現(xiàn)在,江浙和東莞一帶有很多性用品的小工廠越來越不賺錢,有的勉強(qiáng)維持,有的干脆倒掉。
廠家為什么不賺錢?因?yàn)殄X讓渠道賺了,定價(jià)權(quán)都在渠道。在江浙一帶和珠三角地區(qū),大量的出口加工型企業(yè),一般5%-8%的毛利就開始往外賣,很少有超過10%的。甚至說,你一超過5%的毛利就會(huì)被淘汰,因?yàn)槟悴蛔鰟e人搶著做。現(xiàn)實(shí)就是,廠家沒有定價(jià)權(quán),掌控不了渠道,只是一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品的制造商而已。而且,性用品國(guó)內(nèi)往往是代工的比較多。代工本身就是一個(gè)生產(chǎn)制造型企業(yè),這種企業(yè)就是價(jià)格毛利,弄完了以后一放拉倒,跟我沒什么關(guān)系。
這是國(guó)內(nèi)出口加工型企業(yè)的典型問題。不僅僅是性用品行業(yè),我們國(guó)家從2008年以來,大部分過度依賴對(duì)外出口和貿(mào)易加工的企業(yè),都是這種狀況。原來不重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng),一旦國(guó)外形勢(shì)不好了,就突然意識(shí)到自己很受挫。
我遇到過很多這類企業(yè)主。第一,他們?cè)诖蟮乃季S上就轉(zhuǎn)不過來。這個(gè) 商業(yè)模式 他們做了十幾年,就5個(gè)點(diǎn),每年過得很舒服,錢賺得很輕松,你為什么要我養(yǎng) 營(yíng)銷 隊(duì)伍?他不理解。他覺得,原來我這個(gè)貨賣給人家,我什么都不用管,費(fèi)用還低,為什么你讓我養(yǎng)二三十個(gè)人,花這么多錢,人也不干活,還要管他,費(fèi)勁,還不賺錢。第二,他們沒有品牌意識(shí),就是賣產(chǎn)品。這輩子只要把貨供出來,就應(yīng)該沒有問題了。第三,他們不了解中國(guó)的渠道。他們就只有個(gè)招商,招商完了以后,貨就到渠道那里,賣不賣得動(dòng)跟我沒關(guān)系。這個(gè)很要命。所以說,我們的企業(yè)從思想到意識(shí),到操作方式,都不了解中國(guó)市場(chǎng),從沒在中國(guó)市場(chǎng)正兒八經(jīng)做過,就導(dǎo)致了后來的狀況。
所有的壓力和困惑都是從2008年金融危機(jī)開始的。下半年的時(shí)候尤其明顯。當(dāng)時(shí)我在海寧做調(diào)研。以前,皮革工廠紅火火地開,到了下半年,你突然發(fā)現(xiàn),周邊超市沒人了,貨不動(dòng)了,工廠都放假。整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)特別明顯,一眼就看得到。這說明,我們國(guó)家的工業(yè)基礎(chǔ)太脆弱了,一旦國(guó)外受到影響,工廠立即就會(huì)關(guān)門。
這些工廠大多在長(zhǎng)三角和珠三角的沿海地區(qū),占當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)比重的60%左右,以輕工業(yè)和食品業(yè)為主,一般年 銷售 收入在1億元-3億元人民幣之間,按5%的利潤(rùn)率計(jì)算,年利潤(rùn)就是一兩千萬元,生活過得很滋潤(rùn)。但是,它們沒有根基。根基是什么?你這個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有沒有得到認(rèn)可。本來很好一個(gè)產(chǎn)品,給國(guó)外生產(chǎn),有很好的標(biāo)準(zhǔn),工藝很成熟,但中國(guó)的老百姓根本不知道你,這是個(gè)很大的問題。這樣的企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力很差,一旦來了金融海嘯,措手不及,誰都沒想到這么快。
對(duì)于這些企業(yè)主來說,要把事業(yè)持續(xù)下去,就要繼續(xù)投入。但這就面臨幾個(gè)困境。經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候,工廠一開就有現(xiàn)金流,就有積蓄。但是,我們國(guó)家對(duì)于工業(yè)的稅務(wù)管理是很嚴(yán)格的,你想搞什么都很難,你的利潤(rùn)是看得見摸得著的,是可控的,是稀薄的。但是,老板們有了資金積蓄,一定會(huì)往利潤(rùn)高的地方走。他們往往擁有更大的調(diào)動(dòng)社會(huì)資源的能力,資本輕輕一靠,立即錢生錢。這跟一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造5%-8%的微薄利潤(rùn)帶來的效果,完全不同。
