業(yè)中心有一定區(qū)隔，但是，必須靠近居住區(qū)。

家樂福的賣場選址原則，與大潤發(fā)十分相近，但是，在中國市場，由于進入時間和決策層靈活度不同，而存在很大差異。

1995年進入中國市場之后，家樂福通過在 北京 開設(shè)第一家門店創(chuàng)益家店試水之后，便迅速將門店開進了國內(nèi)大部分一線城市。

與之相反，沃爾瑪雖然在家樂福之后一年進入中國，但是，美國人中規(guī)中矩的做事原則，使得沃爾瑪在中國的發(fā)展極其緩慢，很長時間偏安華南一隅。同時，沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū)，公共交通還不夠方便，限制了有效到達門店的客流量。

在進入中國多年之后，沃爾瑪才意識到在中國選址存在的問題。此后，其修正了選址策略，轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)家樂福在中國的成功經(jīng)驗。

不過，由于適合開設(shè)大賣場的商業(yè)物業(yè)有限，同時，受到大城市對城市核心區(qū)規(guī)劃的限制，沃爾瑪在很多城市失去了密集布局的時機。

差異二：統(tǒng)一采購與獨立采購

與家樂福相比，沃爾瑪一直高度重視集約效應(yīng)。使得沃爾瑪?shù)靡詫崿F(xiàn)高度集約化的要素，是先進的信息系統(tǒng)和集約化的采購和物流運作。

沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪可以簡單實現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、 銷售 量全部盤點一遍。

沃爾瑪全球一直奉行的是“天天低價”的策略。與之相關(guān)，在商品選擇上，沃爾瑪在美國采取的是進行品類精選，選擇全國性知名品牌或國際品牌，實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟。但是，在中國現(xiàn)階段的市場環(huán)境下，這種模式運用受到一定限制。

中國消費品行業(yè)的現(xiàn)狀是，集中度普遍不高，多數(shù)制造商規(guī)模小、品牌多是地區(qū)性的。由此，沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，但在中國市場，目前只能接受制造商、代理商同時存在的狀況。

 

在美國，沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動化的物流系統(tǒng)，幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間，有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只要2天的時間。

沃爾瑪一直堅持將先進的 物流管理 經(jīng)驗搬到中國，其計劃在包括天津、深圳等地建立了4個中央級物流配送中心，以支持集中采購下的商品配送。

與沃爾瑪不同，家樂福以靈活性著稱。家樂福一直追求顧客滿意，將購物活動當(dāng)作一種體驗經(jīng)營。它創(chuàng)造性地運用了商品組合、促銷方式、陳列布置等多種 營銷 因素，將乏味的購買任務(wù)變成了令人愉悅的購物經(jīng)歷。

家樂福堅持部分商品低價的商品價差模式。在商品采購中，堅持商品集中采購和區(qū)域、門店分散采購的原則。這種做法，主要是適應(yīng)中國地區(qū)性商品差異很大的原則。這種搭配采購的原則，在一定程度上，被沃爾瑪學(xué)習(xí)。

在信息化和集約化方面，家樂福在法國市場，擁有高度的自動化水平、信息化水平。但是，在中國市場，家樂福采購的大部分商品，是利用供應(yīng)商倉儲和各自送貨的方式，不控制物流流程。

差異三：單一與混合的盈利模式

沃爾瑪和家樂福的盈利模式，存在一定區(qū)別。

家樂福的盈利模式，被認為是“前端+后端”的模式，即一部分收入來自商品進銷差價，一部分來自對供應(yīng)商征收的各種費用。家樂福奉行上下游競爭的哲學(xué)，將供應(yīng)當(dāng)成了競爭對手。通常情況下，上下游競爭的模式，可能激發(fā)雙方在價值鏈條中的求生動力，但上下游各自追求利潤的最大化，容易陷入艱難的博弈選擇，不利于實現(xiàn)雙方收益總和的最大化。

而沃爾瑪在中國一度用的是差價盈利模式，雖然后面也開始設(shè)立“苛捐雜稅”的項目，但收費種類仍然少于家樂福。此外，與家樂福區(qū)別的是，沃爾瑪利用自己的市場力量，來推動與供應(yīng)商的深度合作，推動雙方的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的互聯(lián)，實現(xiàn)信息的互相開放。沃爾瑪通過向供應(yīng)商提供市場需求和銷售信息，幫助供應(yīng)商控制成本，推動供應(yīng)商的生產(chǎn)制造與其物流設(shè)施做好銜接。

以合作態(tài)度對待供應(yīng)商，加上每年在中國市場的巨額采購，沃爾瑪與很多供應(yīng)商保持著較為密切的關(guān)系，這無疑有利于公司在中國市場的進一步發(fā)展。

不過，隨著對中國市場開拓的深入，在賣場中銷售自有品牌商品，成為沃爾瑪、家樂福共同的盈利方式。

一般情況下，零售商通過掌握的消費信息，制造適合銷售的自有品牌商品，通過代工廠商的加工，零售商可以在不使用或少量使用促銷和產(chǎn)品研發(fā)費用的時候，就可以賺取高額的利潤。在很多國家，綜超類零售商自有品牌商品占據(jù)著零售商貨架30％以上的空間和營收份額。