在這個經(jīng)濟劇烈波動的時代，企業(yè)界似乎永遠(yuǎn)不缺乏新聞，但一些新聞還是讓人感到震驚，其中蘊含的深意尤其讓人深思。

　　曾經(jīng)PC行業(yè)的王者惠普公司，如今出售或者分拆PC業(yè)務(wù)的心思路人皆知。這一事件透露出惠普的戰(zhàn)略搖擺，這倒不是重點，重點是為什么惠普選擇在此時將PC業(yè)務(wù)出售。這背后到底發(fā)生了什么？

　　實際上，當(dāng)IBM公司于2004年年底明智地將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想公司的時候，就是基于對PC行業(yè)逐漸走向商品化，經(jīng)營將會愈加慘烈而做出的壯士斷腕的選擇，即便當(dāng)時PC業(yè)務(wù)依然為IBM貢獻著25%的毛利率。時至今日，惠普公司的PC業(yè)務(wù)毛利率已降至個位數(shù)，這個年銷售額超過400億美元的龐大業(yè)務(wù)，如果按15倍的市盈率測算，出售的市值也不會超過300億美元。

　　當(dāng)然，這背后的一切劇烈改變都與蘋果公司異軍突起、重新定義了移動終端這個產(chǎn)業(yè)有著巨大的關(guān)聯(lián)。蘋果在應(yīng)用商店和移動終端上的重大創(chuàng)新，使得惠普們的老舊模式徹底瓦解了。以惠普為代表的PC產(chǎn)業(yè)，以及與它相關(guān)的龐大產(chǎn)業(yè)鏈將何去何從呢？

　　蘋果的崛起逼得惠普日薄西山了，按說為蘋果辛勤打工的兄弟們應(yīng)該有飯吃，但恰恰相反，蘋果全球最大的代工工廠，臺灣富士康正在經(jīng)歷著蘋果產(chǎn)業(yè)鏈中最嚴(yán)苛的利潤重壓。在經(jīng)歷那不堪回首的深圳工廠“十連跳”之后，富士康正在國內(nèi)各個城市輾轉(zhuǎn)試圖找到新的生產(chǎn)基地。雖然各地政府為了拉動當(dāng)?shù)谿DP，依舊對郭臺銘先生的到來鋪上紅地毯，但這一切都無法讓富士康擺脫2011年上半年虧損1800萬美元的厄運。

　　惠普也好，富士康也罷，都是產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇烈變革的一個縮影，固守低利潤業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新，身處產(chǎn)業(yè)鏈下游遭受重壓，這正是惠普和富士康給我們的重要警示。

　　國際巨頭尚且如此，國內(nèi)企業(yè)又怎能獨善其身呢？實際上自進入2011年以來，隨著國際經(jīng)濟大環(huán)境的逐步惡化，國內(nèi)企業(yè)尤其是大量地處沿海以出口為導(dǎo)向的制造企業(yè)舉步維艱。7~8月溫州地區(qū)已經(jīng)有超過20%的企業(yè)關(guān)閉或轉(zhuǎn)產(chǎn)，許多企業(yè)不得不靠借高利貸維持，以圖度過危機。在這樣一個世道慘淡、經(jīng)營困頓的時候，什么是產(chǎn)業(yè)的方向，什么是驅(qū)動企業(yè)再次騰飛的新引擎？這是留給企業(yè)的新課題。

　　未來機遇七大新興產(chǎn)業(yè)主沉浮

　　無數(shù)企業(yè)的成功或落敗，已經(jīng)多次證明了企業(yè)的新成長、新引擎關(guān)乎兩個重要的方面：找到新的增長模式，盡力優(yōu)化自身的成本結(jié)構(gòu)。在增長模式方面，企業(yè)需要找到新的市懲客戶，推出相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)；而在優(yōu)化企業(yè)運營模式的過程中，企業(yè)需要考慮的是怎樣找到更好的成本結(jié)構(gòu)，更有效率的生產(chǎn)，比競爭對手做得更加高效。

