現(xiàn)在問許多的企業(yè)老板“現(xiàn)在最缺少什么?”,幾乎異口同聲的答復(fù)均是“缺人”!“可為什么呢”?又幾乎無語。
“遠(yuǎn)親近臭”招人無數(shù)
案例解析:山東某制藥企業(yè)雖為上市公司,但地處偏遠(yuǎn),生產(chǎn)人員尚可發(fā)掘當(dāng)?shù)貏趧恿ΓN售人員因為需要經(jīng)常異地出差及需要醫(yī)學(xué)知識非可勝任,所以年年都會花大力氣從全國各高等專業(yè)院校招聘專業(yè)對口的學(xué)生進(jìn)行培養(yǎng),然而最近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計看出:新近員工的異動率高出公司整體異動率的3倍;另最為殘酷的是每年招進(jìn)來的人本來也少的可憐。這直接導(dǎo)致的后果是客戶服務(wù)跟不上,嚴(yán)重限制了企業(yè)的銷售業(yè)績發(fā)展。
為何招不來人?經(jīng)過洞察,該企業(yè)人員招聘的學(xué)生群體因為其專業(yè)性,所以面向的對象很狹窄,就是那些醫(yī)學(xué)院,而且就是醫(yī)藥專業(yè),本來很少,而且學(xué)長學(xué)妹的大家的溝通范圍又不寬。同時企業(yè)在招聘時,經(jīng)常是能夠應(yīng)聘到公司的給予來回的費用報銷,而沒有應(yīng)聘成功的則不給予報銷費用。因為筆者也畢竟是從學(xué)校走出來的,相對了解大學(xué)生的心態(tài),后又經(jīng)過和某些大學(xué)生的談話,深刻了解到這些學(xué)生的心態(tài):應(yīng)聘成功無話可說,或者能夠和同學(xué)們吹噓一番;應(yīng)該不成功,打死也不能說自己不行,只能說“這個企業(yè)太差”,云云。長此以往,在一個學(xué)校因為這樣的事情出現(xiàn)一點,可能整個企業(yè)都招不到人;特別是那些以往沒有應(yīng)聘成功而又可能在醫(yī)院擔(dān)當(dāng)責(zé)任職能的醫(yī)生,相信因為以前的遭拒陰影不但會影響藥品的銷售,估計談起這個企業(yè),對他的學(xué)妹學(xué)弟可能也不會有太多的好話了。
破解之法:遠(yuǎn)親近臭。當(dāng)問詢企業(yè)管理人員“那些應(yīng)聘成功的人員對報銷幾十元的費用非常在乎嗎?“得到的答復(fù)是不在乎,但筆者告訴他們“沒有應(yīng)聘成功的人員非常在乎”,后來我將調(diào)研的狀況進(jìn)行總結(jié)后,告訴他們只需要“遠(yuǎn)香近臭”一招破解。何為“遠(yuǎn)香近臭”?即只給失聘者報銷來回的費用,只要郵寄票據(jù)了,則給其報銷來回的費用,且附帶一封信,講述為何不能合作的原因,并表示真心的祝愿和未來保持溝通的愿望。為節(jié)約費用,反而不給應(yīng)聘成功的人員進(jìn)行費用的報銷,因為什么?工作機(jī)會的獲取需要些費用支付應(yīng)該是值得的。
獲得效益:在后來改方案的實施過程中,筆者同人力資源部門一起,保持了對失聘者的連續(xù)兩年的回訪,在那些去了鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的學(xué)生中,很快有部分人員成為了當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的主要醫(yī)生,因為其對該企業(yè)的熟悉,源于多年的溝通熟悉,所以在其推動下大量的藥品是該企業(yè)的。而對于其所在的原來學(xué)校,由其介紹和推薦來的學(xué)生也大有人在。對于企業(yè)不但獲取了上述的招聘資源,拓寬了人脈資源,我相信隨著該工作的深入開展,這些人脈資源就是未來企業(yè)有待發(fā)掘的金礦,同時也是企業(yè)品牌的核心價值表現(xiàn)。
“近家管理”激活銷售
案例解析:2005年的北京,我任職于某北京分公司總經(jīng)理。在經(jīng)過半個月和大家的熟悉和磨合后,我發(fā)現(xiàn)很多員工經(jīng)常處于精神頹靡狀態(tài),工作無精打采,難道是企業(yè)的管理文化問題?經(jīng)過和大家的深度溝通,筆者了解到原來這些員工太累了:工作累,本來做快消品銷售的,就是要靠自己的腿勤,豈能輕松?另核心的原因在于,由于北京的房價太高,好多人員將家安置在通州、什么河北的三河等,那每日 到北京公司來報到,只是路途時間每日 可能就要5個小時左右。
