AMT是以“管理+IT”為主要手段，也就是以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息技術(shù)應(yīng)用為主要手段解決企業(yè)問(wèn)題的公司。AMT在過(guò)去7、8年時(shí)間里，與國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀公司的長(zhǎng)期合作中研究了企業(yè)管理中的很多領(lǐng)域，戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系就是我們對(duì)所有研究成果一個(gè)概括。

    AMT咨詢認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系有四個(gè)內(nèi)容：

    生存和發(fā)展問(wèn)題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難；

    戰(zhàn)略落地面臨戰(zhàn)略分解、組織流程匹配、信息化建設(shè)三大方面挑戰(zhàn)；

    戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問(wèn)題；

    戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和解決思路。

    戰(zhàn)略上的難題

    企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略制訂的框架都已經(jīng)非常清楚，關(guān)于戰(zhàn)略幾乎每個(gè)高層都有自己的理解。但是每一個(gè)做企業(yè)的人，只要是負(fù)責(zé)過(guò)一家企業(yè)或者經(jīng)營(yíng)過(guò)一家企業(yè)的人，實(shí)際上他的內(nèi)心世界一直關(guān)注著這樣兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是生存問(wèn)題，另一個(gè)是發(fā)展問(wèn)題。而有兩個(gè)因素決定了企業(yè)的生存，一個(gè)是利潤(rùn)，一個(gè)是現(xiàn)金流。如果你的利潤(rùn)沒(méi)問(wèn)題，現(xiàn)金流也沒(méi)問(wèn)題，那么你的企業(yè)的發(fā)展肯定沒(méi)問(wèn)題。發(fā)展的問(wèn)題實(shí)際上是利潤(rùn)和收入的關(guān)系。

    雖然有很多因素制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，但是由于國(guó)家提供了大量發(fā)展的機(jī)會(huì)，我們看到中國(guó)的企業(yè)每年都在以30%～40%，甚至百分之百的速度在增長(zhǎng)。當(dāng)然由于環(huán)境的急劇變化，有的企業(yè)也處于停滯狀態(tài)。但我們?nèi)阅軌蛏钋械馗惺艿剑瑖?guó)外企業(yè)一百多年的發(fā)展歷程，中國(guó)只用50年就趕上了，這個(gè)世界變化的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了我們接受的速度。這就是我們面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。

    然而我們也必須注意到，中國(guó)的企業(yè)一般很容易制訂一些雄心勃勃的計(jì)劃，在戰(zhàn)略制訂上，很多企業(yè)致力于成為中國(guó)最具實(shí)力、最大的企業(yè)，但是這些頗具雄心的戰(zhàn)略往往90%以上是失敗的，為什么會(huì)這樣呢？據(jù)我們調(diào)查研究分析，有以下幾方面的原因：

    ＊戰(zhàn)略未能深入人心?？赡苤挥?%的員工清楚公司的戰(zhàn)略，而絕大部分人不清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向是怎樣的；

    ＊戰(zhàn)略與績(jī)效關(guān)聯(lián)不足。幾乎每個(gè)企業(yè)都決定把戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程和高管的激勵(lì)聯(lián)系在一起，在中國(guó)把這些緊密聯(lián)系在一起有很大的難度，不管年初的時(shí)候是怎么制訂激勵(lì)措施的，可是到年底的時(shí)候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%；

    ＊戰(zhàn)略未能形成行動(dòng)計(jì)劃。85%的經(jīng)營(yíng)層每月用于討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一小時(shí)；

    ＊戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力。60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。

    其實(shí)，任何戰(zhàn)略不管有多么精明，都是死的；只有通過(guò)有序的執(zhí)行，才能把戰(zhàn)略激活。將上面提到的這幾方面原因概括起來(lái)說(shuō)明戰(zhàn)略為何知易行難：

    ★企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突

    我們管理一百家的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)以30%到40%連續(xù)增長(zhǎng)兩年的時(shí)候，我們的控制手段及對(duì)整個(gè)企業(yè)的了解，已經(jīng)無(wú)法達(dá)到企業(yè)增長(zhǎng)的要求。這種感覺(jué)，就是感覺(jué)到企業(yè)變成巨大的推動(dòng)（？），如果你的員工程度增加1%，你可能輕松很多，如果一個(gè)人浪費(fèi)10%，企業(yè)就很難生存。企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突迫使企業(yè)不敢發(fā)展。

