一天,當(dāng)我在墨西哥的蒙特雷市進(jìn)行演講,大肆宣揚(yáng)哲學(xué)理念時,我遇到一位遠(yuǎn)比我聰明的中年紳士。他坐在前排,打斷我的演講,并問我19世紀(jì)墨西哥的統(tǒng)治者安東尼奧·桑塔·安納將軍的哲學(xué)思想如何能應(yīng)用到管理上?這位與我對話的紳士其實給了我以及在座的所有人一個答案:什么是實用主義的精華。
他的行為正是安東尼奧·桑塔·安納所堅信的——任何可以奏效的方法都是正確的。我深深地折服于他給我上的這一課,因為實際上,所有成功的戰(zhàn)略最首要的目標(biāo)就是實現(xiàn)企業(yè)成長。
但重要的是,這些促使收益增加的創(chuàng)意既不是憑空假想出來的,也不是建立在深奧技術(shù)之上的。這些創(chuàng)意的實施既不需要幾億美元的風(fēng)險資本,也不需要發(fā)行大量股票籌集資金。這些創(chuàng)意實際上是任何企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都易于理解并能快速吸收的戰(zhàn)略。
簡言之,在競爭中以智取勝需要的不僅是智慧、經(jīng)驗和商業(yè)感覺,同時也要求你能夠迅速反應(yīng)、靈活變通,隨時準(zhǔn)備適應(yīng)這個不斷變化的世界。這場競爭對于失敗者的懲罰就是達(dá)爾文式的淘汰,而對于成功者的獎勵則是企業(yè)的生存及發(fā)展。
拋棄傳統(tǒng)
綜觀全球,商機(jī)掌控一切。在這樣一個變革和開拓的時代,一個在戰(zhàn)略選擇上充滿無限智慧的時代,世界游戲規(guī)則的獎勵只屬于最精明的競爭者:無論你參與的是哪種游戲,你必須勝過所有對手。但幸運的是,世界在飛速發(fā)展。精明的競爭者可以搶占新領(lǐng)域,劃分領(lǐng)地,甚至制訂新的游戲規(guī)則。
同時,一部分企業(yè)沒能感受到這個信息,繼續(xù)以傳統(tǒng)的方式經(jīng)營企業(yè)。我稱它們?yōu)?ldquo;現(xiàn)今的公司”,它們就像好吃懶做的政客確信自己能再次當(dāng)選一樣。但是,如果它們還沒有覺醒,那么遲早有一天,這些“現(xiàn)今的公司”將會從很多明智的企業(yè)那里遭遇突如其來的打擊。
20世紀(jì)90年代末,盈利薄弱的瑞士航空公司,受到正在崛起的英國航空公司和德國漢莎航空公司的威脅,這兩家后起之秀都擁有更多的航線,成本也更低。瑞士航空公司向我尋求生存之道。我敦促其領(lǐng)導(dǎo)者整合所有的資產(chǎn),并且作為歐洲第一家整體經(jīng)營的空中旅行公司重新參與競爭,一如既往地提供完善的服務(wù)。
然而,瑞士航空公司的高管們不肯依據(jù)我的設(shè)想改造,因為這種想法與他們的傳統(tǒng)思維方式背道而馳。
不幸的是,由于大筆購入其他公司的股份,瑞士航空的資金迅速匱乏,巨額債務(wù)最終導(dǎo)致瑞士航空走向破產(chǎn)。2002年,德國漢莎航空以非常低廉的價格收購了瑞士航空公司。
事實上,商業(yè)世界已經(jīng)成為一部巨大的發(fā)電機(jī),為那些能加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的新型實踐活動提供動力。這就是為什么我常常說:管理理論已無新的突破,企業(yè)經(jīng)營的新做法卻層出不窮。如今在業(yè)務(wù)領(lǐng)域大部分的創(chuàng)新思路與促進(jìn)增長的戰(zhàn)略有關(guān),因為增長是任何成功業(yè)務(wù)的目標(biāo)。在以前,傲慢的高管和咨詢顧問在豪華的高爾夫球場上為未來冥思苦想,但我可以證明,現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的新趨勢已和從前的時代毫無相似之處。
