基辛格在新書《論中國》中寫道：“如果說國際象棋是講究一舉定勝負的戰(zhàn)斗，圍棋則是一場曠日持久的戰(zhàn)役。” 國際象棋正如西方的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，崇尚決斗、力圖部署壓倒性力量、硬碰硬謀求完勝，這一點從西方的軍事經(jīng)典克勞塞維茨（Clausewitz）的《戰(zhàn)爭論》中便可看出；圍棋則反映中國文化的戰(zhàn)略、思想、哲學(xué)和行動策略，中國領(lǐng)導(dǎo)者從動蕩更迭的歷史中學(xué)到的主要不是破釜沉舟，而是韜光養(yǎng)晦，耐心地積累相對優(yōu)勢，更長遠地、間接地解決問題，這一點在《孫子兵法》中亦得到充分的體現(xiàn)。

　　我們研究發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的戰(zhàn)略工具—復(fù)盤，正是來自中國的傳統(tǒng)游戲圍棋。圍棋高手在每次博弈結(jié)束以后，重演剛才的對局，找出雙方攻守中的漏洞與新的可能性，這叫做復(fù)盤（replay）。通過復(fù)盤，棋手們可以加深對對手的理解、了解自己的弱點，達到新一境界的“知己知彼”，提高技藝。在管理中，將更多時間用在復(fù)盤上，可以使不同的思維不斷碰撞，激發(fā)新的方案、新的構(gòu)想、新的思維和新的方略。柳傳志最近訪問歐洲，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的200 多位歐洲管理者中，討論問題時用得最多的一個中國詞匯就是“復(fù)盤”。

　　對復(fù)盤這一學(xué)習(xí)及提高圍棋技藝的方法在企業(yè)組織管理中的應(yīng)用進行審視，我們意識到西方管理學(xué)中的很多理論及實踐與“復(fù)盤”一脈相承，甚至可以說現(xiàn)今流行的情景規(guī)劃，戰(zhàn)略模擬，平衡計分卡，里程碑管理等工具，早已被我們的祖先融匯貫通在復(fù)盤這一古老技藝當中了。

　　復(fù)盤是探索性的學(xué)習(xí)機制

　　美國組織管理大師馬奇（James March）對組織學(xué)習(xí)有一個獨特的觀點，他認為學(xué)習(xí)是一個不可或缺的工具，但同時也可能是一個不可靠的工具。原因在于經(jīng)驗往往來源于有限的樣本，別人的經(jīng)驗不能替代你自己的學(xué)習(xí)與評價過程，而大眾智慧所積累的經(jīng)驗有時可能成為經(jīng)驗的陷阱。要突破過去的成功所積累的不可靠的經(jīng)驗，最有效的方法是探索（exploration），嘗試新事物，從新穎中找到更好的、可以替代舊事物的可能性。

　　復(fù)盤與馬奇的探索概念有異曲同工之妙。不同的是，復(fù)盤可以在毫無風(fēng)險的條件下對經(jīng)驗和教訓(xùn)進行系統(tǒng)審視，探索新的方法和路徑，為組織提供了在有限的資源下、讓員工不斷嘗試新事物的創(chuàng)新機制。2000年，聯(lián)想拆分成 神州數(shù)碼 與 聯(lián)想集團 ，聯(lián)想投資首席管理顧問王建慶回憶道：“柳傳志帶領(lǐng)團隊對聯(lián)想歷史上曾經(jīng)做得好與不好的業(yè)務(wù)進行反復(fù)復(fù)盤，在這個過程中逐漸認識做企業(yè)什么是最重要的，做不好的關(guān)鍵原因有哪些。”在復(fù)盤中，參與方可以進行雙向、多向的交流，對自己、對他人走的每一步的成敗得失進行分析，同時提出假設(shè)：如果不這樣走，還可以怎樣走；怎樣走才是最佳方案。這樣，馬奇所號召的“狂野的想法”、“愚蠢的想法”就會出現(xiàn)，正是這些看似愚蠢、不合常規(guī)的嘗試，可以開拓新的發(fā)展方向，提高組織的適應(yīng)能力和生命力。

　　據(jù)王建慶介紹，聯(lián)想的復(fù)盤有一套規(guī)范的流程。首先，在整個公司中成立一個復(fù)盤項目小組，對公司的項目進行梳理；復(fù)盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據(jù)所有項目的歷史情況、現(xiàn)在的結(jié)果以及小組對事情的反思和總結(jié)，寫出復(fù)盤報告。在10年時間里，聯(lián)想已經(jīng)總結(jié)出復(fù)盤文檔達 240多個。

　　對“盤”的設(shè)計、布置與控制

　　復(fù)盤并非事后諸葛亮，而是強調(diào)前事不忘，后事之師。不僅如此，復(fù)盤重視對整體盤面的控制與設(shè)計。中國棋手陳祖德九段首創(chuàng)的中國流布局是一種在對弈中搶占實地、獲得先機的開局法，就是在多次復(fù)盤中挖掘出來的。為了更好地復(fù)盤，博弈者事先要對盤面進行有意識的控制與引導(dǎo)，大膽假設(shè)、小心求證。