    ★企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突

    很多的民營(yíng)企業(yè)或者說(shuō)一些發(fā)展速度非?？斓钠髽I(yè)，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的想法被數(shù)以千萬(wàn)的員工一起努力而被實(shí)踐的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情是很容易做成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常參加高峰論壇，參加不同社會(huì)機(jī)構(gòu)的研討活動(dòng)，當(dāng)他看到一個(gè)巨大的商機(jī)，讓企業(yè)的管理層付諸實(shí)踐的時(shí)候，卻不知管理層為了完成這個(gè)工作要費(fèi)很大的力氣。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和下面的管理層對(duì)一個(gè)問(wèn)題的看法有著巨大的差距。我們?cè)缒曜鲎稍兊臅r(shí)候，可以說(shuō)都集中在費(fèi)用問(wèn)題上，比如生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的采購(gòu)沖突，財(cái)務(wù)總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)的財(cái)務(wù)沖突等等。企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突使企業(yè)在抱怨中發(fā)展。

   ★管理復(fù)雜化與人員能力之間的沖突

    當(dāng)由一個(gè)人能運(yùn)作的企業(yè)變成一個(gè)系統(tǒng)化運(yùn)作的企業(yè)時(shí)候，復(fù)雜度會(huì)增加很多。這種復(fù)雜度是什么呢？概括講很簡(jiǎn)單，一千個(gè)企業(yè)沿著一個(gè)方向努力，只有一個(gè)企業(yè)成功了，這有運(yùn)氣的成份，但重要的是通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行部門來(lái)動(dòng)態(tài)監(jiān)控環(huán)境的變化。也就是我們經(jīng)常說(shuō)的小企業(yè)發(fā)展靠機(jī)會(huì)，而大的企業(yè)則靠防控風(fēng)險(xiǎn)。有一個(gè)教授講，企業(yè)制度的設(shè)計(jì)是建立在不信任的基礎(chǔ)上，但是小企業(yè)就是在領(lǐng)導(dǎo)人和管理層之間信任基礎(chǔ)上建立的企業(yè)，這種沖突是一次巨大的轉(zhuǎn)型。由于歷史的原因，這種沖突我們面臨太多了。管理復(fù)雜化與人員能力之間的沖突使企業(yè)費(fèi)力地發(fā)展。

    ★個(gè)人利益和公司利益的沖突

    個(gè)人利益和公司利益的沖突是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。一個(gè)高層面臨的困惑就是怎么帶著一群人繼續(xù)發(fā)展，一群元老和一群新人，領(lǐng)導(dǎo)更多愿意用新人，因?yàn)樗麄兊膱?zhí)行力強(qiáng)，而不會(huì)說(shuō)根據(jù)我們多年的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)事情肯定不行，而當(dāng)一個(gè)人跟了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)20年的時(shí)候，很容易說(shuō)出這句話，這是在略落實(shí)過(guò)程中，企業(yè)高層經(jīng)常需要面對(duì)的問(wèn)題。

    戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系

    我們把戰(zhàn)略問(wèn)題做了一個(gè)分解，發(fā)現(xiàn)解決戰(zhàn)略這個(gè)問(wèn)題比我們想象的還要難一些。我們經(jīng)歷了一個(gè)思考的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程是怎樣的呢？很多領(lǐng)導(dǎo)把戰(zhàn)略落地問(wèn)題歸結(jié)為執(zhí)行力的問(wèn)題，所以現(xiàn)在《執(zhí)行力》這本書非常流行，我們也仔細(xì)看了這本書，相信有很多人都看過(guò)。這本書里面講到保證執(zhí)行力有三大流程，即戰(zhàn)略流程，業(yè)務(wù)流程，人力資源流程。如果你是一個(gè)企業(yè)家，那你把這本書精讀一遍，你的水平能提高嗎？你覺(jué)得肯定有提高，但是總感覺(jué)少了一點(diǎn)什么，到底少了什么呢？就像你把一輛汽車穩(wěn)態(tài)運(yùn)行的結(jié)構(gòu)修的再好，也不能代替這輛車的運(yùn)作狀態(tài)。戰(zhàn)略指標(biāo)的選擇，實(shí)際上代表一個(gè)企業(yè)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，組織過(guò)程屬于企業(yè)的靜態(tài)過(guò)程，這兩者都要有。當(dāng)然還需要在個(gè)人層面對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有任何借口，需要在改變工作人員的態(tài)度上做出努力。

    三層保障體系助力戰(zhàn)略落地

    我看過(guò)了很多的資料，但是覺(jué)得戰(zhàn)略落實(shí)方面還有很多的困惑，最大的困惑就是無(wú)法把這些理念的東西和實(shí)際工作結(jié)合在一起，比如說(shuō)我們把戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程及人力資源流程都了解清楚需要三年的時(shí)間，把績(jī)效推下去需要兩年時(shí)間，還要改變員工的習(xí)慣，下了很大的努力，但是幾乎感覺(jué)到這是不可完成的任務(wù)。這就是我們面臨的困惑，也一直在尋找答案，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)多年的努力得出一些結(jié)論性的東西，僅供大家參考。

