在人才饑渴匱乏的背后，外資企業(yè)對(duì)中國本土高管的限制、企業(yè)被收購后資本對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的放逐、百萬年薪后職業(yè)經(jīng)理人的上升空間和天花板……鐵打的營 盤流水的兵，在各種元素博弈后，近年來業(yè)內(nèi)不少曾經(jīng)大名鼎鼎的職業(yè)經(jīng)理人都共同選擇了轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)。

從一家知名零售企業(yè)辭去高管職務(wù)的R先生開了一家設(shè)計(jì)公司，兩年來他在**群頭像變亮的次數(shù)越來越少。“與其在網(wǎng)上消磨時(shí)間，還不如和公司里的 人開個(gè)會(huì)，討論一下手頭現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目的修改方案”。R先生說，現(xiàn)在是創(chuàng)業(yè)初期，一切還都不定型，他既是老板又是工兵，過多的社交和網(wǎng)絡(luò)朋友將分散他的精 力，加重時(shí)間成本。

與R先生有著同樣經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者不在少數(shù)。創(chuàng)業(yè)并非傳說中的“伊利西亞”，對(duì)于那些放棄了大公司的安逸環(huán)境、豐厚收入和曾經(jīng)的呼風(fēng)喚雨的經(jīng)理人來 說，創(chuàng)業(yè)可以是天堂，也可能是地獄。

先做還是先想?

創(chuàng)業(yè)者其實(shí)并不希望十全十美的演出，他們的目的就是推進(jìn)項(xiàng)目完工然后有所收益。而在這一過程中，即便再成功的創(chuàng)業(yè)家也可能犯錯(cuò)，因此只要有四成 的把握，他們就敢投資。這種冒險(xiǎn)精神是在職業(yè)經(jīng)理人職位上難以培養(yǎng)出來的。

“職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者在價(jià)值取向的差異，往往會(huì)成為其創(chuàng)業(yè)的障礙。”之前在一家商業(yè)地產(chǎn)公司任高層，如今已成功打造多家商場(chǎng)的老鄒向記者表示， 高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人往往具有較好的教育背景和個(gè)人素養(yǎng)，因此他們有知識(shí)、技能、意識(shí)、觀念、信仰等條條框框，做事之前搜集一大堆資料進(jìn)行評(píng)估和研究，然后再?zèng)Q 定項(xiàng)目是否可行。

然而許多成功的創(chuàng)業(yè)家并不會(huì)花太多時(shí)間去作研究或進(jìn)行深入的分析。反觀那些常作規(guī)劃的人，卻不時(shí)被迫丟棄辛苦做好的策略計(jì)劃一再重新來過。而那 些花太多時(shí)間從事研究、思索事務(wù)及精心策劃未來的創(chuàng)業(yè)家，比其他未多加考慮即掌握商機(jī)的人，更不容易在創(chuàng)業(yè)的頭三年存活下來。

但也不能說許多成功的創(chuàng)業(yè)家都傾向盲目地冒風(fēng)險(xiǎn)。相反地，他們是在僵化的制式規(guī)劃模型與全然不作任何規(guī)劃這兩個(gè)極端的中間地帶，選擇用一種成本 低且能掌握時(shí)效的方法。這與大多數(shù)人的認(rèn)知恰好相反。創(chuàng)業(yè)者其實(shí)并不希望十全十美的演出，他們的目的就是推進(jìn)項(xiàng)目完工然后有所收益。而在這一過程中，即便 再成功的創(chuàng)業(yè)家也可能犯錯(cuò)，因此只要有四成的把握，他們就敢投資。

他們通常都是先做了再說，時(shí)有即興之作。成功的創(chuàng)業(yè)者懂得妥協(xié)變通，情況一有變化，就立即改變策略，問題出現(xiàn)后再尋求解決之道，這種冒險(xiǎn)精神是 在職業(yè)經(jīng)理人職位上難以培養(yǎng)出來的。所以，在很多時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人十分看不慣老板的某些做法，于是就會(huì)把自己認(rèn)為正確的價(jià)值取向帶到了自己的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)。尤 其是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，年齡越大，越難調(diào)整其價(jià)值取向。在轉(zhuǎn)型初期，很多人在這一問題上表現(xiàn)糾結(jié)。有些調(diào)整不當(dāng)，要么重新回歸職業(yè)經(jīng)理人，要么創(chuàng)業(yè)失敗。

開船還是造船?

