現(xiàn)在問許多的企業(yè)老板“現(xiàn)在最缺少什么？”，幾乎異口同聲的答復(fù)均是“缺人”！“可為什么呢”？又幾乎無語。

    “遠(yuǎn)親近臭”招人無數(shù)

    案例解析：山東某制藥企業(yè)雖為上市公司，但地處偏遠(yuǎn)，生產(chǎn)人員尚可發(fā)掘當(dāng)?shù)貏趧恿ΓN售人員因為需要經(jīng)常異地出差及需要醫(yī)學(xué)知識非可勝任，所以年年都會花大力氣從全國各高等專業(yè)院校招聘專業(yè)對口的學(xué)生進(jìn)行培養(yǎng)，然而最近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計看出：新近員工的異動率高出公司整體異動率的3倍；另最為殘酷的是每年招進(jìn)來的人本來也少的可憐。這直接導(dǎo)致的后果是客戶服務(wù)跟不上，嚴(yán)重限制了企業(yè)的銷售業(yè)績發(fā)展。

    為何招不來人？經(jīng)過洞察，該企業(yè)人員招聘的學(xué)生群體因為其專業(yè)性，所以面向的對象很狹窄，就是那些醫(yī)學(xué)院，而且就是醫(yī)藥專業(yè)，本來很少，而且學(xué)長學(xué)妹的大家的溝通范圍又不寬。同時企業(yè)在招聘時，經(jīng)常是能夠應(yīng)聘到公司的給予來回的費用報銷，而沒有應(yīng)聘成功的則不給予報銷費用。因為筆者也畢竟是從學(xué)校走出來的，相對了解大學(xué)生的心態(tài)，后又經(jīng)過和某些大學(xué)生的談話，深刻了解到這些學(xué)生的心態(tài)：應(yīng)聘成功無話可說，或者能夠和同學(xué)們吹噓一番；應(yīng)該不成功，打死也不能說自己不行，只能說“這個企業(yè)太差”,云云。長此以往，在一個學(xué)校因為這樣的事情出現(xiàn)一點，可能整個企業(yè)都招不到人；特別是那些以往沒有應(yīng)聘成功而又可能在醫(yī)院擔(dān)當(dāng)責(zé)任職能的醫(yī)生，相信因為以前的遭拒陰影不但會影響藥品的銷售，估計談起這個企業(yè)，對他的學(xué)妹學(xué)弟可能也不會有太多的好話了。

    破解之法：遠(yuǎn)親近臭。當(dāng)問詢企業(yè)管理人員“那些應(yīng)聘成功的人員對報銷幾十元的費用非常在乎嗎？“得到的答復(fù)是不在乎，但筆者告訴他們“沒有應(yīng)聘成功的人員非常在乎”，后來我將調(diào)研的狀況進(jìn)行總結(jié)后，告訴他們只需要“遠(yuǎn)香近臭”一招破解。何為“遠(yuǎn)香近臭”？即只給失聘者報銷來回的費用，只要郵寄票據(jù)了，則給其報銷來回的費用，且附帶一封信，講述為何不能合作的原因，并表示真心的祝愿和未來保持溝通的愿望。為節(jié)約費用，反而不給應(yīng)聘成功的人員進(jìn)行費用的報銷，因為什么？工作機(jī)會的獲取需要些費用支付應(yīng)該是值得的。

    獲得效益：在后來改方案的實施過程中，筆者同人力資源部門一起，保持了對失聘者的連續(xù)兩年的回訪，在那些去了鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的學(xué)生中，很快有部分人員成為了當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的主要醫(yī)生，因為其對該企業(yè)的熟悉，源于多年的溝通熟悉，所以在其推動下大量的藥品是該企業(yè)的。而對于其所在的原來學(xué)校，由其介紹和推薦來的學(xué)生也大有人在。對于企業(yè)不但獲取了上述的招聘資源，拓寬了人脈資源，我相信隨著該工作的深入開展，這些人脈資源就是未來企業(yè)有待發(fā)掘的金礦，同時也是企業(yè)品牌的核心價值表現(xiàn)。

    “近家管理”激活銷售

    案例解析：2005年的北京，我任職于某北京分公司總經(jīng)理。在經(jīng)過半個月和大家的熟悉和磨合后，我發(fā)現(xiàn)很多員工經(jīng)常處于精神頹靡狀態(tài)，工作無精打采，難道是企業(yè)的管理文化問題？經(jīng)過和大家的深度溝通，筆者了解到原來這些員工太累了：工作累，本來做快消品銷售的，就是要靠自己的腿勤，豈能輕松？另核心的原因在于，由于北京的房價太高，好多人員將家安置在通州、什么河北的三河等，那每日 到北京公司來報到，只是路途時間每日 可能就要5個小時左右。

