無(wú)數(shù)因權(quán)力交接失誤而導(dǎo)致的慘烈悲劇，使企業(yè)家們無(wú)法對(duì)接班人的問(wèn)題掉以輕心。欽定的接班人最后成了公司的掘墓人，將自己一手締造的企業(yè)帝國(guó)在幾年時(shí)間就推到破產(chǎn)的地步，類(lèi)似“敗家子”現(xiàn)象，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，實(shí)在是屢見(jiàn)不鮮。

接班人的選擇既關(guān)乎財(cái)富的傳承，也關(guān)乎事業(yè)的延續(xù)。因?yàn)橘x予了多層使命，所以變得格外沉重。因此，我們常?？吹狡髽I(yè)家一面竭力回避接班人的敏感話(huà)題，一面又不得不苦苦尋覓合適的接班人。

接班人培養(yǎng)趁早

在我國(guó)，由于傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)文化的影響，企業(yè)向來(lái)沒(méi)有公開(kāi)討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣。中國(guó)企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)民營(yíng)企業(yè)接班人計(jì)劃的探討最早源于2004年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件。

這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有一個(gè)足夠能力來(lái)掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，由此帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)外部的震蕩非同小可，接班人計(jì)劃的缺失也因此異常凸顯。

調(diào)查顯示，中國(guó)90%以上的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有明確的接班人計(jì)劃，缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。除了普遍缺乏接班人培養(yǎng)意識(shí)以外，還存在接班人素質(zhì)不盡如人意，家族接班人分歧導(dǎo)致分裂，企業(yè)高層接班人無(wú)法脫離前任掌控等一系列問(wèn)題。

一般而言，企業(yè)接班人計(jì)劃，是指企業(yè)通過(guò)確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，即具有勝任關(guān)鍵管理位置潛力的人，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，為公司的持續(xù)發(fā)展提供人力資本方面的有效保障。

這種通過(guò)內(nèi)部提升來(lái)有效地獲取組織人力資源的方式是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。研究顯示，中國(guó)在短期內(nèi)面臨7萬(wàn)名高級(jí)管理人才的缺口，難以找到合格的高層接班人的企業(yè)比例非常高。

所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲。專(zhuān)家建議，企業(yè)最起碼要在現(xiàn)任高層管理者計(jì)劃退下前4年就開(kāi)始著手實(shí)施高層接班人計(jì)劃。

通用電氣的前CEO韋爾奇用了7年的時(shí)間斟酌挑選他的接班人。雀巢CEO包必達(dá)從上任第一天開(kāi)始就已經(jīng)著手培養(yǎng)接班人。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔早在交班前的七八年就開(kāi)始對(duì)兒子茅忠群進(jìn)行學(xué)習(xí) 和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。

企業(yè)的未來(lái)不可能完全由今天的領(lǐng)導(dǎo)者帶到目的地，而是要靠未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。在考慮選誰(shuí)來(lái)做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過(guò)去的問(wèn)題。在我國(guó)，企業(yè)大體上可以分為兩種：國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，而民營(yíng)企業(yè)中又以家族企業(yè)為主。不同類(lèi)型的企業(yè)，其接班人選拔的模式也大相徑庭。

近來(lái)國(guó)資委加大了向全球招聘國(guó)企高管的范圍與力度。但國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)存在的一些問(wèn)題使國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的選拔任免機(jī)制還需要不斷完善。

要解決國(guó)企接班人的問(wèn)題，首先必須建立健全國(guó)企的公司法人治理結(jié)構(gòu)。

目前一些上市國(guó)企的法人治理結(jié)構(gòu)還不健全。例如，一些上市公司的獨(dú)立董事制度仍然是個(gè)空架子，10位董事會(huì)成員中，沒(méi)有一位獨(dú)立董事。

在這方面，聯(lián)想、TCL都是成功地進(jìn)行股份制改造，解決了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制和接班人問(wèn)題的典范，值得借鑒。

在健全的法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，各國(guó)有企業(yè)董事會(huì)應(yīng)該建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、人才培養(yǎng)指標(biāo)等在內(nèi)的一系列指標(biāo)體系評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過(guò)業(yè)績(jī)決定是否需要更替國(guó)企高層者，而不是簡(jiǎn)單的以年齡一刀切。

高層領(lǐng)導(dǎo)人的接班人選拔應(yīng)該以候選人過(guò)往的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榈谝粯?biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，國(guó)企現(xiàn)任高層管理者必須在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)能夠促使人力資本不斷增值的覆蓋整個(gè)人力資源體系的接班人學(xué)習(xí) 開(kāi)發(fā)體系。

國(guó)際上成功的大企業(yè)比如說(shuō)強(qiáng)生、IBM， 都非常重視從其自身內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的人才。強(qiáng)生公司在它117年的歷史上的6位董事長(zhǎng)，都是從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的。IBM每年投入到員工學(xué)習(xí) 和員工領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的資金超過(guò)11億美元。