有開船能力的人重在約束、穩(wěn)定、規(guī)范、追求績(jī)效和效率，化繁為簡(jiǎn)是其突出特征;而有造船能力的人重在激勵(lì)、創(chuàng)新、靈活，追求收入利潤，無中生 有、以小博大是其基本要素。

選擇了創(chuàng)業(yè)就等于選擇了賽跑馬拉松，但在從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型到創(chuàng)業(yè)者的過程中，有一個(gè)敏感而又棘手的話題不得不提。

在一些尚處于起步階段的企業(yè)中，老板的經(jīng)營思路和管理方式經(jīng)常對(duì)公司的潛在危機(jī)視而不見，比如公司的管理變來變?nèi)?。而?duì)從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè) 者來說，他們通常在企業(yè)創(chuàng)建初期，就將管理放在先要位置，有些更是將此前先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)修改后拿來套用。前一種老板給企業(yè)埋下了炸彈;而后一種老板則讓企業(yè)缺乏 生存能力。

這就像哈姆雷特的難題，企業(yè)同樣面臨先發(fā)展還是先管理的問題?

“任何企業(yè)在初創(chuàng)階段，是絕不可能做到如大企業(yè)一樣規(guī)范化管理的。”從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型服裝區(qū)域代理的吳生在經(jīng)過多年摸索后向記者表示，對(duì)創(chuàng)業(yè)企 業(yè)來說，如果一步到位地把各大企業(yè)的規(guī)范化管理體系遷移到創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，不僅是行不通，還很可能是帶領(lǐng)企業(yè)走向死亡的第一步。“大企業(yè)之所以那樣做，因?yàn)槟?是他們自身發(fā)展的必然產(chǎn)物或者企業(yè)成長 歷 史的沉淀。”

創(chuàng)業(yè)者早期更關(guān)注現(xiàn)金流量、未來資金需求與控制，也就是燒錢的速度，這與大公司較注重營業(yè)額及利潤，以及每股盈余的追求，其財(cái)務(wù)的管理重點(diǎn)大為 不同。“做公司副總的時(shí)候，我分管的目標(biāo)就是想盡一切辦法提高產(chǎn)能，其他營銷、銷售、推廣的業(yè)務(wù)由其他專人負(fù)責(zé)。”現(xiàn)在一家網(wǎng)站任董事長和總裁的王軍表 示，但自己創(chuàng)業(yè)后，不僅要負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)，最重要還要讓企業(yè)盡快有盈余。“前三個(gè)月，我每日 都在計(jì)算股東的融資還能維持多久。每日 早上睜眼醒來，我就告訴自 己，今天要進(jìn)賬多少，不然連員工工資都負(fù)不起。以前都是人家發(fā)錢給我，現(xiàn)在我要到處找錢，付員工薪水。”

有錢不一定能創(chuàng)業(yè)，但創(chuàng)業(yè)不能沒有錢。這正如造船和開船，做職業(yè)經(jīng)理人就是開船者，創(chuàng)業(yè)者是在造船，開船的沒有造船的能力，而造船除了技術(shù)還要 資金。職業(yè)經(jīng)理人往往擁有很強(qiáng)的管理能力，然而企業(yè)在最初創(chuàng)業(yè)階段主要不是靠管理能力，而是靠經(jīng)營能力，需要你拳打腳踢掙來錢把公司養(yǎng)活下來。如果僅僅是 恪守成熟企業(yè)或成長企業(yè)的管理套路，過于按部就班，結(jié)果很可能是把基礎(chǔ)底子打得很牢靠，但企業(yè)沒有等到開花結(jié)果便提前夭折了。

初期模糊度其實(shí)不止一個(gè)人看到了創(chuàng)業(yè)初期的混亂，但作為創(chuàng)業(yè)者的老板，他要推動(dòng)的只能是一種不**的、所有當(dāng)事人只有在回頭看時(shí)才察覺到的“靜悄悄的革 命”。

所以從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者需要容忍模糊度。也就是在創(chuàng)業(yè)初期，公司一切規(guī)章制度、流程等均尚未運(yùn)作順利，且人員均為新近加入，相互間溝通及 文化亦尚未成熟，此時(shí)的創(chuàng)業(yè)家就必須隨時(shí)隨地做好協(xié)調(diào)溝通及指導(dǎo)工作，而容忍模糊是使公司避免不必要沖突之重要能力之一，以減少公司的內(nèi)耗。