　　這其實是企業(yè)增長的基本常識。我們不是要提倡回歸常識。但問題是，除此而外，還會出現(xiàn)新的增長模式嗎？

　　大多數(shù)的企業(yè)會選擇一個新的產(chǎn)業(yè)作為突破口，比如娃哈哈買礦、通威集團做新能源、莊吉造船、雅戈爾做房地產(chǎn)，新的產(chǎn)業(yè)預(yù)示著新的機遇，但更多的是風(fēng)險。而實際上，今天的中國企業(yè)有一件事被很多西方企業(yè)家所羨慕的，那就是中國有一個強大的政府在規(guī)劃著產(chǎn)業(yè)的藍(lán)圖。可能不是所有崇尚自由市場的企業(yè)家或?qū)W者們都贊同這樣一種政府主導(dǎo)的方式。但是這樣一種方式確實為產(chǎn)業(yè)和企業(yè)，至少規(guī)劃了一個前進的方向，并且政府為了實現(xiàn)既定的產(chǎn)業(yè)目標(biāo)，會做真實的投入。一個敏銳的企業(yè)和企業(yè)家，應(yīng)該會從中看到未來的產(chǎn)業(yè)機會。

　　在國家發(fā)改委已經(jīng)推出的戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃以及多個部門參與的七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃中，已經(jīng)明確描述了中國未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，以及國家為此將注入巨額的引導(dǎo)資金。據(jù)說由國家發(fā)改委牽頭，有關(guān)部委起草的七大戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)的規(guī)劃報告將于9月份陸續(xù)推出。按照規(guī)劃，預(yù)計到2015年戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)增加值將達到4.3萬億元人民幣，2020年將達到11.4萬億元人民幣，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，預(yù)計戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)在2011年到2015年之間要實現(xiàn)24.1%的年均增速，而2016年至2020年則要實現(xiàn)21.3%的年均增速，這個增速至少都是未來GDP年均增速的兩到三倍。而且按照國家規(guī)劃，到2015年希望七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)新增GDP占當(dāng)年GDP的8%，到2020年要占到15%之多。

　　這七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，包括新能源、節(jié)能環(huán)保、新材料、生物制藥、新能源汽車、高端裝備制造、新一代信息技術(shù)，這里面到底蘊含著怎樣的產(chǎn)業(yè)機會或產(chǎn)業(yè)風(fēng)險呢？

　　產(chǎn)品制勝技術(shù)專利才是殺手锏

　　在七大戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中，眼下風(fēng)靡全球的產(chǎn)業(yè)機遇就是新一代信息技術(shù)，但它也是最具不確定因素的。雖然其在“十二五”規(guī)劃中，占據(jù)的是一條長長的產(chǎn)業(yè)鏈，包括信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、新一代移動通信、下一代互聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)、智能終端，但這些行業(yè)的真正變革是在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的背景下完成的，同時又在不斷提高著技術(shù)門檻。

　　在移動終端領(lǐng)域，雖然也有諸多中國企業(yè)試圖進入平板電腦等市場，但是這個產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新技術(shù)和新的商業(yè)模式已被領(lǐng)先的企業(yè)重新定義。事實上剛剛過去的2011年上半年，移動終端領(lǐng)域66%的利潤被蘋果公司拿走，在蘋果公司所定義的應(yīng)用終端模式下，其他企業(yè)已經(jīng)顯得黯然失色，昔日輝煌的惠普、諾基亞，在這個大背景下，要么黯然出局，要么苦苦掙扎。其他諸多公司，包括在亞洲的諸多公司已然不是核心參與者。所以，新一代信息技術(shù)已經(jīng)不是孤立的技術(shù)名詞，它已經(jīng)是一個具有主導(dǎo)地位的商業(yè)模式實現(xiàn)手段。如何找出新的商業(yè)模式，如何重新定義游戲規(guī)則，如何在專利大戰(zhàn)中提前布局，進而搶得先機，才是勝出的關(guān)鍵。