具體到選擇什么樣的人更適合改制后的國(guó)企，這取決于企業(yè)的文化定位。首先，企業(yè)要明確他們改制后的戰(zhàn)略重點(diǎn)在哪里，需要建立進(jìn)攻型的文化還是穩(wěn)固型的文化；其次，區(qū)分哪些是能讓企業(yè)在穩(wěn)定中發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)，哪些是能夠帶領(lǐng)企業(yè)開(kāi)拓進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)，然后評(píng)估出未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)所需具備的能力和素質(zhì)；第三，評(píng)估現(xiàn)有候選人是否有合適人選。

家族企業(yè)如何“內(nèi)外兼顧”

另一方面就是家族企業(yè)的接班人選拔模式。

據(jù)統(tǒng)計(jì)：目前中國(guó)內(nèi)地有超過(guò)150萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中80%以上是家族企業(yè)。在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%至80%。然而，一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。究其原因， 無(wú)外乎是接班人的問(wèn)題?？v觀國(guó)內(nèi)國(guó)外，家族企業(yè)可供選擇的接班人計(jì)劃無(wú)非以下三種：

首先是家族式繼承，其最大特點(diǎn)是繼承人為家族成員。人們往往認(rèn)為江山是由家族中人打下來(lái)，由家族中人繼承天經(jīng)地義，正所謂肥水不流外人田。由于這類(lèi)型家族企業(yè)通常已經(jīng)是由家族中人掌控關(guān)鍵崗位，所以接班人通常熟悉業(yè)務(wù)，平穩(wěn)過(guò)渡較易實(shí)現(xiàn)。

例如，2003年10月，39歲的吳協(xié)恩接替其父吳仁寶出任江蘇華西集團(tuán)董事長(zhǎng)，成為華西新一代“領(lǐng)軍人物”。這種家族式繼承方式的好處是利于企業(yè)團(tuán)結(jié)，較無(wú)爭(zhēng)議，缺點(diǎn)在于接班人的能力有待時(shí)間的考驗(yàn)，同時(shí)許多家族接班人過(guò)于認(rèn)同現(xiàn)有管理模式和既定戰(zhàn)略，蕭規(guī)曹隨，缺乏開(kāi)拓和創(chuàng)新精神。

其次是起用老將。麥當(dāng)勞是家族企業(yè)的佼佼者，它一向是從內(nèi)部選拔人才接班。2004年4月19日，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆·坎塔盧波心臟病突發(fā)去世后，麥當(dāng)勞內(nèi)部培養(yǎng)出的管理者查理·貝爾接替了CEO的位置。15歲時(shí)就加入了麥當(dāng)勞，從麥當(dāng)勞帝國(guó)的最基層一路晉升上來(lái)的貝爾熟悉麥當(dāng)勞的所有業(yè)務(wù)，包括如何加熱一只漢堡。

貝爾以往的出色業(yè)績(jī)也使投資者保持了對(duì)麥當(dāng)勞的信心，公司保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭。這種起用老將的方式好處之一是接任者業(yè)務(wù)熟練、上手很快，二是這種能力優(yōu)先的選擇標(biāo)準(zhǔn)可以避免內(nèi)外部的人心惶惶，利于保持內(nèi)部員工和外部投資者的信心。

這種方式的缺點(diǎn)是容易引起內(nèi)部高層的權(quán)力爭(zhēng)斗，導(dǎo)致接班人需要較長(zhǎng)的磨合期來(lái)開(kāi)展工作，成本較大。

第三種方式是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。這種情況通常出現(xiàn)在家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者下一代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)不感興趣，而企業(yè)內(nèi)部也沒(méi)有其他合適的人選，找一個(gè)有能力的經(jīng)理人來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè)而自己只擔(dān)任公司董事，就是一種比較理想的選擇。

這種將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)運(yùn)作方式在國(guó)外家族企業(yè)運(yùn)用非常普遍，職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)和約束機(jī)制已經(jīng)是相當(dāng)完善。很多例子顯示聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人接管企業(yè)是最符合市場(chǎng)規(guī)律，符合企業(yè)根本利益的模式。

在我國(guó)，由于相關(guān)機(jī)制和法律法規(guī)的還不健全還不完善，權(quán)責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題未能很好解決，很多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意或者說(shuō)也不敢采取這種方式，而有的企業(yè)即使這樣做了由于客觀條件不成熟最終效果也不夠理想。

總結(jié)起來(lái)，無(wú)論何種性質(zhì)的企業(yè)，接班人要么內(nèi)生，包括家族式繼承、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等；要么引進(jìn)，比如從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

空降兵面臨著是否能“水土相符”的問(wèn)題，而內(nèi)部提拔的接班人又會(huì)有“近親繁殖”的擔(dān)憂(yōu)。事實(shí)上，許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)生的傳統(tǒng)，但同時(shí)也不拒絕優(yōu)秀的外援。

所以說(shuō)，在接班人的問(wèn)題上并沒(méi)有絕對(duì)的模式。無(wú)論內(nèi)生的接班人，還是從外部引進(jìn)的接班人，都有可能使企業(yè)平穩(wěn)前進(jìn)或者絕處逢生，也可能將企業(yè)引向深淵。

正如一位管理大師說(shuō)的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來(lái)選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓(xùn)練。GE等“百年老店”之所以基業(yè)常青，在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，不僅是培養(yǎng)總裁，也包括各個(gè)管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲(chǔ)存了大量的人力資源。

（作者為北大縱橫管理咨詢(xún)公司前合伙人）