當梅耶羅斯柴爾德還在四處尋找自己的第一桶金；約瑟夫摩根還只是咖啡館小老板；伊雷內杜邦還在為從商還是從政而煩惱時，一群人在總被地震和臺風困擾的日本列島上，已通過在深山老林中開采銅礦、在繁華都市中兌換錢幣和在窮鄉(xiāng)僻壤販賣稻米完成了原始積累，成為一代富可敵國的商界豪強。雖然只有歷史學家才會記住這些開拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、巖崎這些姓氏，如今早已成為一個個商業(yè)帝國的代名詞。時至今日，當中國的富二代以各種面貌出現在媒體的社會娛樂版時，日本的富N代們還在默默地創(chuàng)造他們的商業(yè)神話。

1554年，第一家近代意義上的股份制公司誕生于英國，從此奠定了大多數商業(yè)公司的發(fā)展模式。具反諷意味的是，現在世界上擁有二百年歷史的公司無一例外都是家族企業(yè)。其中源于日本飛鳥時代的金剛組創(chuàng)辦于公元578年，衣缽相傳至今已四十余代。據“胡潤排行榜”統(tǒng)計，這樣的長壽企業(yè)美國有14家，印度有3家，德國有800家，歐洲低地國家有200家，日本則超過三千。

在1998年的亞洲金融風暴和2008年以來的經濟危機中，這些依賴血緣、家長制維系的家族企業(yè)在股份制公司的潮起潮落中依舊屹立不倒，這對那些由高技術、跨國和多元等關鍵詞構成的“現代化”公司來說像是開了個不大不小的玩笑。到底是什么，締造了這個長壽之國為數眾多的長壽企業(yè)？

“終身雇傭制”和“年功序列制”

提到家族企業(yè)，人們往往最先想到的是“家長制”。這個只會出現在人類學教科書中的詞匯被運用于企業(yè)管理，似乎總和獨斷專行、剛愎自用分不開。但實際上，日本的家族企業(yè)自誕生以來，雖一直秉承“單子繼承制”，但并不等同于中國宗法制度上的“嫡長子繼承制”。

為了在內部形成競爭激勵機制，日本家族企業(yè)往往會通過招贅女婿、收養(yǎng)養(yǎng)子等做法，在不分割財產的“總有制”前提下，將沒有血緣關系的才干之士立為一家之主。

日本國立銀行創(chuàng)始人澀澤榮一甚至收養(yǎng)過僅比自己小兩歲的“養(yǎng)子”。即使在赫赫有名的“平成景氣”時期，將家業(yè)傳給非親生兒子的情況也比比皆是，比例高達25%-34%。現在，松下電器、豐田汽車這樣大公司掌門人也都是入贅女婿出身。這種特有的“單子繼承制”其實已經包含了優(yōu)選機制，在一定程度上實現了家族企業(yè)的社會化，突破了狹隘的家族牢籠，加上30年代后職業(yè)經理開始普遍取代原來的“番頭（掌柜）制”，進一步為家族企業(yè)傳承百年夯實了基礎。

既然是家族企業(yè)，所有員工就成為了“家族成員”，理所當然地形成“終身雇傭制”和“年功序列制”。終身雇傭并不等同于“鐵飯碗”，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔的義務。這種制度能夠給員工以很強的安全感。作為雇主一般不到萬不得已不會輕易解雇員工。大名鼎鼎的“經營之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產一半，工人只做半天活，也不解雇一個員工，一時被傳為佳話，而員工則會感恩戴德地將企業(yè)視為自己的家庭，齊心協(xié)力共渡難關。

與終身雇傭制相配套的就是“年功序列制”。即企業(yè)員工的地位和工資待遇會隨著“年功”的積累而提高，鼓勵員工長期留在企業(yè)工作，不僅增強了企業(yè)人事結構的穩(wěn)定，而且更強化了企業(yè)內部的家族氣氛，形成了和諧的人際關系，避免了大面積“跳槽”，降低了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用成本，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展極為有利。

員工們受到的激勵不僅來自于終身雇傭的保障和年功序列的激勵，還有“稟議制”帶來的歸屬感。決策者將意向作為“稟議”文件下發(fā)到各級管理人員和基層，廣泛征求意見后匯總，這種從上而下，又自下而上的決策方式，不但可以把爭論解決在決策之前，保證了群體的親和力，還體現了職工的價值和責任，激發(fā)了員工的參與意識。很多日本百年企業(yè)仍然堅持這種看似費力、費時的決策體制，大量來自基層的合理化建議通過稟議制被貫徹到決策中，從縱向上維護并加強了企業(yè)的集團意識。

