斯蒂芬·茨威格在《人類群星閃耀時(shí)》中寫道：“一個(gè)人生命中最大的幸運(yùn)，莫過(guò)于在他的人生途中，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己的使命。”對(duì)于大部分含著“金湯匙”出生的富二代來(lái)說(shuō)，從其出生時(shí)就身負(fù)傳承家族財(cái)富的使命，根本不用等到年富力強(qiáng)時(shí)再去頓悟。對(duì)于家族企業(yè)，執(zhí)掌者的能力直接決定著企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)曲線，所以，家族企業(yè)的財(cái)富傳承如同皇權(quán)更迭，既可能孕育轉(zhuǎn)折涅槃的機(jī)會(huì)，也可能是家道中落的起點(diǎn)。

    接班一直是家族企業(yè)的瓶頸，波士頓家族企業(yè)研究協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)揭示了這一問(wèn)題的嚴(yán)重性：30%的家族企業(yè)能夠成功傳到第二代，10％能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。作為一種古老的組織形式，家族企業(yè)由來(lái)已久，至今源源不斷，因接班問(wèn)題導(dǎo)致的企業(yè)衰亡、發(fā)展或壯大經(jīng)久不絕，衍生多種企業(yè)形態(tài)。正如這一領(lǐng)域的專家、美國(guó)布萊恩特大學(xué)家族企業(yè)研究中心主任WilliamO'Hara所說(shuō)：“在跨國(guó)企業(yè)之前，已先有家族企業(yè)，在工業(yè)革命之前，也已先有家族企業(yè)，至于在希臘羅馬帝國(guó)的啟蒙前，也同樣是先有家族企業(yè)的。”那么，家族企業(yè)接班都有哪些模式呢？著名家族企業(yè)研究專家愛(ài)譚小芳總結(jié)出以下六種：

    一、發(fā)揚(yáng)光大型：

    兒輩傳承父輩的思想，沿著父輩設(shè)計(jì)的正確道路，將企業(yè)理念傳承下去，把企業(yè)帶入新的發(fā)展境界。例如方太集團(tuán)，父子兩人的思想一脈相承，兒子把父親的事業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。

    二、升級(jí)換代型：

    兒輩在父輩的基礎(chǔ)上進(jìn)行大刀闊斧的變革 ，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入了全新時(shí)代，開(kāi)啟企業(yè)發(fā)展的新紀(jì)元。比較典型的是橫店集團(tuán)的徐文榮和徐永安。徐永安上任后認(rèn)為橫店落后了，保留了電視電器、醫(yī)藥化工、影視娛樂(lè)，把其他很多產(chǎn)業(yè)全部賣了，橫店集團(tuán)進(jìn)入了新的發(fā)展階段。

    三、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)型：

    兒輩從事的是新興產(chǎn)業(yè)，父輩從事的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。兒輩做投資，父輩做實(shí)業(yè)，兒輩做乘法，父輩做加法。典型的是萬(wàn)向集團(tuán)。魯冠球做實(shí)業(yè)，兒子做投資，魯偉鼎資本市場(chǎng)做得非常好。這樣的情況還有李嘉誠(chéng)和李澤楷，李嘉誠(chéng)做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，李澤楷做新興產(chǎn)業(yè)。

    四、另辟蹊徑型：

    父輩做原有產(chǎn)業(yè)，兒子另起爐灶，產(chǎn)業(yè)間幾乎沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，但父輩為兒輩提供支撐。

    五、群星璀璨型：

    兒輩分而治之，進(jìn)而將企業(yè)分拆為幾個(gè)大企業(yè)集團(tuán)，有和睦相處的，也有反目成仇的。

    六、改弦更張型：

    兒輩將父輩產(chǎn)業(yè)徹底終止，企業(yè)完全改變戰(zhàn)略形態(tài)，從而誕生新的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。

    譚小芳老師（預(yù)定家族企業(yè)學(xué)習(xí) ，請(qǐng)聯(lián)系：13733187876）認(rèn)為，家族企業(yè)之所以急于轉(zhuǎn)交給第二代，很重要的一點(diǎn)是，“職業(yè)化經(jīng)理人”機(jī)制尚未成熟。在中國(guó)，所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”體系，與家族企業(yè)的管理方式和紐帶關(guān)系相比，顯得非常脆弱。在沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人立法規(guī)范和社會(huì)建構(gòu)的條件下，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離顯得毫無(wú)基礎(chǔ)，因而導(dǎo)致家族化的傳承成為必然的選擇。由于企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人的整個(gè)合作機(jī)制目前沒(méi)有建立起來(lái)，老板至少五個(gè)權(quán)利不敢放：一是財(cái)權(quán)，二是人權(quán)，三是核心技術(shù)，四是采購(gòu)權(quán)，五是大客戶。這五項(xiàng)不放權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人基本架空，所謂職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范化運(yùn)作幾乎不可能。

    譚小芳老師指出，職業(yè)化關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，如果經(jīng)理人職業(yè)化的過(guò)程沒(méi)有完成，二代接班的命題就永遠(yuǎn)完成不了。只有實(shí)現(xiàn)了職業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人可以很好地化解二代接班的矛盾。譚老師也指出，職業(yè)經(jīng)理人制度在西方也不是十全十美的，家族企業(yè)也不是非要職業(yè)經(jīng)理人的，家族內(nèi)有適合的人才，一代一代傳下去的也有。

    譚小芳老師認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。企業(yè)家第二代所處的時(shí)代和其父輩相比，已有了本質(zhì)上的差異，全球經(jīng)濟(jì)一體化和全球市場(chǎng)共享化、國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的交匯，使得企業(yè)必須在更廣闊的坐標(biāo)系中尋找自己的位置，其戰(zhàn)略構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)體系也必須順應(yīng)這一深層變化。如果說(shuō)創(chuàng)始企業(yè)家更多強(qiáng)調(diào)的是“一招鮮吃遍天”的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式，那么“二世”企業(yè)家則面臨著系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的全新考驗(yàn)，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)、線下網(wǎng)絡(luò)與線上網(wǎng)絡(luò)、硬實(shí)力與軟實(shí)力、有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神激勵(lì)等一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的元素，都需要新一代企業(yè)家去整合和考量，沒(méi)有這樣的駕馭能力，根本無(wú)法適應(yīng)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的考驗(yàn)。