怪不得每日 工作不結(jié)束,人就累的不行!這樣的狀態(tài)怎么能夠?qū)⒐ぷ髯龊媚??同時我發(fā)現(xiàn)各終端的導(dǎo)購員也是這樣!理貨員也是這樣!北京的交通本來就擁擠,即使在北京市內(nèi),地鐵轉(zhuǎn)公交,公交轉(zhuǎn)地鐵的,我統(tǒng)計了下,公司員工平均工作期間的上下班在途時間平均超過了1.5小時。如果將該時間用在工作呢,那又能產(chǎn)生多少銷售業(yè)績呢。破解之法:“近家管理”。在了解該情況后,我首先改變了公司原有的上下班都開會的制度,變成了部分人員參加早會,部分人員參加晚會的制度。其次對員工的家庭住址、主要工作地進(jìn)行了一定的統(tǒng)計,在資源的情況下,進(jìn)行了業(yè)務(wù)區(qū)域的換防,將業(yè)務(wù)員盡可能地調(diào)動回其家庭所在地或交通最便利處,將導(dǎo)購員調(diào)動到其家庭最近的終端。再者我做了如下的倡議,希望大家能夠?qū)⒐?jié)約出來的時間有一半多放在工作上,這樣你可以多勞多得多收入,另一半多放在家庭和休息上,這樣身體好家庭好才能工作好。最后我在辦公室多計劃 了一個內(nèi)勤,專門負(fù)責(zé)這些被“近家”調(diào)整人員的工作紀(jì)律和考勤。
獲得效益:這些人員的被近家安置,不僅僅是上述的時間節(jié)余后能夠多用于工作,而且由于近家,社會資源也能夠被更好地整合。因為感恩于公司對其人性化的重新安置,這些人員的工作積極性和潛能得以激發(fā),銷售業(yè)績當(dāng)然有很大的增長了。
“家庭管理”促其奮進(jìn)
案例解析:同樣是在北京分公司期間,在我進(jìn)行上述的變革 后,銷售業(yè)績得以明顯提升,員工之間的氣氛得以融洽地融合,日常大家在一起就像一家人一樣,所以我在盡職期間的第三個月開始今開始進(jìn)行月度大會家庭化的探索。首先我們來分析一個“人”。我們都知道,我們自己除了動物本能的人的要素外,尚是一個家庭人,我們需要對家庭負(fù)責(zé),我們需要對孩子進(jìn)行言傳身教,那么我們的管理如果借助家庭化的管理,那是否就更加能夠?qū)T工進(jìn)行更好的激勵先進(jìn),促發(fā)后進(jìn)呢?答案是顯然的。
破解之法:員工管理家庭參與化。2006年春天后工作的第二天,北京市廣外某河邊公園,將近200人的家庭員工會議在園地中順利召開。首先由我負(fù)責(zé)代表公司對大家一年來的工作表示感謝,并將下年度的工作設(shè)想進(jìn)行宣貫。在宣貫時引導(dǎo)大家思考自己的工作應(yīng)該如何更好完成。其后,我和大家分享了作為一個“人”,應(yīng)該具備的對自己、對工作、對家庭和子女的責(zé)任和義務(wù)等,重點談了如何對家庭的責(zé)任行駛,如何對孩子進(jìn)行言傳身教等的分享,以此引發(fā)了所有參會人員的共鳴。其次我宣布了上年度優(yōu)秀員工的獎勵,在頒獎的過程中,讓優(yōu)秀員工進(jìn)行自我的工作總結(jié),讓其婚姻對象對其的生活和工作表現(xiàn)進(jìn)行描述,讓其子女對其的愛戴及感受進(jìn)行發(fā)言。這樣的頒獎會議簡直成了一個家庭勵志的最好的宣揚片。緊隨其后的就是讓所有的員工進(jìn)行下年度工作的思考,后選擇了部分表現(xiàn)不是非常優(yōu)秀的員工進(jìn)行表決心,講述下年度的工作計劃、生活計劃等,每個人的計劃當(dāng)場做,并且由其對象或者子女進(jìn)行簽字,沒有對象的,呵呵,讓其相處的朋友進(jìn)行簽字。
以后的每個月中,我均會抽時間拿著家庭人簽字的工作生活計劃書進(jìn)行員工的工作洽談,針對性地給其家庭打個電話,或者約著吃個飯。
獲得效益:在上述的作業(yè)過程中,個人最大的收獲不僅僅是自己受到員工的尊重(也有可能他們當(dāng)時尊重的是我手中的簽字權(quán)),因為我關(guān)心到了他們的生活和家庭,更加重要的是以朋友的姿態(tài)認(rèn)識到了很多的家庭,直到今日,雖大家早都各奔東西,但逢年過節(jié),我們均有家庭式的互相問候。