    在AMT咨詢的過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)從根本上需要將各系統(tǒng)綜合起作用，戰(zhàn)略的執(zhí)行和保障體系由三個(gè)部分構(gòu)成：

    第一，戰(zhàn)略落實(shí)需要三層體系保障，以會(huì)議管理、經(jīng)營(yíng)分析、計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)建立企業(yè)計(jì)劃、執(zhí)行和控制為目標(biāo)的管理系統(tǒng)；

    第二，以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績(jī)效測(cè)評(píng)為基礎(chǔ)架構(gòu)對(duì)采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)；

    第三，以ERP、CRM、PDM等不同的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)構(gòu)成的技術(shù)系統(tǒng)。

    具體可以畫成這樣一張圖，如圖1所示，上面是戰(zhàn)略目標(biāo)，第一層是戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑，關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑，可以理解為一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)，用三年的時(shí)間從50億發(fā)展到100億是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略，如果要落實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要拆成100項(xiàng)到150項(xiàng)子任務(wù)，一步步落實(shí)到執(zhí)行當(dāng)中去。下面再由會(huì)議管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)來(lái)落實(shí)。再下面是流程管理，知識(shí)的管理，各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，這里面涉及很多專業(yè)理論就不展開(kāi)談了，最后一個(gè)是IT系統(tǒng)的支撐。

    會(huì)議管理體系

    我們舉例說(shuō)一說(shuō)企業(yè)高層會(huì)議管理這部分。幾年以前，我們給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到上百億規(guī)模的時(shí)候，對(duì)管理層的挑戰(zhàn)就會(huì)很大，他幾乎不知道從哪個(gè)角度入手才能管得住企業(yè)。我們?cè)谔旖蛴幸粋€(gè)客戶，公司里面有20個(gè)會(huì)議室，平均一個(gè)會(huì)議室一天要開(kāi)3個(gè)會(huì)，一年下來(lái)有15000個(gè)會(huì)議，但是會(huì)議紀(jì)要卻不知道在哪里，哪些人參加了會(huì)議也不清楚，一周里面有兩天時(shí)間是疲會(huì)的，什么叫疲會(huì)？就是去了之后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)會(huì)跟自己沒(méi)關(guān)系。這是一個(gè)真實(shí)的問(wèn)題，整個(gè)管理層及中層將最昂貴時(shí)間耗費(fèi)在一些無(wú)意義的會(huì)議里。

    在另一個(gè)項(xiàng)目中，我們對(duì)企業(yè)所有高層的時(shí)間進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)高層花在戰(zhàn)略上的時(shí)間只占4%，高層會(huì)議可以周期性的會(huì)議、偶然的會(huì)議等（不通順）。我們制訂了一個(gè)全年會(huì)議分布表，這樣所有高層都可以互相約時(shí)間。我們發(fā)現(xiàn)正式的會(huì)議體系可以保證企業(yè)的計(jì)劃時(shí)間，雖然我們不能對(duì)未知的事情真正地做到事先計(jì)劃 ，但是可以把計(jì)劃 計(jì)劃的時(shí)間留出來(lái)。執(zhí)行的時(shí)候，需要大量的時(shí)間做標(biāo)準(zhǔn)化，所以我們一直在尋找最佳實(shí)踐。一個(gè)企業(yè)高層真正關(guān)注的，就是怎樣保證執(zhí)行不變形，怎樣建立一個(gè)控制系統(tǒng)，清晰地知道一線真實(shí)的情況，可以說(shuō)會(huì)議管理系統(tǒng)就是個(gè)主要載體。

    明茨伯格曾提出過(guò)一個(gè)管理體系，他認(rèn)為每次會(huì)議是對(duì)于企業(yè)管理和組織體系的分工，對(duì)于行政管理體系的深化與理解，是大企業(yè)構(gòu)成的必要要素。要保證會(huì)議的執(zhí)行，通過(guò)秘書體系及總裁辦來(lái)推動(dòng)工作的發(fā)展。因此，會(huì)議要開(kāi)好，是和企業(yè)整體的實(shí)力有關(guān)系，跟每個(gè)經(jīng)理人有關(guān)系的。會(huì)議計(jì)劃 好了，這是企業(yè)整體能力提升的表現(xiàn)。

    企業(yè)樹(shù)立了戰(zhàn)略愿景，卻遙不可及，無(wú)法落地；企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想與企業(yè)執(zhí)行力無(wú)法完美融合。這樣往往使戰(zhàn)略落地變成了戰(zhàn)略落差，AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系就是要彌合高層的宏偉目標(biāo)和全員的奔波忙碌的斷層，形成一個(gè)穩(wěn)定的、可積累的企業(yè)發(fā)展架構(gòu)，旨在能夠順應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的發(fā)展需要，引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)，走向更加快速、穩(wěn)健的發(fā)展之路。