獨具慧眼
商機(jī)往往潛伏在每個被忽視的角落,特別是在那些被人們認(rèn)為一無用處的領(lǐng)域。音藝比公司發(fā)現(xiàn)了音樂人和活動贊助商之間的缺口,并且找到了正確的方式去填補(bǔ)它。這個小小的缺口,竟蘊(yùn)含著150億美元的利潤。
在這樣一個年代,大批名人炙手可熱,而成千上萬才華橫溢的普通音樂人卻無人問津。對于這些人而言,受人關(guān)注并得到工作是一項艱巨的挑戰(zhàn)。來自波士頓的企業(yè)家帕諾斯·潘內(nèi)和他的公司,讓他們能夠作別艱苦奮斗的日子。
當(dāng)潘內(nèi)發(fā)現(xiàn)這個巨大商機(jī)時,他已經(jīng)是一家大型人才代理機(jī)構(gòu)的高管了。由于大型代理機(jī)構(gòu)只對已經(jīng)成名并能給自己帶來大筆收入的名人感興趣,潘內(nèi)利用一些技術(shù)手段,創(chuàng)立了音藝比公司,幫助懷抱夢想的音樂人和小型樂隊聯(lián)系那些求才若渴的贊助商。
音藝比公司類似于音樂界的媒人,同時為音樂人和贊助商兩方面服務(wù)。公司對這些音樂人才不收任何傭金,每年只收50~100美元的會員費。會員可以在音藝比的幫助下,制作一個全面的電子宣傳資料袋(EPK)。與此同時,EPK還可以在線提交給一個或多個已經(jīng)在網(wǎng)站注冊并且正在主動尋找音樂人才的贊助商。
我需要重復(fù)的是,像潘內(nèi)的音樂“媒人”服務(wù)這樣的創(chuàng)意其實就隱藏在普通大眾的視線中。找尋這些創(chuàng)意并不需要一個商界奇才或者大量資金,既需要一雙銳利的眼睛去發(fā)現(xiàn)未被滿足的市場需求,還要找出滿足這些需求的最佳方法。
你可以在自己的行業(yè)領(lǐng)域?qū)ふ胰缗藘?nèi)所發(fā)現(xiàn)的商機(jī)。你需要確定好參與者——你的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴甚至是競爭者,然后去分析你的產(chǎn)品、服務(wù)、信息和資金在這些參與者之間是如何運轉(zhuǎn)的,問題又是在哪里出現(xiàn)的?在哪些地方還存在服務(wù)不到位的情況?然后試著以不同的方式將這些點連接成線,使所有的參與者都獲益。商機(jī)的尋找一半是科學(xué),一半則是藝術(shù)。在這一點上,潘內(nèi)精明過人。
在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下,即使是總部位于波士頓最南端的企業(yè),也可以真正地走向世界。音藝比公司原本只有一間辦公室,但它很快就成了世界的巨頭。因為潘內(nèi)從一開始就意識到音樂行業(yè)不分國界。
當(dāng)潘內(nèi)告訴我音藝比公司的注冊演出人數(shù)達(dá)到12萬時,我簡直不敢相信自己的耳朵。然而,正是這一點使音藝比占領(lǐng)了這一市場。當(dāng)你在構(gòu)建任何基于社區(qū)的業(yè)務(wù)時,規(guī)模效應(yīng)很重要。人們愿意接受那些能夠提供多種選擇的服務(wù),當(dāng)然,前提是你的服務(wù)質(zhì)量和競爭者提供的一樣優(yōu)秀,甚至更好。
但是,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)可不只是吸引大家簽合同。你的服務(wù)必須為所有參與者提供價值。這才能讓他們繼續(xù)參與你的游戲,同時對你的業(yè)務(wù)做出積極貢獻(xiàn)。贊助商、音樂人和終端客戶都能從音藝比公司提供的服務(wù)中得到所需的價值,這種價值遠(yuǎn)比提供搜索服務(wù)本身創(chuàng)造的價值更大。