我碰到一個(gè)老板,特別典型。他說,我辛辛苦苦一年,才賺一千萬,我老婆就炒了三套房,什么都沒干,買一房然后賣了,兩千萬到手。我?guī)装偬?hào)人,這么辛苦,天天早上八點(diǎn)起來,晚上十點(diǎn)半還睡不著,要看賬本,看報(bào)表。這么辛苦,還要生氣,還要跟人打架,去斗。這樣才賺一千萬,我覺得憋屈,沒意義,太沒意思了。剛開始,我是反對(duì)我老婆炒房的,后來,我也加入了這個(gè)行列。為什么?因?yàn)槲艺J(rèn)識(shí)很多人,要塊地太容易了,無非是找個(gè)建筑公司把房子建了就行了。只要政府關(guān)系走通了,我就是暴利。
2007年以后,大部分企業(yè)都是這樣的:我辛辛苦苦賺取稀薄利潤(rùn),還不如去投資。有兩種資金分流方式。一個(gè)是投資 房地產(chǎn) ,這是看得見摸得著的,從2007年到2010年,基本沒什么風(fēng)險(xiǎn),就是往上漲。另外一個(gè)就是民間放貸。一般來說,沒有那么多道理,看你人不錯(cuò),項(xiàng)目也不錯(cuò),你去弄吧,反正你要還。你還不了,你走了,你的老婆兒子親戚都來還。這是一種家族的力量,一個(gè)家族來對(duì)抗個(gè)體的風(fēng)險(xiǎn)。
在中國(guó)原生態(tài)市場(chǎng),我們有一個(gè)“群氓假設(shè)”,群體性的流氓,不是貶義,就是沒有規(guī)則,不按秩序出牌,變數(shù)特別多。但是總體來講,憑著很強(qiáng)的道德約束力,它能發(fā)展起來。
現(xiàn)在,這群人的整體狀態(tài)就是內(nèi)心不堅(jiān)定,對(duì)未來充滿了迷茫。為什么大家都在等十八大?就是等未來的一個(gè)方向,到哪里去、決定干什么。大部分人把戶口、孩子、老婆都弄到國(guó)外。他們對(duì)未來不看好,沒有信心,總覺得過程當(dāng)中要找他算賬。這個(gè)顧慮始終在他們心中。把資產(chǎn)轉(zhuǎn)移出去,把老婆、孩子弄出去,將來就留自己在這兒,萬一生意不好,工廠一關(guān)走人。
所以,大部分人說他想做大,是假象,其實(shí)他不想。他不想再付出,花點(diǎn)錢像割他肉一樣。
這個(gè)群體大部分是家族企業(yè)。中國(guó)家族企業(yè)最大的問題是思維問題。中國(guó)人習(xí)慣以家為單位,企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成家,所有的老板都是家長(zhǎng),都是家長(zhǎng)思維。這種家長(zhǎng)思維導(dǎo)致一個(gè)問題,就是一只老虎帶領(lǐng)一群綿羊。這只老虎個(gè)大個(gè)高,你領(lǐng)著,我們先跟你混著,企業(yè)沒有生機(jī)活力。當(dāng)然,中國(guó)人功成名就的最大標(biāo)志就是忙碌和風(fēng)光,起碼看著熱鬧。這是典型的中國(guó)社會(huì)心理,但對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說是致命的。虛擬的東西都?xì)w你,你的團(tuán)隊(duì)沒機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。
企業(yè)是社會(huì)的,不是個(gè)人的。這個(gè)觀念不轉(zhuǎn)變,企業(yè)沒有未來。
所謂企業(yè)的社會(huì)性,首先,你養(yǎng)的是一群人,不是一群牲口。中國(guó)企業(yè)主經(jīng)常有農(nóng)場(chǎng)主的思維模式,覺得我就是利用你,你給我打工,我給你工資,我也不虧欠你。你看似給這個(gè)工資,對(duì)得起他了,但是你想過沒有,他要養(yǎng)老,要生病,要給孩子買東西,要吃飯。夠了嗎?不夠。他在你這個(gè)企業(yè)干一輩子,為你奉獻(xiàn),青春耗沒了,未來在哪里,他看不到。這里有很多封建思想殘余,把企業(yè)當(dāng)成私有產(chǎn)品,把員工當(dāng)成長(zhǎng)工,這樣誰愿意跟你干?