　　例如，華為和賽門鐵克在2008年成立一家合資公司，華為為新公司注入其電信存儲、安全業(yè)務(wù)，賽門鐵克提供一定的存儲和安全軟件許可并向新公司投資 1.5億美元。這一合資模式明顯是對當年華為與3Com成功合資模式的復(fù)盤，使華為進入相對陌生的企業(yè)市場。三年后，這一“中國流”布局成為華為建立云計算戰(zhàn)略、形成更為整體的IT和云能力的重要基礎(chǔ)。經(jīng)過復(fù)盤與談判，華為以5.3億美元收購賽門鐵克持有的合資企業(yè)49%的股權(quán)。

　　同樣，在2005年收購IBM的PC部門前，聯(lián)想就設(shè)定了三年預(yù)期，包括營業(yè)額、利潤率、現(xiàn)金流、股東回報。2007~2008財年，聯(lián)想全年銷售額上升17%，達到164億美元，穩(wěn)步度過了2008年的國際金融危機。通過預(yù)設(shè)目標與布局，聯(lián)想為復(fù)盤購并做好了準備，使其與IBM國際購并的經(jīng)驗可以復(fù)制到后來與NEC的購并與合資中去。

　　另一種復(fù)盤是發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)重大變革的前夜，通過實驗性事件來測試變陣的可能性，并進行評估，為下一步的變革做出準備。推崇學(xué)習(xí)型組織的丹尼斯·舍伍德在《系統(tǒng)思考》一書中指出：“雖然未來充滿了不確定的因素，但現(xiàn)在對一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進行模擬決策，并反復(fù)檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗證過的決策，最大限度地避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的幾率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預(yù)想未來，有助于塑造共同愿景。”

　　在金融危機的2009年3月，聯(lián)想宣布在全球范圍內(nèi)進行組織架構(gòu)大調(diào)整，原本以地理劃分的大區(qū)，被重新組合為“新興市場”和“成熟市場”兩大業(yè)務(wù)集團。這樣變陣的基礎(chǔ)，來源于一系列對新興市場發(fā)展策略的復(fù)盤：自2005年10月，陳紹鵬成為聯(lián)想大中華區(qū)負責(zé)人，聯(lián)想在中國的交易型客戶與關(guān)系型客戶的戰(zhàn)略被成功應(yīng)用；此后2007年10月，俄羅斯及五個獨聯(lián)體國家劃歸大中華區(qū)管理，而在2009年的變陣中，這些戰(zhàn)略被推廣到整個新興市場集團。在復(fù)盤的基礎(chǔ)上，聯(lián)想成功地實現(xiàn)了變革，新架構(gòu)取代公司現(xiàn)有的地理大區(qū)，使之和公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配。

　　中盤也可以實行復(fù)盤

　　圍棋對局可以分為布局、序戰(zhàn)、中盤、終局站、官子五個階段，中盤決定七分勝負。在實際對壘中，博弈者可能沒有時間去復(fù)盤，但還是可以冷靜地反思自己的策略與對手的反擊，重新制定新的戰(zhàn)略。而在企業(yè)管理中，由于沒有時間的限制，中盤也可以實現(xiàn)復(fù)盤。例如，“建班子，定好戰(zhàn)略，帶好隊伍”是聯(lián)想的制勝法寶。貫穿這三要素的是聯(lián)想最擅長的確定規(guī)劃、統(tǒng)一思想與集中執(zhí)行。聯(lián)想在購并IBM PC部門前有強大的企劃部，在購并整合后，這個部分在西方機構(gòu)中找不到相應(yīng)的部門也就消失了，但引進了IBM運營（Operation）的組織思路。在中盤復(fù)盤中，運營部門經(jīng)常向決策機構(gòu)匯報階段性的工作成果，將成果與目標進行對比分析，作為人員考核的依據(jù)；在期末的復(fù)盤中，運營部門則提供情報信息、反饋專業(yè)意見、協(xié)助業(yè)務(wù)部分制定計劃。在高管層面，2009年2月，柳傳志重任董事長，楊元慶重任CEO之后，建立了聯(lián)想的核心管理層LEC（聯(lián)想執(zhí)行委員會）.LEC的8位成員每兩周開一次會，復(fù)盤成為重要的工作議題，不僅要決定下一步的策略，還要討論具體怎么執(zhí)行，分成幾個步驟，用什么樣的組織架構(gòu)，怎樣檢查執(zhí)行的進度。同時，相關(guān)的負責(zé)人在過程中還要對進度不斷觀察和調(diào)整。

　　復(fù)盤工具在中盤的運用，可以借鑒項目管理中的里程碑式運營：建立一系列里程碑，不斷在中盤檢驗各個里程碑的到達情況，實現(xiàn)對項目工作的進展控制和達到總目標的保證。里程碑式運營廣泛地被運用于軟件開發(fā)項目的管理、風(fēng)險投資對新創(chuàng)企業(yè)的監(jiān)控等。例如，香港地鐵在深圳投資建設(shè)地鐵4號線時，通過對里程碑的設(shè)定和執(zhí)行，以分段檢測的方式降低了項目整體風(fēng)險，提前檢測和釋放了項目風(fēng)險。

　　同樣，聯(lián)想在投資復(fù)盤時的工作包括：第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確；第二，在每一個小的里程碑節(jié)點中，檢驗當初決定的正確與否和執(zhí)行情況；第三則是在過程中總結(jié)規(guī)律。王建慶總結(jié)道：“從2001年開始，我們對任何一個項目做完投資，或者是做了投資決策后就開始復(fù)盤，主要是檢查方法有什么問題，有什么地方?jīng)]有考慮到，跟項目走一段時間再復(fù)盤，比較項目進入之前和之后的情況，這樣會有更多啟示。”