2007年10月，陳年三度創(chuàng)業(yè)，成立品牌B2C企業(yè)凡客誠品。

2011年冬天，品牌B2C電商凡客誠品陷入“唱衰”漩渦，甚至一度傳言凡客即將成為京東商城對外收購的“盤中餐”。那么真相究竟怎樣?

自2011年下半年以來，種種有關(guān)凡客的不利傳聞在市場上彌漫，從裁員風(fēng)波到上市遇阻，再到高管層動蕩，但從未得到凡客任何官方證實。2012年1月，凡客誠品創(chuàng)始人、董事長兼CEO陳年接受了記者近三個小時的專訪，總結(jié)回顧了凡客創(chuàng)業(yè)四年來種種成功與波折背后的故事。

問：外界都認(rèn)為凡客選代言人的眼光很好，還有凡客體的創(chuàng)作。你怎么看?

陳年：我們都感覺他們四個代言人身上有一些共同的東西——首先很清新，很健康。凡客體的誕生，這可能不能算某一個人的作品，凡客體的成功，其實是因為它觸動了用戶自我表達(dá)的神經(jīng)。凡客體基石是文學(xué)的勝利。

最開始他們比稿的是電視TVC腳本。巧的是，當(dāng)時我們剛拿到了廣告路牌，韓寒和王洛丹都上去了，我還記得韓寒當(dāng)時是半低著頭，旁邊寫著T恤29元，畫面其實是光禿禿的，一片空白。后來遠(yuǎn)山提案，我做的工作就是把它刪短。我當(dāng)時就跟廣告公司說，你們刪，刪到可以放在路牌上。

至于出來的效果，就是網(wǎng)友的發(fā)酵了，這是用戶效應(yīng)。你若說我們真地特意搞了一個策劃，策劃出能紅到什么地步，那是不可能的。

選黃曉明，當(dāng)時我們跟他溝通，“不管惡搞你什么，你都直接面對”，這對黃曉明是需要勇氣的。完成黃這支廣告，我認(rèn)為我們是完成了品牌與代言人之間的互動。最開始選韓寒、王洛丹是我們一個選擇，但接著選黃曉明其實是網(wǎng)民幫我們做的一個選擇，這個張力已經(jīng)夠大了，接下來怎樣才能有一個更大的張力，我們想到了李宇春。

如果這算是一部小說的話，韓寒做的這個開頭是相當(dāng)不錯的，中間怎么給小節(jié)一下呢，我們就感覺只有李宇春。但李宇春之后呢?現(xiàn)在就很苦惱了……李宇春這一系列我們還沒有做完，只是投了“1984”這一輪廣告。

問：大家對凡客的期待也集中于你們營銷方案的推出，所以你的壓力是不是也挺大的?

陳年：可能……可能還是回到那點：只要我們認(rèn)為這TVC是我們滿意的作品，就夠了。

我對這些廣告其實就一個要求——希望一定是他們最自然真實的樣子，另外是一定要拍到他們落寞的一面。韓寒主推的是他晚上在大排檔喝湯，王洛丹坐在公車上看短信……這是我要的。因為人更多的時候是落寞的，更多的時候是一個人待著的。一天24小時中，人最多的時間是一個人待著。這是我跟他們提出來的唯一的要求。

問：廣告你們花錢花得多嗎?

陳年：請代言人也不少錢，但投放花得比較多。當(dāng)你一次性地把全國前十名的城市的路牌都拿下來的時候，那肯定是需要很大的勇氣的。一個月就得幾千萬。像我們一夜之間讓李宇春和喬布斯同時出現(xiàn)在全國前十名的城市的路牌上的時候，這是挺嚇人的。

問：凡客在你的心目中是一家什么樣的公司。

陳年：在我心目中，它首先是一家品牌公司，其次是一家資源組織公司，再次是一家服務(wù)公司，最后是一個技術(shù)公司，因為我們都是在互聯(lián)網(wǎng)上，技術(shù)是我們的一個底層。

我認(rèn)為凡客過去四年的成績其實是組織資源的結(jié)果。我又不搞生產(chǎn)，我也不養(yǎng)設(shè)計師，我也不買地，我們的倉都是租的。買地以后誘惑實在很大：一買地以后你就想搞房地產(chǎn)，因為看著那個地蓋倉庫你會不舒服的。

伊藤忠東亞區(qū)的副總在年會上拉著我說，“我去年在凡客的業(yè)績是前年的三倍。”他們也是沒有想到的。這意味著凡客上有近千萬件的衣服是他們生產(chǎn)的。早幾年我們也沒這個待遇。

凡客誠品從2008年2月27日那一天，開始大規(guī)模地進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)投放。這一把下去，其實互聯(lián)網(wǎng)門戶做內(nèi)容的這些公司也很緊張，如果凡客點起的這把火2012年不點了該怎么辦。我告訴大家“我們繼續(xù)”。

問：那你們在互聯(lián)網(wǎng)廣告上有多少投放呢?