怪不得每日 工作不結(jié)束，人就累的不行！這樣的狀態(tài)怎么能夠?qū)⒐ぷ髯龊媚?？同時我發(fā)現(xiàn)各終端的導(dǎo)購員也是這樣！理貨員也是這樣！北京的交通本來就擁擠，即使在北京市內(nèi)，地鐵轉(zhuǎn)公交，公交轉(zhuǎn)地鐵的，我統(tǒng)計了下，公司員工平均工作期間的上下班在途時間平均超過了1.5小時。如果將該時間用在工作呢，那又能產(chǎn)生多少銷售業(yè)績呢。

    破解之法：“近家管理”。在了解該情況后，我首先改變了公司原有的上下班都開會的制度，變成了部分人員參加早會，部分人員參加晚會的制度。其次對員工的家庭住址、主要工作地進(jìn)行了一定的統(tǒng)計，在資源的情況下，進(jìn)行了業(yè)務(wù)區(qū)域的換防，將業(yè)務(wù)員盡可能地調(diào)動回其家庭所在地或交通最便利處，將導(dǎo)購員調(diào)動到其家庭最近的終端。再者我做了如下的倡議，希望大家能夠?qū)⒐?jié)約出來的時間有一半多放在工作上，這樣你可以多勞多得多收入，另一半多放在家庭和休息上，這樣身體好家庭好才能工作好。最后我在辦公室多計劃 了一個內(nèi)勤，專門負(fù)責(zé)這些被“近家”調(diào)整人員的工作紀(jì)律和考勤。

    獲得效益：這些人員的被近家安置，不僅僅是上述的時間節(jié)余后能夠多用于工作，而且由于近家，社會資源也能夠被更好地整合。因為感恩于公司對其人性化的重新安置，這些人員的工作積極性和潛能得以激發(fā)，銷售業(yè)績當(dāng)然有很大的增長了。

    “家庭管理”促其奮進(jìn)

    案例解析：同樣是在北京分公司期間，在我進(jìn)行上述的變革 后，銷售業(yè)績得以明顯提升，員工之間的氣氛得以融洽地融合，日常大家在一起就像一家人一樣，所以我在盡職期間的第三個月開始今開始進(jìn)行月度大會家庭化的探索。首先我們來分析一個“人”。我們都知道，我們自己除了動物本能的人的要素外，尚是一個家庭人，我們需要對家庭負(fù)責(zé)，我們需要對孩子進(jìn)行言傳身教，那么我們的管理如果借助家庭化的管理，那是否就更加能夠?qū)T工進(jìn)行更好的激勵先進(jìn)，促發(fā)后進(jìn)呢？答案是顯然的。

    破解之法：員工管理家庭參與化。2006年春天后工作的第二天，北京市廣外某河邊公園，將近200人的家庭員工會議在園地中順利召開。首先由我負(fù)責(zé)代表公司對大家一年來的工作表示感謝，并將下年度的工作設(shè)想進(jìn)行宣貫。在宣貫時引導(dǎo)大家思考自己的工作應(yīng)該如何更好完成。其后，我和大家分享了作為一個“人”，應(yīng)該具備的對自己、對工作、對家庭和子女的責(zé)任和義務(wù)等，重點談了如何對家庭的責(zé)任行駛，如何對孩子進(jìn)行言傳身教等的分享，以此引發(fā)了所有參會人員的共鳴。其次我宣布了上年度優(yōu)秀員工的獎勵，在頒獎的過程中，讓優(yōu)秀員工進(jìn)行自我的工作總結(jié)，讓其婚姻對象對其的生活和工作表現(xiàn)進(jìn)行描述，讓其子女對其的愛戴及感受進(jìn)行發(fā)言。這樣的頒獎會議簡直成了一個家庭勵志的最好的宣揚片。緊隨其后的就是讓所有的員工進(jìn)行下年度工作的思考，后選擇了部分表現(xiàn)不是非常優(yōu)秀的員工進(jìn)行表決心，講述下年度的工作計劃、生活計劃等，每個人的計劃當(dāng)場做，并且由其對象或者子女進(jìn)行簽字，沒有對象的，呵呵，讓其相處的朋友進(jìn)行簽字。

    以后的每個月中，我均會抽時間拿著家庭人簽字的工作生活計劃書進(jìn)行員工的工作洽談，針對性地給其家庭打個電話，或者約著吃個飯。

    獲得效益：在上述的作業(yè)過程中，個人最大的收獲不僅僅是自己受到員工的尊重（也有可能他們當(dāng)時尊重的是我手中的簽字權(quán)），因為我關(guān)心到了他們的生活和家庭，更加重要的是以朋友的姿態(tài)認(rèn)識到了很多的家庭，直到今日，雖大家早都各奔東西，但逢年過節(jié)，我們均有家庭式的互相問候。