“職業(yè)經(jīng)理人可以按照自己的思路開除不合需要的職員，并招募新團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)企業(yè)進(jìn)行大的變革，對(duì)成熟企業(yè)來說，其完全可以承受這種變動(dòng)。但創(chuàng)業(yè) 企業(yè)維系一個(gè)團(tuán)隊(duì)已相當(dāng)不容易，而且早期員工在創(chuàng)業(yè)之初，積累了各種資源，這對(duì)于一個(gè)小企業(yè)來說相當(dāng)重要，過于嚴(yán)格的管理將使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分崩離析，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè) 公司陷入萬劫不復(fù)的窘境。”一家轉(zhuǎn)型家具企業(yè)的老總向記者坦誠，創(chuàng)業(yè)起步階段，團(tuán)隊(duì)素質(zhì)參差不齊，為平衡各種利益關(guān)系，老板要暗自準(zhǔn)備“備份”員工。即便 關(guān)鍵業(yè)務(wù)員工離職，也不會(huì)危及整個(gè)公司。

團(tuán)隊(duì)雙刃劍創(chuàng)業(yè)成也團(tuán)隊(duì)、敗也團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)成員的目標(biāo)一致，在既定方向正確的前提下，必能創(chuàng)成業(yè)、創(chuàng)好業(yè);相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)必然會(huì)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的內(nèi)耗當(dāng)中一 步一步地走向滅亡。

單槍匹馬很難做成一個(gè)項(xiàng)目，要做成一個(gè)項(xiàng)目需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。做成項(xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)，要?jiǎng)?chuàng)成業(yè)也如此。但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是一把雙刃劍，創(chuàng)業(yè)成也團(tuán)隊(duì)、敗也團(tuán) 隊(duì)。創(chuàng)業(yè)成員的目標(biāo)一致，在既定方向正確的前提下，必能創(chuàng)成業(yè)、創(chuàng)好業(yè);相反，創(chuàng)業(yè)企業(yè)必然會(huì)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的內(nèi)耗當(dāng)中一步一步地走向滅亡。

轉(zhuǎn)型做服裝區(qū)域代理的吳生向記者表示，2005年年初，該公司在策略有些調(diào)整，針對(duì)一個(gè)服裝品牌是否繼續(xù)合作陷入“漫長”的決策過程，與之相關(guān) 的一個(gè)元老級(jí)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)時(shí)表現(xiàn)有些異常，但吳生忙著與下一級(jí)經(jīng)銷商洽談續(xù)約合同并沒有察覺這些。直到兩個(gè)月后，這名員工將辭職信放在他的桌子上，他才 知道，由于上述服裝品牌是否繼續(xù)合作一直沒有結(jié)論，該團(tuán)隊(duì)成員有些抱怨，此時(shí)恰好遇到另一家服裝品牌經(jīng)銷商挖角。關(guān)鍵員工的辭職讓他很是難受了一陣。

公司的組織及流程會(huì)因公司業(yè)務(wù)成長而變化，此時(shí)創(chuàng)業(yè)家必須具備良好的調(diào)整及應(yīng)變能力，使公司能相應(yīng)變化，順利轉(zhuǎn)型及成長。“光顧開墾而疏忽了播 種”從而導(dǎo)致墾了又荒、荒了又墾，也終日難見開花結(jié)果。

“盛名之累”

“越成功的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)業(yè)后越遭受‘盛名之累’。”轉(zhuǎn)型開設(shè)設(shè)計(jì)公司的R先生向記者表示，做經(jīng)理人時(shí)，處在一個(gè)相對(duì)受保護(hù)的環(huán)境，如果是在世 界500強(qiáng)企業(yè)，即便是中層管理者，也會(huì)引起行業(yè)和媒體的關(guān)注，因?yàn)槠浔澈蟮墓敬淼氖瞧渌刂频馁Y源。如果再成功一點(diǎn)，經(jīng)理人在業(yè)內(nèi)相當(dāng)具有知名度， 其一旦轉(zhuǎn)型，外界對(duì)他的關(guān)注也會(huì)一同轉(zhuǎn)移到其新創(chuàng)業(yè)的公司。這帶來的結(jié)果喜憂參半，喜的是新企業(yè)知名度隨之水漲船高，憂的是知名度不一定能帶來好的效益。 這也導(dǎo)致很多曾經(jīng)聲名顯赫的職業(yè)經(jīng)理人，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)后開始表現(xiàn)低調(diào)。

