無論是中國500強(qiáng)，還是世界500強(qiáng)，都曾受到過這樣的質(zhì)疑：許多500強(qiáng)企業(yè)的盈利能力并不強(qiáng)，只是營收高或規(guī)模大而已，所以所謂500強(qiáng)，其實(shí)只是500大。

　　從500大到500強(qiáng)，管理水平的提升是一個(gè)瓶頸，也是一個(gè)突破口。由于企業(yè)規(guī)模的增大以及國際化進(jìn)程的加快，企業(yè)經(jīng)營面臨著更加復(fù)雜和不確定的局面，企業(yè)管理的復(fù)雜性和難度也在不斷加大，這對(duì)中國企業(yè)家提出了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　和技術(shù)發(fā)展的路徑一樣，中國企業(yè)管理水平的提升，也經(jīng)歷了一個(gè)引進(jìn)、消化、吸收和再創(chuàng)新的過程。由中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)審定的國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果代表著我國企業(yè)管理創(chuàng)新的方向和最高水平。從近年來國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的亮點(diǎn)上，可以較為清晰地看到中國企業(yè)管理的演進(jìn)路徑以及中國企業(yè)向著世界企業(yè)靠攏的腳步。

　　注重提升科技創(chuàng)新能力，完善企業(yè)創(chuàng)新管理體系是企業(yè)管理的重點(diǎn)

　　2008年國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果表明：為了提升科技創(chuàng)新能力，許多企業(yè)積極探索技術(shù)創(chuàng)新模式與路徑，并推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的有效結(jié)合。中國一航成都飛機(jī)設(shè)計(jì)研究所以關(guān)鍵技術(shù)為突破口，以研制的生命周期為主線，充分運(yùn)用并行工程和流程管理等先進(jìn)技術(shù)和管理手段，構(gòu)建起卓有成效的敏捷高效研發(fā)體系，促進(jìn)了我國空軍裝備現(xiàn)代化和航空工業(yè)的跨越式發(fā)展。中國移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司以提升企業(yè)服務(wù)能力為導(dǎo)向，通過健全網(wǎng)絡(luò)化的創(chuàng)新組織體系，構(gòu)建規(guī)范的創(chuàng)新管理流程，建立三級(jí)創(chuàng)新評(píng)估體系等，打造全面創(chuàng)新體系，推進(jìn)了產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。中國石化 集團(tuán)茂名石油化工公司在建設(shè)我國首座百萬噸乙烯生產(chǎn)基地過程中，成功應(yīng)用了中國石化自主創(chuàng)新的工藝技術(shù)，新乙烯裝置設(shè)備國產(chǎn)化率達(dá)87．8%，64萬噸大型裂解氣壓縮機(jī)組首次實(shí)現(xiàn)了我國自主設(shè)計(jì)和制造，并采用縱深參與、全過程限額控制、立體交叉施工等一系列精細(xì)化管理措施，節(jié)省了投資，實(shí)現(xiàn)了高速度建設(shè)、高標(biāo)準(zhǔn)中交、高水平開車。

　　注重企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，通過建設(shè)規(guī)范董事會(huì)提高決策水平

　　2009年國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果表明：國有企業(yè)變革 已經(jīng)進(jìn)入制度創(chuàng)新階段，規(guī)范的公司制變革 成為企業(yè)制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容。董事會(huì)建設(shè)是建立企業(yè)法人治理制度的重點(diǎn)工作，對(duì)于競(jìng)爭性國有企業(yè)具有十分重要的作用。為建立真正能夠代表出資人利益并且具有較高決策能力的規(guī)范董事會(huì)，國務(wù)院國資委已經(jīng)進(jìn)行了將近四年的探索。寶鋼集團(tuán)有限公司作為國務(wù)院國資委建立和完善國有獨(dú)資公司董事會(huì)的首家試點(diǎn)單位，依據(jù)有關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實(shí)際，建立了外部董事占多數(shù)的董事會(huì)；除設(shè)立提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)外，還設(shè)立了常務(wù)委員會(huì)，提高決議質(zhì)量和效率；建立董事會(huì)會(huì)議制度和決議機(jī)制，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下為進(jìn)一步提升公司對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)能力，完善了重大事項(xiàng)決策制度和授權(quán)機(jī)制；通過五個(gè)方面措施建立順暢的信息溝通機(jī)制，還在將董事會(huì)建設(shè)與黨組織發(fā)揮政治核心作用有機(jī)結(jié)合方面進(jìn)行了探索。新興鑄管集團(tuán)有限公司通過理順產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，規(guī)范集團(tuán)母子公司董事會(huì)建設(shè)；實(shí)施戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)管理，確立集團(tuán)母子公司管控體制；優(yōu)化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，完善董事會(huì)與集團(tuán)管控的運(yùn)行平臺(tái)；合理授權(quán)分權(quán)，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)運(yùn)行與集團(tuán)管控機(jī)制的有效融合，建立外部董事制度，發(fā)揮黨委作用，不僅規(guī)范了董事會(huì)的建設(shè)，而且推動(dòng)了集團(tuán)管理變革。