　　從產(chǎn)品角度來看，放眼全球，與產(chǎn)品升級和技術(shù)創(chuàng)新關(guān)聯(lián)最為密切的是專利技術(shù)以及專利的布局。當(dāng)大量的企業(yè)還在為國內(nèi)的山寨產(chǎn)品所困擾的時候，或者山寨者們正在享受暫時的利潤快感的時候，專利這把達摩克里斯之劍已然懸在了眾多企業(yè)的頭上。技術(shù)專利，尤其是高科技的技術(shù)專利，既是諸多公司創(chuàng)新的保障，更是他們維持自身發(fā)展的戰(zhàn)略利器。

　　蘋果剛剛在9個國家和三星打了19場官司，起訴的就是三星的Galaxy Tab 10.0平板電腦侵犯了蘋果的專利技術(shù)，其結(jié)果是三星敗訴。三星是蘋果公司在全球平板電腦市場最有力的挑戰(zhàn)者之一，而今面臨一個艱難的抉擇，正是因為它輸?shù)袅诉@場專利之戰(zhàn)。三星不得不思考向軟件和服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，以尋找新的利潤來源。事實上，蘋果的專利布局挫敗了三星這家巨頭，其他幾家平板電腦巨頭也正面臨類似的剿殺，而谷歌就是在這個背景下斥資125億美元奮力收購摩托羅拉移動以試圖使Android在專利市場占據(jù)一席之地。

　　對眾多的中國公司而言，窘境更加難以探測：因為沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品和全球化的專利視野和專利布局，不僅無法走出中國市場，而且很快會被這些巨頭們攜技術(shù)及資本優(yōu)勢徹底挫敗。聯(lián)想借在中國市場推出樂Phone和樂Pad，一年前還信誓旦旦要超越蘋果，一年后蘋果在中國更加風(fēng)靡，樂Phone和樂Pad則成了笑柄。什么是聯(lián)想們的下一步呢？

　　利潤來源掘金服務(wù)創(chuàng)新模式

　　從提供服務(wù)的角度，我認(rèn)為反倒是諸多中國公司可以走差異化并獲取持續(xù)利潤來源的新領(lǐng)域。事實上，基于服務(wù)的創(chuàng)新，將是一個巨大的金礦，尤其是對七大戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)而言，不單單是拼技術(shù)，也不單單是比產(chǎn)品，更多的意味著服務(wù)產(chǎn)業(yè)的巨大機遇。

　　比如在工業(yè)節(jié)能領(lǐng)域，其中最大的機遇在于，中國過去幾十年所建立的工業(yè)基礎(chǔ)，實際上采用的大多是高能耗、低效率的生產(chǎn)設(shè)備，對這些設(shè)備的節(jié)能改造，無疑是一個巨大的市場，也是一個利潤豐厚的市常因為工業(yè)產(chǎn)品節(jié)能改造的門檻，在于需要掌握核心設(shè)備的關(guān)鍵技術(shù)，需要提供穩(wěn)定的可靠的節(jié)能方案，并且這里面需要眾多的新型商業(yè)模式的設(shè)計，而這些恰恰是那些能夠提供高附加值技術(shù)，能夠整合眾多產(chǎn)業(yè)資源的企業(yè)可以大展拳腳的領(lǐng)域，持續(xù)和可預(yù)期的盈利可以使得這些公司有資本進一步優(yōu)化技術(shù)，提升管理，有助于這個產(chǎn)業(yè)走上良性循環(huán)。

