有時兩軍對壘,有時互相模仿,這就是沃爾瑪和家樂福在中國市場的生態(tài)。
1995年家樂福率先進入中國市場,隨后一年,沃爾瑪也進入中國市場。作為世界 零售 業(yè)排名前兩位的企業(yè),沃爾瑪和家樂福的模式,被國內(nèi)眾多企業(yè)仿效。
在中國零售業(yè)過去十余年間,家樂福靈活多變的運營模式,使得不僅是家樂福本身,包括很多模仿它的企業(yè),例如大潤發(fā),規(guī)模也迅速膨脹起來。與之相反,沃爾瑪則以僵化、發(fā)展緩慢的形象不斷受到詬病。
家樂福事件爆發(fā)前后,家樂福以征收各種費用為主要盈利模式的問題,又被認為是不可持續(xù)的。與此同時,沃爾瑪高效信息、 物流 系統(tǒng)的集約化作用,則隨著沃爾瑪門店的增多,積極效果不斷顯現(xiàn)。2009年,沃爾瑪在華新開門店數(shù),幾乎是家樂福的2.4倍,達53家。而截至2010年12月31日,沃爾瑪在華新開門店數(shù)為47家,也比家樂福的30家高出一截。
一個在中國市場拔得頭籌,一個是后來發(fā)力,家樂福與沃爾瑪,世界零售業(yè)奇葩中的雙子,哪種模式更有發(fā)展前景?
差異一:門店拓展的快與慢
在法語中,家樂福的意思即十字路口。
地處城市商圈的十字路口,也是家樂福在世界各地開店的準則。在現(xiàn)代零售業(yè)中,賣場選址的核心是地處十字路口,交通便利,人流旺盛,與商業(yè)中心有一定區(qū)隔,但是,必須靠近居住區(qū)。
家樂福的賣場選址原則,與大潤發(fā)十分相近,但是,在中國市場,由于進入時間和決策層靈活度不同,而存在很大差異。
1995年進入中國市場之后,家樂福通過在 北京 開設(shè)第一家門店創(chuàng)益家店試水之后,便迅速將門店開進了國內(nèi)大部分一線城市。
與之相反,沃爾瑪雖然在家樂福之后一年進入中國,但是,美國人中規(guī)中矩的做事原則,使得沃爾瑪在中國的發(fā)展極其緩慢,很長時間偏安華南一隅。同時,沃爾瑪最初多選擇的城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū),公共交通還不夠方便,限制了有效到達門店的客流量。
在進入中國多年之后,沃爾瑪才意識到在中國選址存在的問題。此后,其修正了選址策略,轉(zhuǎn)而學(xué)習(xí)家樂福在中國的成功經(jīng)驗。
不過,由于適合開設(shè)大賣場的商業(yè)物業(yè)有限,同時,受到大城市對城市核心區(qū)規(guī)劃的限制,沃爾瑪在很多城市失去了密集布局的時機。
差異二:統(tǒng)一采購與獨立采購
與家樂福相比,沃爾瑪一直高度重視集約效應(yīng)。使得沃爾瑪?shù)靡詫崿F(xiàn)高度集約化的要素,是先進的信息系統(tǒng)和集約化的采購和物流運作。
沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。借助自己的商用衛(wèi)星,沃爾瑪可以簡單實現(xiàn)信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng),通過這個網(wǎng)絡(luò),全球4000多家門店可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、 銷售 量全部盤點一遍。
沃爾瑪全球一直奉行的是“天天低價”的策略。與之相關(guān),在商品選擇上,沃爾瑪在美國采取的是進行品類精選,選擇全國性知名品牌或國際品牌,實行集中化采購能夠更大程度地利用采購規(guī)模經(jīng)濟。但是,在中國現(xiàn)階段的市場環(huán)境下,這種模式運用受到一定限制。
中國消費品行業(yè)的現(xiàn)狀是,集中度普遍不高,多數(shù)制造商規(guī)模小、品牌多是地區(qū)性的。由此,沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則,但在中國市場,目前只能接受制造商、代理商同時存在的狀況。
在美國,沃爾瑪高效的信息系統(tǒng)配合高度自動化的物流系統(tǒng),幫助它最大限度地降低了商品庫存和在途時間,有效地壓縮營運成本。其配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨,只要2天的時間。
沃爾瑪一直堅持將先進的 物流管理 經(jīng)驗搬到中國,其計劃在包括天津、深圳等地建立了4個中央級物流配送中心,以支持集中采購下的商品配送。
與沃爾瑪不同,家樂福以靈活性著稱。家樂福一直追求顧客滿意,將購物活動當(dāng)作一種體驗經(jīng)營。它創(chuàng)造性地運用了商品組合、促銷方式、陳列布置等多種 營銷 因素,將乏味的購買任務(wù)變成了令人愉悅的購物經(jīng)歷。
家樂福堅持部分商品低價的商品價差模式。在商品采購中,堅持商品集中采購和區(qū)域、門店分散采購的原則。這種做法,主要是適應(yīng)中國地區(qū)性商品差異很大的原則。這種搭配采購的原則,在一定程度上,被沃爾瑪學(xué)習(xí)。
在信息化和集約化方面,家樂福在法國市場,擁有高度的自動化水平、信息化水平。但是,在中國市場,家樂福采購的大部分商品,是利用供應(yīng)商倉儲和各自送貨的方式,不控制物流流程。
差異三:單一與混合的盈利模式
沃爾瑪和家樂福的盈利模式,存在一定區(qū)別。
家樂福的盈利模式,被認為是“前端+后端”的模式,即一部分收入來自商品進銷差價,一部分來自對供應(yīng)商征收的各種費用。家樂福奉行上下游競爭的哲學(xué),將供應(yīng)當(dāng)成了競爭對手。通常情況下,上下游競爭的模式,可能激發(fā)雙方在價值鏈條中的求生動力,但上下游各自追求利潤的最大化,容易陷入艱難的博弈選擇,不利于實現(xiàn)雙方收益總和的最大化。
而沃爾瑪在中國一度用的是差價盈利模式,雖然后面也開始設(shè)立“苛捐雜稅”的項目,但收費種類仍然少于家樂福。此外,與家樂福區(qū)別的是,沃爾瑪利用自己的市場力量,來推動與供應(yīng)商的深度合作,推動雙方的數(shù)據(jù)系統(tǒng)的互聯(lián),實現(xiàn)信息的互相開放。沃爾瑪通過向供應(yīng)商提供市場需求和銷售信息,幫助供應(yīng)商控制成本,推動供應(yīng)商的生產(chǎn)制造與其物流設(shè)施做好銜接。
以合作態(tài)度對待供應(yīng)商,加上每年在中國市場的巨額采購,沃爾瑪與很多供應(yīng)商保持著較為密切的關(guān)系,這無疑有利于公司在中國市場的進一步發(fā)展。
不過,隨著對中國市場開拓的深入,在賣場中銷售自有品牌商品,成為沃爾瑪、家樂福共同的盈利方式。
一般情況下,零售商通過掌握的消費信息,制造適合銷售的自有品牌商品,通過代工廠商的加工,零售商可以在不使用或少量使用促銷和產(chǎn)品研發(fā)費用的時候,就可以賺取高額的利潤。在很多國家,綜超類零售商自有品牌商品占據(jù)著零售商貨架30%以上的空間和營收份額。