　　注重提升整體管控能力，集團(tuán)公司從形似走向“神似”

　　單從榜單上看，今年已經(jīng)有61家中國(大陸)企業(yè)進(jìn)入了世界500強(qiáng)的行列。但同時(shí)我們注意到，這些企業(yè)的規(guī)模更多是并購，特別是行政性并購增大的，如何提升管控能力，使企業(yè)從大變強(qiáng)，是500強(qiáng)企業(yè)面臨的核心課題。進(jìn)入本世紀(jì)后，我國企業(yè)這方面的成果在逐漸增多。從2010年的國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果來看，不少企業(yè)通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)集中與高效相統(tǒng)一的集團(tuán)管控經(jīng)驗(yàn)令人印象深刻。所有這些案例，都普遍地表達(dá)了集團(tuán)化建設(shè)所追尋的理想目標(biāo)：集中決策、分級(jí)管理、資源共享、高效協(xié)同。案例同時(shí)也表明，盡管集團(tuán)管控的目標(biāo)具有高度一致性，各企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑卻有很大不同。曾被審定為一等成果的寶鋼集團(tuán)，主要是通過公司治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)控股集團(tuán)公司的角色定位。中國移動(dòng)的集中化管理，走的是內(nèi)部資源整合之路。本屆藍(lán)星集團(tuán)的成果，則從信息化與管理全面融合的角度詮釋了集團(tuán)整合的多元化選擇。藍(lán)星集團(tuán)是個(gè)以小搏大、迅速擴(kuò)張的化工企業(yè)，成立以來經(jīng)歷了50多次國內(nèi)兼并、重組以及4次國際并購，目前國內(nèi)擁有25家生產(chǎn)企業(yè)、4個(gè)科研院所、控股3家上市公司，國外4家企業(yè)，下屬15個(gè)工廠，7個(gè)研發(fā)和技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)。怎么管理好眼前這個(gè)迅速膨脹的“龐然大物”？作為一家毫無跨國公司管理經(jīng)驗(yàn)的中國公司，藍(lán)星集團(tuán)運(yùn)用逆向思維，從統(tǒng)一終端管理需求出發(fā)，徹底顛覆已有管理模式，從頭做起，從高起點(diǎn)做起，把信息技術(shù)、工具、方法全面運(yùn)用于管控、決策、運(yùn)營及一線操作，將制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一于信息管控手段，僅用3、4年時(shí)間，就用信息化“統(tǒng)一”了藍(lán)星，并從整體上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司管理提升的階段性目標(biāo)。濰柴控股集團(tuán)在快速規(guī)模化過程中形成了許多“信息孤島”、“業(yè)務(wù)孤島”，制約了其進(jìn)一步發(fā)展。為此，他們?cè)诟髯酉到y(tǒng)的基礎(chǔ)上，將各信息子系統(tǒng)進(jìn)行無縫集成，形成一體化的信息集成平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)、計(jì)劃、物資采購、生產(chǎn)制造、維修服務(wù)等不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的協(xié)同化運(yùn)作。中海油針對(duì)海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中存在的海外項(xiàng)目分散、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、海外機(jī)構(gòu)分散式管理與總部集中管理失衡等問題，集中相似活動(dòng)，創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，統(tǒng)一提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)和支持，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)管理由分散型向共享協(xié)作型轉(zhuǎn)變。這些案例分別從治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃 、資源整合、信息化整合、財(cái)務(wù)整合、業(yè)務(wù)整合五個(gè)方面提供了集團(tuán)公司從形似走向“神”似的實(shí)現(xiàn)路徑。