　　我曾有近兩年時間任陜鼓集團的副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括服務(wù)轉(zhuǎn)型。我親身經(jīng)歷的一件事情就是一個典型的案例。陜鼓在過去的幾十年間為國內(nèi)大量的冶金和化工行業(yè)客戶銷售了數(shù)百臺的壓縮機和能量回收機組，早年的產(chǎn)品設(shè)計是不太考慮能源效率的。比如當(dāng)時昂貴的、并不成熟的電機變頻調(diào)速技術(shù)并沒有得到廣泛使用?？蓵r至今日，變頻調(diào)速技術(shù)已經(jīng)非常成熟，而且價格也相當(dāng)?shù)土?，這時就有眾多的自動化領(lǐng)域的公司進入到了變頻調(diào)速市?？墒?，眾多冶金和化工行業(yè)的大型用戶對這些掌握自動化技術(shù)的公司并不放心，因為他們要改造的是那些巨無霸式的大型壓縮機機組，這些設(shè)備可都是這些企業(yè)的動力核心。

　　因此，這樣的需求不斷地反饋過來，當(dāng)我和我的團隊進行這些項目研究的時候，發(fā)現(xiàn)僅陜鼓出售的壓縮機組，其變頻節(jié)能改造的市場空間就達20億元人民幣以上。而當(dāng)時陜鼓所有包括售后服務(wù)在內(nèi)的服務(wù)市場，年合同訂單才數(shù)億元。面對這樣一個巨大的服務(wù)市場，我們采用了合同能源管理的模式，也就是用客戶節(jié)省的電費向服務(wù)提供商支付服務(wù)費用的模式。這樣一方面最大限度地減輕了客戶在項目初期的投資規(guī)模，同時也保障了像陜鼓這樣的服務(wù)提供商的長期收益，最為關(guān)鍵的是這種利益共享的服務(wù)模式，是服務(wù)提供商和受益者都非常樂意接納的。

　　在這樣的服務(wù)模式里，只有贏家。今天在節(jié)能改造這樣一個海量市場中，我堅信將會涌現(xiàn)出一批出色的公司，如果他們有強大的資源整合能力，將攜技術(shù)、資本和管理優(yōu)勢創(chuàng)造出巨大的收益，同時為產(chǎn)業(yè)界和社會的能源節(jié)省做出重大的貢獻。

　　另一個例子是阿里巴巴。在一些外部會議上，馬云宣稱，阿里巴巴的交易數(shù)據(jù)庫中掌握著許多鮮為人知的客戶消費習(xí)慣，比如他甚至知道哪里的客戶最愿意通過網(wǎng)上商店為自己的太太買三點式的內(nèi)衣：不是沿海，而是見不到海的內(nèi)陸省份！這些海量的消費數(shù)據(jù)和消費信息對阿里巴巴的客戶意味著什么？對阿里巴巴又意味著什么？對阿里巴巴開拓新的服務(wù)市場又意味著什么？我想馬云已經(jīng)有了一個清晰的判斷。實際上，他所看中的和正在籌劃的將是一個巨大的數(shù)據(jù)挖掘和分析的市常

　　這個市場所提供的市場數(shù)據(jù)和相關(guān)信息，以及所形成的服務(wù)模式，一定會成為阿里巴巴新的利潤增長點，因為它可以將這些數(shù)據(jù)分析的結(jié)果作為銷售和市場開拓的利器，提供給他的眾多商戶。同時，阿里巴巴也可以挾信息優(yōu)勢以令諸侯，躋身更高收益的市常阿里巴巴將從交易為王進入信息為王，進而成為新的服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

　　不管是陜鼓還是阿里巴巴，推出新的服務(wù)產(chǎn)品絕對不是無本之木，最好的服務(wù)模式應(yīng)該構(gòu)建在企業(yè)已有的核心能力之上，而非簡單的引進和疊加。陜鼓的合同能源管理服務(wù)依靠的是它已被客戶認(rèn)可、信賴的技術(shù)設(shè)備，阿里巴巴未來推出的信息和數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)依托的是它掌握的海量的客戶和交易信息。如果沒有這些核心業(yè)務(wù)作為支撐，這些公司的服務(wù)將變得異常脆弱。所以這也是向服務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)必須了解的關(guān)鍵，要從核心業(yè)務(wù)出發(fā)，然后向外拓展。