陳年：不少于五個億，比路牌多多了。線下的以路牌廣告為主，它起到的是一個品牌推廣的作用?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)生的用戶轉(zhuǎn)換很直接，路牌這個事，后來我也感覺價碼被我們弄得太高，后來大家都看我們在哪里投廣告，你看2011年到處都是互聯(lián)網(wǎng)的廣告。

對于廣告商來說，現(xiàn)在凡客的訂單下給哪家，對他很重要，不是看凡客下多少量下多大的價錢，而是他拿到我的訂單，就可以去拿別人的訂單。

問：凡客賣的T恤、帆面鞋，都是標(biāo)準(zhǔn)件，毛利很低，你們靠什么掙錢?

陳年：我們其實只是有一個明星產(chǎn)品就是我們的VT，毛利打到最低最低的，其他的非明星產(chǎn)品，毛利率都很高。很簡單，我們從工廠直接拿到庫房去賣啊，沒有中間環(huán)節(jié)。但當(dāng)然我們也有物流配送。因此整個流程中只有物流和配送是你要投入的，你必須有產(chǎn)出，這是硬性的要求，而推廣則是可抽可放的。

問：那你們想實現(xiàn)盈利，辦法就是壓縮推廣費用?

陳年：不是。我覺得我們現(xiàn)在推廣已經(jīng)進(jìn)入一個良性的時期，但永遠(yuǎn)不可能到吃老本的階段。你要做一個長期持續(xù)性的品牌，比如可口可樂，奔馳，品牌影響力夠大吧，但你哪本雜志看不到他們的廣告?凡客2008年的廣告費用占整體收入的60%，但2011年的投放頂多占20%。

凡客在2011年做了最大的物流布局，這個布局是任何一個企業(yè)都不能比的，28個庫。京東也肯定沒有28個庫，有的最大的在六萬平米，最小庫的四五千平米，總計40萬平米。

如果把28個庫的名單拉出來，你會發(fā)現(xiàn)很有意思，像大連的庫、哈爾濱的庫、還有山西運城的庫——那是我老家。我想在那做試驗——有一些大庫是我必須用的，但有一些三四萬平米的庫是凡客用來做試驗，我想搞清楚：是因為我們的服務(wù)不好呢，還是因為那邊沒需求呢。

這些布署，你不能放在今天這個時間點來討論它的對錯，因為這里面有很多冗余和試錯。我們2010年的成本結(jié)構(gòu)好得不得了，你們一看就全都傻了，而原因是那時候我們沒想到凡客會成長這么快，我們都是在準(zhǔn)備不足的情況下在做事情。2010年相比2009年的成長是300%，我們所有的戰(zhàn)線都是疲于作戰(zhàn)，完全是應(yīng)付，所以那時候成本結(jié)構(gòu)就特別好。

2011年我們做了一些長期的部署，特別是一些大庫的部署，我們意識到一個問題：如果我們現(xiàn)在不布署，在未來兩年會遇到災(zāi)難性的事情。就算用2009、2010年那時候的工作狀態(tài)，也不可能抵御那樣的危機。我跟他們開玩笑，我從1億到3億的時候，表面上是160%的增長，從3億到12億的時候，是300%的增漲，但絕對值上增加了9億，今年絕對數(shù)值上的增漲實在是太大了。表面上你看到增長速度放緩了。不錯!但它后面的絕對值非常大。

問：投資圈評價互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要標(biāo)準(zhǔn)就是看成長速度，凡客現(xiàn)在還在投入階段，還沒有上市，你們還在等著讓資本市場認(rèn)可，這點對你們構(gòu)不構(gòu)成壓力?

陳年：從投資的角度，因為凡客已經(jīng)有這么多的投資者，我已經(jīng)跟投資者打了這么長時間的交道，沒有任何壓力。大家對凡客的期待已經(jīng)從最初動短期期待改變了，現(xiàn)在大家越來越看中凡客的長期價值——凡客80%的銷售額來自二次購買，這在B2C行業(yè)里是沒有的。特別是最后一輪的投資者，他們關(guān)注長期的熱情，完全出乎我的意料。投資人沒有給我短期上市的壓力。他們跟我溝通的內(nèi)容就是說：你千萬別著急。

問：凡客內(nèi)部怎么看待去年冬天以來外界對你們的一片唱衰。

陳年：我們感覺是受了一次考驗，這對團隊來說其實是一個非常好的考驗，它像突然來了一個非常大的壓力，但團隊一下子接住了，沒事。整個團隊表現(xiàn)得很堅強。接住了。

其實不是因為大家來問這些問題，我們才來提出反思。公司內(nèi)部從去年七八月就開始說：我們最大的危險可能就是我們自己頭腦太熱。我們當(dāng)時的總結(jié)就是：高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。

問：凡客從小公司發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有一萬人的大公司，面臨制度化的需要。你現(xiàn)在是不是到了一個關(guān)口：一方面要有制度，另一方面又要保持創(chuàng)新的精神。你有什么好辦法?