正是由于這個(gè)原因，R先生在創(chuàng)業(yè)初期曾有過一段相當(dāng)煎熬的日子。“轉(zhuǎn)業(yè)初期，新公司頗受外界關(guān)注，不少珠三角、省外的商業(yè)項(xiàng)目尋求和我們合作。 但考慮到創(chuàng)品牌、樹立口碑，我們一開始只想做幾個(gè)經(jīng)典案例、搞出成績(jī)，所以那些有一定缺陷的、問題比較多的項(xiàng)目我們都不敢接，其中有些甚至開出的價(jià)錢還相 當(dāng)不錯(cuò)。”但現(xiàn)在回過頭看，R先生承認(rèn)，當(dāng)初這一決策過于保守，其主要原因是怕“輸不起”。

創(chuàng)業(yè)就是一連串不斷嘗試失敗、試錯(cuò)的過程。一開始的創(chuàng)業(yè)者，本身沒有資歷，這次不行，可以下一次，而每一次失敗都可以重新來過。但對(duì)于轉(zhuǎn)型職業(yè) 經(jīng)理人來說，其之前越成功，創(chuàng)業(yè)后“再拍拖”的成本就更高，一旦失敗心情受挫，名譽(yù)受損，社會(huì)波及面比較大;同時(shí)，由于年齡偏高，在精神上和體力上擔(dān)負(fù)著 比其他人更大的工作、家庭壓力，他們失戀后自我修復(fù)的能力也越長，畢竟人生短暫，時(shí)間也不允許這些人有更多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。

“7×24工作制”

當(dāng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人謀求向創(chuàng)業(yè)家發(fā)展，即便是他有很豐富的行業(yè)及管理經(jīng)驗(yàn)，也有很豐富的社會(huì)資源，距離創(chuàng)業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)而言，他也仍然有很多需要學(xué)習(xí) 的地方。

一位創(chuàng)業(yè)者向記者描述，在當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，他的目標(biāo)就是如何在現(xiàn)有的組織架構(gòu)中，讓所有的工作按照現(xiàn)有企業(yè)制度，安全、順暢地進(jìn)行，并由此獲得 豐厚的回報(bào)以及讓老板滿意。當(dāng)時(shí)，他出差都住五星級(jí)酒店，坐飛機(jī)都是坐頭等艙，年收入上百萬、上千萬元。出手闊綽，每年廣告費(fèi)至少要幾百萬。但轉(zhuǎn)型當(dāng)老板 后，他再也無法像從前那樣享受輕松自在的生活，再也無法享受原來的工資與福利。作為創(chuàng)業(yè)者，他不僅要是冒險(xiǎn)家，還要是大管家，哪怕包括工商登記、建銷售渠 道等細(xì)節(jié)問題，都要事事掌握，還要不停地學(xué)習(xí)。

在中國，職業(yè)經(jīng)理人的知識(shí)和能力貯備由于職業(yè)經(jīng)驗(yàn)的狹窄致使他們的創(chuàng)業(yè)能力受到局限。比如懂市場(chǎng)的人不懂財(cái)務(wù)，懂財(cái)務(wù)的人又不懂市場(chǎng)戰(zhàn)略。尤其 在跨國公司，職業(yè)經(jīng)理人大多是銷售出身，有的人做市場(chǎng)營銷就一直從事市場(chǎng)營銷，做銷售就一直從事銷售。但當(dāng)他們創(chuàng)業(yè)時(shí)，就好比一個(gè)單項(xiàng)選手參加全能比賽， 單項(xiàng)得分很高，但綜合能力乏善可陳。

“創(chuàng)業(yè)的過程非常辛苦，不是像經(jīng)理人一樣，早上9點(diǎn)上班，晚上6點(diǎn)下班，即便加班也有其他福利。創(chuàng)業(yè)者的工作幾乎是一周7天、每日 24小時(shí)。” 一家仍處于創(chuàng)業(yè)階段的老板向記者表示，忙起來就在辦公室休息，幾個(gè)星期不在家。即使平時(shí)在家，也幾乎是每日 晚上見不到人。就算人在家里了，家人也會(huì)發(fā)現(xiàn)是 在和一個(gè)“木頭”說話。“每日 總要思考有關(guān)公司的問題，家庭關(guān)系曾多次亮起紅燈。自從自己轉(zhuǎn)型后，整個(gè)家里人都跟著轉(zhuǎn)型。”