　注重發(fā)揮戰(zhàn)略管理的統(tǒng)領(lǐng)作用，推動(dòng)企業(yè)向高附加值領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級(jí)

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)未來發(fā)展方向所做出的全局性部署，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)未來發(fā)展具有統(tǒng)領(lǐng)性作用。

　　戰(zhàn)略管理的統(tǒng)領(lǐng)作用表現(xiàn)在引領(lǐng)企業(yè)朝著更遠(yuǎn)更高目標(biāo)前進(jìn)。2011年國家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果表明：中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到戰(zhàn)略管理的嶄新階段。中國南車集團(tuán)公司以“趕超世界一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向，并將這一戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)具體戰(zhàn)略，分階段實(shí)施，即：“歸核”戰(zhàn)略———通過整合重組將業(yè)務(wù)集中到資源和能力具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的軌道交通裝備領(lǐng)域；“強(qiáng)核”戰(zhàn)略———借引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)之力縮短與國際領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)差距，借資本市場(chǎng)之力實(shí)現(xiàn)管理提升和產(chǎn)業(yè)升級(jí)；“造核”戰(zhàn)略———依靠自主創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，憑借精益管理、集團(tuán)品牌塑造形成差異化優(yōu)勢(shì)，培育核心能力；“擴(kuò)核”戰(zhàn)略———利用軌道交通裝備專有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，培育未來“種子”業(yè)務(wù)。通過十年成功實(shí)踐，中國南車在企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下全面提升了核心競(jìng)爭能力，企業(yè)綜合實(shí)力跨入了世界軌道交通裝備制造業(yè)的前列。

　　戰(zhàn)略管理的統(tǒng)領(lǐng)作用還表現(xiàn)在引領(lǐng)企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)作出全局性調(diào)整。我國依靠廉價(jià)的生產(chǎn)要素和較低的環(huán)境成本的發(fā)展模式將逐步成為歷史，企業(yè)必須適時(shí)做出戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)業(yè)鏈低端向高附加值領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級(jí)。上海紡織控股(集團(tuán))公司作為擁有悠久歷史和市場(chǎng)影響力的傳統(tǒng)國有紡織企業(yè)，通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)態(tài)、運(yùn)營模式、體制機(jī)制等，成功實(shí)現(xiàn)了從制造帶動(dòng)向服務(wù)帶動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從低端經(jīng)營向以科技和時(shí)尚為導(dǎo)向的高端經(jīng)營轉(zhuǎn)型。衛(wèi)華集團(tuán)有限公司原是生產(chǎn)配件和輕小型起重機(jī)的中小企業(yè)，為了提升產(chǎn)品附加價(jià)值，大力推進(jìn)產(chǎn)品系列化和產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，發(fā)展高端產(chǎn)品，提升價(jià)值鏈管控能力，并通過體制機(jī)制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有效結(jié)合來推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。邯鄲鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司曾以低成本戰(zhàn)略聞名全國，但是在當(dāng)前鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整的情況下，必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)由低成本向高技術(shù)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，他們申報(bào)的《以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的鋼鐵企業(yè)低成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》在這個(gè)方面做了很好的探索。在這方面做出探索的成果還有中國葛洲壩  集團(tuán)公司創(chuàng)造的《以打造世界一流投資開發(fā)和建筑服務(wù)商為目標(biāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、慶安集團(tuán)有限公司創(chuàng)造的《以科技創(chuàng)新為導(dǎo)向的航空工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》、中國化學(xué)  工程第三建設(shè)有限公司創(chuàng)造的《面向高端市場(chǎng)的石化施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》等。

　　當(dāng)前，由于信息化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)育，世界經(jīng)濟(jì)和企業(yè)管理正處在轉(zhuǎn)型和變革之中，這是中國企業(yè)追趕和超越國外先進(jìn)企業(yè)的絕好契機(jī)。新浪、搜狐、百度、阿里巴巴等一批世界級(jí)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始崛起，無論是技術(shù)和商業(yè)模式，都絲毫不遜色于世界同行。寶鋼、海爾為代表的大批制造企業(yè)通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)改造傳統(tǒng)管理，使企業(yè)管理水平得到大幅度提高。中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住這一歷史性的機(jī)遇，積極搶在信息化革命的潮頭，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平和能力的躍升，讓中國企業(yè)500強(qiáng)真正由“大”變“強(qiáng)”。