陳年：你正好說到我們的變革 。以前我們只有兩個產(chǎn)品事業(yè)部，它的收入突然從幾千萬變到了好幾個億，但它還是這么大，它人在增加，但它里面人的權(quán)力、特別是一些基礎(chǔ)員工的權(quán)力就出現(xiàn)膨脹，一個小孩一夜之間就可以下上千萬的訂單。我們最后梳理這些年的情況，發(fā)現(xiàn)很多“八五后”在過去一年里下了很多三千萬以上的訂單。

認(rèn)識到這個問題以后，我把兩個事業(yè)部拆為五個事業(yè)部，就是要解決你說的這個問題。培養(yǎng)五個領(lǐng)軍人物，讓他們像一個單獨的公司一樣，把責(zé)任全都壓在他們身上，此外還成立了三個生產(chǎn)中心。這就等于把我過去的兩個部門拆成了八個部門，或者說是八個事業(yè)公司。

我跟大家說得很明白，五個事業(yè)部不是到此為止。有一天，有可能會變成十個、或五十個事業(yè)部。

問：你的方法就是把他們拆小?

陳年：對。再拆小，必須拆小，給他們創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。另外就是成立數(shù)據(jù)中心。

凡客在六個月前成立了數(shù)據(jù)中心。跟統(tǒng)計局似的，每日 看數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)，看各個環(huán)節(jié)有沒有異常，它有一套標(biāo)準(zhǔn)。

在過去的系統(tǒng)里，我只關(guān)心幾個數(shù)：新用戶增長，老用戶重復(fù)購買，今天銷售多少，毛利多少。我就關(guān)心這些個數(shù)。供應(yīng)鏈的信息，雖然系統(tǒng)能呈現(xiàn)，但是它散落各地，很多供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)就是部門的人在看，它并沒有成為一個公司的一張網(wǎng)。

七月份成立的數(shù)據(jù)中心就是要把這些數(shù)據(jù)變成一張透明的、大家可以看到的“交通圖”——你要看所有的點上是不是有異常，然后這些情況是應(yīng)該公之于眾的。

數(shù)據(jù)中心在公司扮演的角色就是監(jiān)督控制。就是報警。它不能摻和到業(yè)務(wù)部門的工作中去。它只能說：你這個有異常，就要求業(yè)務(wù)部門解釋。

問：說到這個團隊，大家都知道你對那些從卓越帶出來的老部下感情很深。那對于新加入的人，你怎么對待?怎么培養(yǎng)他們的歸屬感?

陳年：我覺得大家討論問題有時候不講邏輯，我還是一個講邏輯的人：和我一起做卓越的那一批同事，他們在卓越就很努力，也相當(dāng)于說是我培養(yǎng)起來的一個干部群體。我把他們帶來做凡客，一方面是大家的默契，另一方面，如果凡客能干成，也是對我做卓越做得不怎么樣、給我這批團隊的一個回報。但是凡客組織這么多資源，沒有新鮮血液是根本不可能完成的。老人在做服裝上沒有經(jīng)驗，對品牌打造這方面也經(jīng)驗欠缺，這些方面就是靠新鮮血液。

從另外一方面來說，我們能這么多年在一起創(chuàng)業(yè)，也是一個證明啊。如果大家的文化是不好的，是不健康的，如果我是非常摳的，那這些人怎么可能會跟我在一起呢。

問：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長速度太快了，幾年就長出一個萬人公司，這在傳統(tǒng)企業(yè)是不可想象的。這對管理者的挑戰(zhàn)是很大的。你怎么看?

陳年：這時候就要有自我管理。所以我為什么七月份說我們的團隊心浮氣躁，其實是指一種自我管理。我自己有一個觀點——所有的困難都是自我局限。比如你罵我一句，我非要跟你爭論半天，這就是一種自我局限。

為什么最近開始接受媒體采訪了，我肯定是有我的理由的，而且這些理由不是我的情緒被你逗起來了，我是覺得有必要做這件事。這公司已經(jīng)有一萬人的時候，我必須出來。因為他們需要知道真相。如果只有一百人的時候，你就是把我罵破天了，我還真不理你。

問：2011這一年，你覺得收獲大嘛?

陳年：這一年……沒什么。就是事很多。

大概在2009年的時候，大家當(dāng)時對凡客就已經(jīng)是“明星公司”的期待了，我記得有一次發(fā)獎大會的現(xiàn)場，大家都特別激動。我前一天自己準(zhǔn)備發(fā)言稿的時候，寫到創(chuàng)業(yè)，想到的是“創(chuàng)業(yè)就是干好手頭的事”。

后來到了2010年，我覺得我們在內(nèi)部要解釋凡客的時候，我自己寫過說：每個人要在時間的長河里，都是平凡的過客。所以這也是對自我價值的一個要求。

七八個月前，在我們一次很重要的會上，我又講了一段話，說我們少一些錯亂迷失，少一些自我膨脹。這兩句其實都有所指的。我們期待一個特別大的驚喜，但不要過于膨脹，如果那個驚喜沒有來，也不要錯亂迷失。

我很慶幸自己七月份前能注意到凡客存在的危機。不是現(xiàn)在出了事才來說這些話。這些事現(xiàn)在已經(jīng)一一應(yīng)對了。