第二,應(yīng)該向香港的家族企業(yè)學(xué)習(xí)。家族控股,但只有引進(jìn)更高的有識(shí)之士,企業(yè)才能發(fā)展起來。時(shí)代已經(jīng)不一樣了,你不要總停留在農(nóng)耕時(shí)代的小農(nóng)意識(shí)里,覺得把渠道控制在我手里,把客戶控制在我手里,不出現(xiàn)叛軍叛將就行。
這些企業(yè)家最大的問題是胸襟,就是對(duì)待人才的包容。奇才必有異能,但是老板往往憑主觀意識(shí)不喜歡他。人家犯了一點(diǎn)錯(cuò)誤,屁大一點(diǎn)事,好了,批一頓,自己心情爽了,把所有負(fù)面情緒給別人了,人家郁悶壓抑,工作沒有效率。聽老板話的人,叫向東就向東,叫向西就向西,這種人是好人,是老板看重的人,但往往這種人是沒有能力的人。實(shí)際情況就是,有能力的人得不到重用。為什么呢?顧忌他,怕養(yǎng)大了以后,會(huì)不會(huì)搶什么,會(huì)不會(huì)反水。所有的家族企業(yè)都是控制型的,生怕別人來搶。這種小農(nóng)的意識(shí),會(huì)限制這個(gè)企業(yè)的格局。人性就是這樣,你不滿足人性,人家就不給你干。如果老板是那種很霸道的,下面就不作為,互相推脫,一開會(huì)的時(shí)候鴉雀無聲,都是老板在講話,而且他還覺得自己牛X得不得了。
也有老板不服氣。他覺得,如果我不管,這個(gè)企業(yè)會(huì)不會(huì)塌了。杞人憂天。如果毛澤東天天帶兵打仗,沖鋒陷陣,他怎么可能建立龐大的思維體系。毛澤東怎么管理的,三大紀(jì)律八項(xiàng)注意,管住了。就這么簡(jiǎn)單,沒什么復(fù)雜的,因?yàn)樗蔷耦I(lǐng)袖,并且建立了一個(gè)機(jī)制。老板應(yīng)該這樣,在企業(yè)當(dāng)精神領(lǐng)袖,角色權(quán)慢慢放下去。但是老板總覺得這個(gè)了不得,就像傳玉璽一樣,典型的封建帝王心理,沒救了。這就是中國(guó),我們社會(huì)以家為單位,從家長(zhǎng)到家族,從家族再到社會(huì),從社會(huì)再到國(guó)家,都是這種心理。
其實(shí),德魯克在20世紀(jì)50年代就講過這個(gè)問題:人具有兩面性,一個(gè)是個(gè)體價(jià)值,另外還有社會(huì)價(jià)值。第二次世界大戰(zhàn)時(shí)期,他在通用做調(diào)研,發(fā)現(xiàn)飛機(jī)流水線的作業(yè)效率一開始很高,但是不到一年之后,效率明顯下降。按道理,專業(yè)化分工會(huì)提高效率。為什么呢?是工資低了?加了工資,也沒有明顯的效果。后來調(diào)研完了得出一個(gè)結(jié)論:工人說,我天天在擰螺絲,第一這工作很枯燥乏味,第二我擰這個(gè)螺絲到底是干啥的,有什么作用,不知道。我擰螺絲,擰上就行了,這是一個(gè)工種,但是覺得沒有價(jià)值。
明白這個(gè)之后,他們就做了一件事:帶領(lǐng)員工參觀退役飛機(jī)殘骸,請(qǐng)空軍戰(zhàn)斗英雄到企業(yè)來做報(bào)告,講飛機(jī)質(zhì)量多好,即使被機(jī)槍打了都沒有掉下來。產(chǎn)業(yè)工人一聽,原來我一絲不茍把螺絲擰好,也為第二次世界大戰(zhàn)做貢獻(xiàn)了,一下子體會(huì)出了社會(huì)價(jià)值。接下來,好了,所有員工就開始轉(zhuǎn)變,效率極高。
我講這個(gè)案例是想說,美國(guó)經(jīng)過工業(yè)化發(fā)展,到20世紀(jì)40年代,工業(yè)水準(zhǔn)已經(jīng)很強(qiáng)大,這和我們國(guó)家現(xiàn)在面臨的情況是一樣的。我們現(xiàn)在就是美國(guó)的上世紀(jì)四五十年代。我們的設(shè)備是成熟的,是先進(jìn)的,但是我們?nèi)说乃枷霙]有跟上,這個(gè)很重要。這個(gè)思想就是職業(yè)化心態(tài)和成熟的人才管理。這個(gè)是需要去調(diào)整的。
至于調(diào)整的出路,根本不用擔(dān)心。垮不了。資本是逐利的,它一定會(huì)去追逐低成本的領(lǐng)域。如果有政策引導(dǎo),再加上產(chǎn)業(yè)配套的完善,大趨勢(shì)有了,一切就像流水一樣,你只要去順應(yīng)就好了。這塊肥肉你不吃,自然有別人會(huì)去吃。當(dāng)然,如果你堅(jiān)持不作為,就會(huì)出問題,消耗利潤(rùn)和效益,員工不掙錢,發(fā)不出工資,就會(huì)有社會(huì)問題。現(xiàn)在,很多老板跑了,很多企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)部人員糾紛,就是典型。