細水長流、不追求眼前利益

穩(wěn)定的代際傳承和人事制度使日本企業(yè)具備了超穩(wěn)定結構，在這種超穩(wěn)定結構下又形成了日本長壽企業(yè)特有的以嚴格的家訓、家憲、家規(guī)為基礎的企業(yè)文化。類似“番頭制、莫談國事、不得從事娛樂業(yè)”（鍋屋企業(yè)）、“不可乘一時之機為急功近利而鋌而走險”（住友集團）、“經商如牛垂涎細長，如牛行路步步扎實”（奈良縣食品企業(yè)），“不可盲目、不切實際多樣化經營”（金剛組）這樣的家訓警句，已成為多數家族企業(yè)的金科玉律。

細水長流，連綿不絕，不追求眼前利益的經營理念，使日本的家族企業(yè)很少跨界經營，借用杰克韋爾奇的話說，就是“爭取做到本領域的第一、第二，然后再說其他”。擁有1400多年歷史的金剛組，除了短暫從事過現代民用建筑行業(yè)之外，一直堅持用傳統(tǒng)技法修建日式寺廟、園林。即便是住友這樣的巨型家族企業(yè)，也主要通過技術進步逐漸完成轉型和業(yè)務拓展。從最初的銅礦開采，到鑄幣、到貨幣兌換，到金融行業(yè)，再到各種大型挖掘設備的研發(fā)生產，再到精煉行業(yè)，住友的每一次升級并不依賴所謂的“眼光獨到”或跟風而動，而是圍繞自己的核心業(yè)務逐步拓展企業(yè)的經營范圍。

用百年時間專注于某個領域也為企業(yè)贏得了社會信賴，這種信賴成為長壽家族企業(yè)最可寶貴的財富，提高了企業(yè)的抗風險能力。上世紀80年代末，在引發(fā)超過日本20萬家企業(yè)倒閉的平成大蕭條中，超過一半的長壽家族企業(yè)的業(yè)績持平甚至獲得了增長。

無論是“單子繼承制”、“終身雇傭”、“年功序列制”還是家訓族規(guī)，這些長壽密碼之下無不隱藏著儒家以家庭為本位的思想精髓，他們保持了家族內部的活力、企業(yè)運作的穩(wěn)定、確立了發(fā)展的方向。企業(yè)依靠“仁愛”、“貴和”等原則，將修身（注重員工終身學習 ）、齊家（單子繼承制與終身雇傭）和治國（對社會負責）三者緊密串聯起來，在內部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業(yè)“慈”、員工“忠”的日本長壽企業(yè)特點。對比西方的超越型文化，這種充滿韌性的企業(yè)制度體現了東方的包容性，有助于抵消外界變化的沖擊。讓人困惑的是，從文化、倫理道德角度看，儒家文化在日本家族企業(yè)發(fā)展過程中扮演了重要角色；但同樣隸屬于儒家文化圈的其他東亞國家并沒有從中獲益。甚至，五四運動以來，儒家文化一直被視為中國近代社會發(fā)展最后也是最頑固的堡壘，每每被以“民主和科學”的名義加以批判。雖然，新儒學的產生讓中國人重新認識到自己文化內核的缺失，但在學界之外并沒引起相應的重視。反觀正在走向前臺的中國家族企業(yè)——均分制的繼承方法、總經理董事長一手抓的人事體制、極低的員工忠誠度都讓我們相形見絀。

在此基礎上，有人認為日本的商業(yè)精神是“武士精神與儒家思想相互滲透”的產物，則顯得不無道理。武士精神的不屈不撓推動了日本商人開拓進取，而儒家思想中的誠信仁愛觀念又讓他們保持了良好的自制力?，F代中國倡導的“儒商”概念，其實一直以來就在不斷地塑造著日本的長壽企業(yè)，成為日本商人擊破“君子之澤，五世而斬”定律的原動力。

作為一個企業(yè)，創(chuàng)始人篳路襤褸、披荊斬棘不會有太大區(qū)別，如何在傳承中發(fā)展才是最大的挑戰(zhàn)。在“富不過三代”的魔咒下，中國家族企業(yè)還沒有機會證明自己持久的生存能力。“道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代”，中國人在表達了對商人銅臭味的鄙視之后，忽略了這句話的前半部分，于是商人被等同于為富不仁的暴發(fā)戶；作為學生的日本人卻對其進行了重新解釋，將中國知識分子的“修齊治平”統(tǒng)一在商業(yè)運作中，證明了道德、責任和財富也許并不是那么水火不容。

環(huán)顧被金融危機沖撞得千瘡百孔的全球經濟，我們也許應停下腳步，回過頭，在鄰國狹小的庭院中，聽一聽那些同樣經歷過戰(zhàn)爭、災難和文化沖擊的百年老店如何運用東方哲學賺取財富的故事，去體會一種陳舊卻歷久彌新的價值。（作者為美國城市史博士)