而潘內(nèi)正是憑借這點使音藝比的收入從2003年的24.8萬美元快速增長至2005年的300萬美元,而2007年更高達(dá)800萬美元。在美國《企業(yè)》雜志5000家私有企業(yè)排名榜中,音藝比位列第88。
跳出窠臼
為什么有些人可以輕松洞察商機(jī),而其他人就算察覺到了什么,也只會把它看作是障礙呢?答案就是人們熱衷于生活在幻想的泡沫之中——一個被假設(shè)、信仰或世界觀包裹的密閉之繭。
這種幻想的泡沫在瘋狂飆升的牛市里展露無遺。例如,投機(jī)者本應(yīng)該考慮急劇增加的風(fēng)險,但他們卻被貪念蒙蔽了。他們說服自己,認(rèn)為迅猛上升的價格會無限地持續(xù)下去,所以他們不斷地買進(jìn)。當(dāng)有一天這個幻想泡沫破滅時,他們卻猝不及防。
然而,商業(yè)泡沫的好處在于它們同樣激勵人們引進(jìn)創(chuàng)新思想,去刺破商業(yè)泡沫。一分鐘診所的創(chuàng)始人就是商業(yè)泡沫的刺破者,他們用智慧戰(zhàn)勝了那些在行業(yè)中自負(fù)的、依靠讓人厭倦的想法生存的企業(yè)。
一分鐘診所的運營模式是這樣的:服務(wù)臺每周營業(yè)7天,時間不少于72小時。服務(wù)臺清楚地張貼了可以就地治療的疾病以及收費標(biāo)準(zhǔn):這里能治療20多種疾病,治療費很少會超過59美元,且大部分都在醫(yī)保之內(nèi)。
當(dāng)醫(yī)療界所有人把目光集中在解決診斷和治療方法問題上時,一分鐘診所CEO邁克·豪卻說:“一分鐘診所注重于改變醫(yī)療保健事業(yè)的服務(wù)模式。”這種轉(zhuǎn)變既簡單明了又意味深長。
如今醫(yī)療領(lǐng)域面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),病人可能失去了耐性,或不再愿意支付不斷上漲的醫(yī)療費用。老套的“醫(yī)生主導(dǎo)型”的醫(yī)療服務(wù)模式受到了越來越多的質(zhì)疑。事實上,更多的人會利用互聯(lián)網(wǎng)來了解自身的健康問題。他們也會要求醫(yī)生更坦誠、更清楚地解釋診斷結(jié)果和治療方案。
該公司的成功實質(zhì)上是來源于對醫(yī)療業(yè)務(wù)和零售價值的重要理解,邁克·豪將兩者進(jìn)行了靈活而清楚的整合。他們在醫(yī)療保健事業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、便捷化和價格平民化的方向上邁出了重要一步。這一目標(biāo)也許永遠(yuǎn)也無法完全實現(xiàn),例如心內(nèi)直視手術(shù)和癌癥治療永遠(yuǎn)都不可能“現(xiàn)貨供應(yīng)”。但是,如果采取謹(jǐn)慎的態(tài)度,并且根據(jù)問題隨時做出修改和調(diào)整,一分鐘診所的運營模式為什么不能夠成為醫(yī)療保健行業(yè)在疾病治療程序上的標(biāo)準(zhǔn)呢?
商業(yè)泡沫的刺破者投身至擁有不同文化和商業(yè)規(guī)模的企業(yè),這些人都具備一種必不可少的能力:他們可以洞察別人無法看見的商機(jī),并且通過可靠的實踐來證明,而在他人看來這只是一些與他們所在行業(yè)或企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的事物。
不可否認(rèn),要置身于幻想泡沫之外來理性地思索,發(fā)現(xiàn)需要解決的問題,并且在其他企業(yè)或行業(yè)尋找同行從未想到可以運用在自己領(lǐng)域的解決方法,這的確是個挑戰(zhàn)。然而這不是不可能。入門的方法很簡單:敞開心扉,展望更宏偉的藍(lán)圖,這樣你就可以估量他人的做法是否可以在你的行業(yè)和企業(yè)中真正奏效。