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  2013年10月03日    新領(lǐng)軍      
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 卓有成效的決策者都知道,決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的,而是先從其本人的見解開始

  決策是一種判斷,是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇,通常不是“是”與“非”間的選擇,最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇,都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。

  見解為先

  大部分關(guān)于決策的討論,第一步總是說“先搜集事實(shí)”。但是卓有成效的決策者都知道,決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的,而是先從其本人的見解開始的。所謂見解,乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”;見解不能獲得證實(shí),就毫無價(jià)值可言。但要確定什么才是事實(shí),必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn),尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。決策有效與否,這是關(guān)鍵所在,也是常引起爭論的地方。

  許多教科書又說,決策來自大家一致的意見,其實(shí)這也不然。有效的決策,常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生;常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。

  先要搜集事實(shí)是很難做到的。因?yàn)闆]有相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn),就不可能找到什么事實(shí)。事件本身并非事實(shí)。

  有效的管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始,而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因?yàn)榉苍谀骋活I(lǐng)域具有經(jīng)驗(yàn)者,都應(yīng)該有他的見解。假如說一個人在某一方面經(jīng)驗(yàn)豐富,而竟然沒有見解,那就說明此人沒有敏銳的觀察力,頭腦遲鈍。

  人總是從自己的見解開始,所以要求人家從搜集事實(shí)開始,是不符合實(shí)際的。其結(jié)果是,他所搜集的事實(shí),必是以他自己既有的結(jié)論為根據(jù);他既然先有了結(jié)論,必能搜集到許多事實(shí)。干過統(tǒng)計(jì)工作的人都能體會到這一點(diǎn),所以往往最不相信統(tǒng)計(jì)數(shù)字。統(tǒng)計(jì)工作人員也許知道提供數(shù)字者的立場,也許不知道提供數(shù)字者的立場,但是他知道數(shù)字的可疑。

  因此惟一嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?,惟一可以印證某一見解是否符合實(shí)際的方法,應(yīng)該以明確承認(rèn)“見解為先”作為基礎(chǔ)——這是必要的做法。有了這樣的認(rèn)識,才能知道我們是以“尚待證實(shí)的假設(shè)”為起點(diǎn)——決策程序如此,科學(xué)研究也如此。我們都知道:假設(shè)是不必辯論的,卻必須經(jīng)得起驗(yàn)證。經(jīng)得起驗(yàn)證的假設(shè)才值得我們重視,經(jīng)不起驗(yàn)證者,就只有放棄了。

  有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時(shí),他也會叫大家深思其見解,認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。

  傳統(tǒng)的衡量方法

  有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?。否則的話,他就用不著做決策了,他只略做簡單的調(diào)整就可以了。傳統(tǒng)的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項(xiàng)新決策,正表示過去的衡量方法已不適于今天了。

  那么如何才能找出適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?只有依靠“反饋”的制度。不過這里的所謂反饋,是決策前的反饋。

  人事方面的許多問題都用“平均”數(shù)字來衡量,例如“平均每百人發(fā)生停工事故數(shù)”、“缺勤率”、“病假率”等等。但是一位管理者如果肯親自出去看一看,就能發(fā)現(xiàn)他需要的是另一套衡量方法。“平均數(shù)”適用于保險(xiǎn)公司的需要,但是對人事管理的決策沒有意義,甚至有時(shí)還誤導(dǎo)人們。

  說到判斷,必須先有兩項(xiàng)以上的方案,自其中選擇一項(xiàng)。而且,如果說一項(xiàng)判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”,那也不稱其為判斷了。惟有在多項(xiàng)方案中,我們需憑借深入研究才能有所決定時(shí),才稱之為判斷。

  因此,有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案,再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。

  以企業(yè)投資為例,通常都有多種衡量方法。其一,衡量投入資金需要多久才能收回;其二,衡量投資的獲利能力:其三,衡量投資收益的“現(xiàn)值”。此外還有其他方法,但有效的管理者不會僅以其中某一方法為滿足。即使會計(jì)部門強(qiáng)烈地推薦某一種方法最科學(xué),有效的管理者也知道,任何方法都只能顯示投資決策的某一層面。所以,除非他對每一角度都看得清清楚楚,否則不會輕易判斷哪種方法最適合。會計(jì)部門也許不勝其煩,然而有效的管理者仍必須堅(jiān)持分別用三種不同方法加以計(jì)算,他才會判定“某一衡量方法對這個投資決策來講是最適合的”。

  如果沒有考慮每一個可能方案,就是偏頗。這也正說明了有效的決策者,為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說,決策需尋求“意見的一致”,但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。

  換句話說,管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策,應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ),從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以,除非有不同的見解,否則就不可能有決策。這是決策的最為重要的一條原則。

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隨機(jī)讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短,還是沿途人少的緣故,客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進(jìn)城往往是一家老少。 
  101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費(fèi)坐車。" 
  102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點(diǎn)的要全票,小一點(diǎn)的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢,哪個月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號女主人話:馬上就干不下去了,因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
  點(diǎn)評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù),還有營銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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