關(guān)鍵的事情是,在當(dāng)時的情況下,我以強(qiáng)權(quán)式的管理來管理大家的績效,我絕對相信不如將其交給其家庭和孩子進(jìn)行管理的好,只要他(她)承諾了,當(dāng)著他的家庭和孩子承諾了,可定會得到更多人的監(jiān)督和促進(jìn);當(dāng)然因為對工作狀況的認(rèn)知,即使需要加班等的也會得到家庭的理解和支持。這是化管理為家庭化的管理,同時也是整合其家庭資源為企業(yè)服務(wù)的管理。“大家文化”增強(qiáng)凝聚 案例解析:河北某民營企業(yè),地處鄉(xiāng)村,持續(xù)多年來的銷售業(yè)績一直在5、6億元之間,在我和老板進(jìn)行洽談中,老板有太多的難題:“生產(chǎn)工人少,生產(chǎn)供應(yīng)不上,而客戶的要貨又多,滿足不了”;“銷售不敢放的太開,自己缺少手段恐怕控制不了”;“直接中高層人員缺乏,外來的招聘不來,就是招聘來了,由于區(qū)位環(huán)境較差,也難留的時間長”;“生產(chǎn)工人也很難招到位”……等等。后來我們在閑談中,我問了這樣的一個問題,公司都有哪些制度呢?他回答了諸如借鑒大企業(yè)做法,避親上崗原則等的。而當(dāng)時我給予的建議是,如果你的企業(yè)想做成當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的企業(yè),或者自己想受到當(dāng)?shù)厝说淖鹁矗蔀楫?dāng)?shù)厝税l(fā)家致富的領(lǐng)頭人的話,避親上崗只能讓自己封閉起來,我們不能僅僅偏向于西方的管理科學(xué),我們要有我們自己的管理哲學(xué)和管理文化。只有這樣,我們才能更多地不但募集到更多的社會資源和人力資源,而且還要創(chuàng)出我們自己的經(jīng)營之路。
破解之法:管理的大家文化。在和該老板溝通的過程中,首先我講解了這樣的兩個道理:1、如果是關(guān)系緊密的人,即使是兩口子,如果在企業(yè)內(nèi)部他們的工作關(guān)系不相關(guān),如一個在外地做銷售,一個在生產(chǎn)制造做裁縫工,那為什么不能同時在公司內(nèi)部呢?2、如果他們可以同時在公司,一個人得到了表揚,我們把喜報同時發(fā)給另外一個人,會得到什么效果呢?同樣地一個人受到了批評,我們也把該信息傳達(dá)給另一個人又會得到什么效果呢?對此我們共同的結(jié)論是:工作不相關(guān),多招聘多引薦員工會解決公司的用工荒問題;采取的機(jī)制合理的話,請偶們的企業(yè)就更像一個大家庭了,相信大家因為在為自己的家做事情,積極性會更加高漲,許多管理問題更會迎刃而解。所以我們共同做了如下的變革:
1、關(guān)系人就崗不相關(guān)制:在崗位序列中,相互關(guān)系人既不在同一部門有上下級關(guān)系;在職能序列中,不能有直接的管理與被管理、指令和被指令、工作監(jiān)督和被監(jiān)督、績效管理和被管理的管理;在職級序列中,不能同時出現(xiàn)在高層管理中;在職能序列中,不能從事上下工序的工作崗位。
原則上關(guān)系型同事不能同時在縱線上,也不能同時在橫線上;不能在交叉點上,也不能在橫向業(yè)務(wù)價值鏈的臨近位置;慎重性的選擇臨近斜對角崗位序列;優(yōu)先選擇不相關(guān)的崗位序列。
2、連帶獎罰制度的建立:首先將上述的工作非相關(guān)體制向大家進(jìn)行優(yōu)劣的傳達(dá);其次鼓勵大家進(jìn)行親戚朋友的工作人員推薦,并且給予成功推薦人員的相應(yīng)獎勵;再者對后來員工的獎優(yōu)罰劣同時通報給引薦人,并給予其相應(yīng)比例的獎勵和處罰。
3、標(biāo)準(zhǔn)檔案的建立:人力資源管理部門將員工的內(nèi)部關(guān)系進(jìn)行檔案記錄,一方面進(jìn)行員工關(guān)系管理,另為新近公司的職業(yè)經(jīng)理人建立檔案,以備其在工作過程中注意應(yīng)用引薦與被引薦的管理,讓自己的管理通過引薦者進(jìn)行被引薦者的管理思想落地,從而避免許多不必要的麻煩。
獲得效益:該套制度實施半年后,果然內(nèi)部的小利益集團(tuán)大量減少,內(nèi)部形成了許多關(guān)系型員工的互相促進(jìn)、互相激勵,讓大家都有了“大家”的感覺,甚至出現(xiàn)了一個家庭5口人都在企業(yè)工作的現(xiàn)象,讓企業(yè)真正成為了大家的企業(yè)。內(nèi)部管理順暢了,業(yè)績的增長又帶動了更多的社會人才的吸納。