　　效率優(yōu)化精益生產(chǎn)依舊是樣本

　　所有這一切新市場的發(fā)掘，產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，最終都要使得企業(yè)能夠打造出一個新的增長型的商業(yè)模式。

　　但另外一個不可忽略的因素，是企業(yè)自身經(jīng)營效率的提升和優(yōu)化。在這個層面上可以做的工作簡直是沒有止境的。如果我們將企業(yè)商業(yè)模式的改進稱作轉(zhuǎn)型的話，那么企業(yè)效率的提升和優(yōu)化就可稱為升級了。其實運營升級在于怎樣使企業(yè)的運營體系最大限度的優(yōu)化，提高效率，在成本節(jié)約上做到最優(yōu)。這方面豐田無疑是一個最好的例子，雖然兩年前豐田因部分零件的采購質(zhì)量下降產(chǎn)生的汽車質(zhì)量問題，引發(fā)了在美洲乃至全球的汽車召回事件，但是豐田在精益生產(chǎn)方面的卓越追求，依然是所有企業(yè)學(xué)習(xí)的樣本。

　　在這一點上，豐田甚至采用了一種更為開放的方式，每年選擇一天在北美工廠中邀請各家供貨商現(xiàn)場隨意參觀，可以看任何生產(chǎn)線和生產(chǎn)設(shè)備，但是要求每個供貨商看完以后要提出意見，僅憑此舉，豐田就獲得了大量寶貴的改進建議。

　　事實上，今天的中國企業(yè)雖然面臨著國際市場的大幅萎縮，但是依據(jù)2011年1到7月份的外貿(mào)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的出口并未下滑甚至還在持續(xù)增長。其中很大的原因就在于企業(yè)自身效率提升的空間還非常巨大，并沒有到完全經(jīng)營不下去的地步。

　　在這方面不管是廣大的中小型企業(yè)，還是擁有更多資源優(yōu)勢的國有企業(yè)，都有巨大的空間可以挖掘。一百多年前誕生了泰勒的科學(xué)管理，一百年后的今天，中國企業(yè)在迅速發(fā)展的進程中，實際上依舊可以發(fā)揮重要的作用：如何提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率，如何降低庫存、提高存貨周轉(zhuǎn)，甚至像豐田們一樣，如何利用員工的創(chuàng)造力在生產(chǎn)的各個現(xiàn)場提高效率、改善質(zhì)量，巨大的空間、巨大的潛力，等待著企業(yè)深入挖掘。

　　如果說面對全球經(jīng)濟衰退的巨大挑戰(zhàn)，面對國內(nèi)外市場的新興機會，企業(yè)需要換上一副新引擎的話，這個引擎的燃燒室就是企業(yè)的商業(yè)模式的創(chuàng)新，它為企業(yè)的發(fā)展提供持續(xù)的動力，而引擎的推進器就是企業(yè)運營模式的升級，它使得企業(yè)的運營更加富有效率。

　　總之，尋找新引擎，重點依然是推進商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型及重塑。圍繞市場大勢乃至國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整和新的方向，選擇新的市嘗新的客戶，在服務(wù)創(chuàng)新方面做文章，在產(chǎn)品創(chuàng)新上更加注重前瞻性的立足全球的專利布局，在運營模式上，借鑒先進企業(yè)的經(jīng)驗，不斷在設(shè)備效率、人員效率、資本效率方面提升和優(yōu)化。卓越的企業(yè)一定是有韌性的因子，一波又一波經(jīng)濟衰退的浪潮，卓越的企業(yè)始終會找到生存的方法，孑然獨立，基業(yè)常青。

　　事實上，每一個企業(yè)都有空間和潛力打造出屬于自己的新引擎，也能在新的市場競爭中創(chuàng)造出屬于自己的新的成長動力，重點只是找對方向和路徑。