關(guān)鍵的事情是，在當(dāng)時的情況下，我以強(qiáng)權(quán)式的管理來管理大家的績效，我絕對相信不如將其交給其家庭和孩子進(jìn)行管理的好，只要他（她）承諾了，當(dāng)著他的家庭和孩子承諾了，可定會得到更多人的監(jiān)督和促進(jìn)；當(dāng)然因為對工作狀況的認(rèn)知，即使需要加班等的也會得到家庭的理解和支持。這是化管理為家庭化的管理，同時也是整合其家庭資源為企業(yè)服務(wù)的管理。

    “大家文化”增強(qiáng)凝聚 案例解析：河北某民營企業(yè)，地處鄉(xiāng)村，持續(xù)多年來的銷售業(yè)績一直在5、6億元之間，在我和老板進(jìn)行洽談中，老板有太多的難題：“生產(chǎn)工人少，生產(chǎn)供應(yīng)不上，而客戶的要貨又多，滿足不了”；“銷售不敢放的太開，自己缺少手段恐怕控制不了”；“直接中高層人員缺乏，外來的招聘不來，就是招聘來了，由于區(qū)位環(huán)境較差，也難留的時間長”；“生產(chǎn)工人也很難招到位”……等等。后來我們在閑談中，我問了這樣的一個問題，公司都有哪些制度呢？他回答了諸如借鑒大企業(yè)做法，避親上崗原則等的。而當(dāng)時我給予的建議是，如果你的企業(yè)想做成當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的企業(yè)，或者自己想受到當(dāng)?shù)厝说淖鹁矗蔀楫?dāng)?shù)厝税l(fā)家致富的領(lǐng)頭人的話，避親上崗只能讓自己封閉起來，我們不能僅僅偏向于西方的管理科學(xué)，我們要有我們自己的管理哲學(xué)和管理文化。只有這樣，我們才能更多地不但募集到更多的社會資源和人力資源，而且還要創(chuàng)出我們自己的經(jīng)營之路。

    

    破解之法：管理的大家文化。在和該老板溝通的過程中，首先我講解了這樣的兩個道理：1、如果是關(guān)系緊密的人，即使是兩口子，如果在企業(yè)內(nèi)部他們的工作關(guān)系不相關(guān)，如一個在外地做銷售，一個在生產(chǎn)制造做裁縫工，那為什么不能同時在公司內(nèi)部呢？2、如果他們可以同時在公司，一個人得到了表揚，我們把喜報同時發(fā)給另外一個人，會得到什么效果呢？同樣地一個人受到了批評，我們也把該信息傳達(dá)給另一個人又會得到什么效果呢？對此我們共同的結(jié)論是：工作不相關(guān)，多招聘多引薦員工會解決公司的用工荒問題；采取的機(jī)制合理的話，請偶們的企業(yè)就更像一個大家庭了，相信大家因為在為自己的家做事情，積極性會更加高漲，許多管理問題更會迎刃而解。所以我們共同做了如下的變革：

    1、關(guān)系人就崗不相關(guān)制：在崗位序列中，相互關(guān)系人既不在同一部門有上下級關(guān)系；在職能序列中，不能有直接的管理與被管理、指令和被指令、工作監(jiān)督和被監(jiān)督、績效管理和被管理的管理；在職級序列中，不能同時出現(xiàn)在高層管理中；在職能序列中，不能從事上下工序的工作崗位。

    原則上關(guān)系型同事不能同時在縱線上，也不能同時在橫線上；不能在交叉點上，也不能在橫向業(yè)務(wù)價值鏈的臨近位置；慎重性的選擇臨近斜對角崗位序列；優(yōu)先選擇不相關(guān)的崗位序列。

    2、連帶獎罰制度的建立：首先將上述的工作非相關(guān)體制向大家進(jìn)行優(yōu)劣的傳達(dá)；其次鼓勵大家進(jìn)行親戚朋友的工作人員推薦，并且給予成功推薦人員的相應(yīng)獎勵；再者對后來員工的獎優(yōu)罰劣同時通報給引薦人，并給予其相應(yīng)比例的獎勵和處罰。

    3、標(biāo)準(zhǔn)檔案的建立：人力資源管理部門將員工的內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行檔案記錄，一方面進(jìn)行員工關(guān)系管理，另為新近公司的職業(yè)經(jīng)理人建立檔案，以備其在工作過程中注意應(yīng)用引薦與被引薦的管理，讓自己的管理通過引薦者進(jìn)行被引薦者的管理思想落地，從而避免許多不必要的麻煩。

    獲得效益：該套制度實施半年后，果然內(nèi)部的小利益集團(tuán)大量減少，內(nèi)部形成了許多關(guān)系型員工的互相促進(jìn)、互相激勵，讓大家都有了“大家”的感覺，甚至出現(xiàn)了一個家庭5口人都在企業(yè)工作的現(xiàn)象，讓企業(yè)真正成為了大家的企業(yè)。內(nèi)部管理順暢了，業(yè)績的增長又帶動了更多的社會人才的吸納。