我們從1995年-2009年《財富》世界500強的企業(yè)中選擇158家非金融企業(yè)，以及中國34家大型國有企業(yè)、64家大型民營企業(yè)，考察它們的多元化經(jīng)驗?？疾彀l(fā)現(xiàn)：

　　在多元化模式方面，相關(guān)多元化企業(yè)好于非相關(guān)多元化企業(yè)。《財富》世界500強盈利分析表明，從中期看(1995-2009年15年間)，相關(guān)多元化企業(yè)的盈利能力比非相關(guān)多元化企業(yè)高53.3％，而經(jīng)營風(fēng)險與非相關(guān)多元化企業(yè)大致持平，同時市場對相關(guān)多元化發(fā)展企業(yè)也會給予更高估值。

　　在多元化程度方面，適度多元化的企業(yè)更好。從中期看，《財富》世界500強樣本企業(yè)，適度多元化的企業(yè)，其盈利能力比單一化企業(yè)年均高出12.4％，而市場對前者的估值比后者年均高出21.4％，盈利風(fēng)險卻只有后者的約一半。高度多元化的企業(yè)，盈利能力比適度多元化的企業(yè)年均低23.3％，且市場對前者的估值比后者年均低23.7％。

　　通過對國內(nèi)外多元化發(fā)展企業(yè)的比較分析，我們認為，中國的企業(yè)家和經(jīng)理人在決定是否多元化及采用何種多元化模式時，應(yīng)該仔細思考以下六個問題。

　　1. 主營業(yè)務(wù)處于行業(yè)生命周期的哪一個階段?

　　行業(yè)間多元化模式的差異，一定程度上與行業(yè)所處成長階段有關(guān)。波特的行業(yè)生命周期理論把產(chǎn)品或行業(yè)生命周期分為四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期。處于引入期和成長期的企業(yè)，更應(yīng)將精力和資源集中在主營業(yè)務(wù)上，不適于多元化。企業(yè)步入成熟期，則有必要考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　《財富》世界500強樣本企業(yè)中，化工企業(yè)多元化程度普遍較高，其主營業(yè)務(wù)收入占比平均僅在44.5％，零售類企業(yè)普遍為單一化企業(yè)，主營業(yè)務(wù)占比平均在97.7％。這種差異一定程度與這兩類企業(yè)主營業(yè)務(wù)所處行業(yè)周期有關(guān)。這些企業(yè)普遍為跨國企業(yè)，經(jīng)營觸角遍布全球，可以使用其主營業(yè)務(wù)收入增長速度側(cè)面反映行業(yè)整體成長階段。以化工為主業(yè)的企業(yè)，主營業(yè)務(wù)收入15年平均復(fù)合增長率為3.2％，平均復(fù)合增長率最高的企業(yè)也只有5.8％;而零售行業(yè)企業(yè)，主營收入平均復(fù)合增長率為8.5％，最高增速為11.1％。多次在《財富》世界500強中排名第一的沃爾瑪，每年以幾百家的速度開設(shè)新店，在全球擴張的速度依然十分迅速。我們據(jù)此推測，處于成長階段的行業(yè)，更適合單一化發(fā)展而不適合進行多元化經(jīng)營。

　　2. 主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素是什么?

　　從《財富》世界500強來看，某些企業(yè)的多元化發(fā)展模式與主營業(yè)務(wù)所在行業(yè)的關(guān)鍵成功因素密切相關(guān)(見表1)。例如油氣類和機動車制造類多元化企業(yè)，幾乎都是采取打通上下游的垂直多元化模式，而快速消費品行業(yè)公司，大部分是通過現(xiàn)有渠道優(yōu)勢進入新的產(chǎn)品和行業(yè)，采取水平多元化模式。

　　對樣本較多且較具有代表性的油氣行業(yè)、機動車及其他交運設(shè)備行業(yè)的不同發(fā)展模式進行比較分析，發(fā)現(xiàn)在這兩個行業(yè)內(nèi)選擇多元化發(fā)展的企業(yè)，無論盈利能力、償債能力、成長性以及市場估值，都普遍好于單一化發(fā)展的企業(yè)，特別在盈利能力上，多元化發(fā)展的企業(yè)在中期內(nèi)凈資產(chǎn)收益率高于單一化企業(yè)一倍左右，而盈利風(fēng)險不到單一化企業(yè)的一半。這主要是因為在油氣和機動車領(lǐng)域多元化發(fā)展的企業(yè)，大多選擇與原主營業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化發(fā)展。油氣行業(yè)多選擇向其上下游行業(yè)發(fā)展，機動車領(lǐng)域則基本上選擇與主業(yè)之間相關(guān)的汽車金融方向。

　　3. 是否有足夠的資源和能力去發(fā)展新業(yè)務(wù)?

　　企業(yè)的經(jīng)營情況和自身業(yè)務(wù)的成熟度各不相同，即使企業(yè)所處行業(yè)已在成熟期且有衰退趨勢，企業(yè)還應(yīng)考慮自身是否有足夠的資源和能力去發(fā)展新業(yè)務(wù)。這里資源主要包括四個方面：人力資源、技術(shù)優(yōu)勢、財務(wù)支持和核心的附加價值(品牌或渠道等)。能力主要是指企業(yè)的軟技能，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的能力，例如對多元化發(fā)展的認識、對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的游刃有余、對新興產(chǎn)業(yè)的快速適應(yīng)以及領(lǐng)導(dǎo)人積極進取的企業(yè)家精神等。在中國，領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的個人能力成為企業(yè)多元化發(fā)展成功與否的重要因素。

　　如果企業(yè)的資源和能力尚不能滿足主營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，就貿(mào)然采取多元化戰(zhàn)略，會對企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，很可能會顧此失彼。

　　4. 采取多元化的戰(zhàn)略意圖是什么?

　　國內(nèi)企業(yè)多元化發(fā)展動因之一是做大規(guī)模。從民企進入金融或地產(chǎn)業(yè)務(wù)的比例達到40％來看，中國民營企業(yè)更多的是出于外部市場利潤的吸引和短期利益的考慮，采取以機會為導(dǎo)向的非相關(guān)多元化發(fā)展方式，而不是以自身能力為核心的相關(guān)多元化發(fā)展。

　　國有企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展受到規(guī)定的約束，即使是多元化發(fā)展的國有企業(yè)，基本上是出于企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性考慮的垂直多元化，或者是出于充分利用企業(yè)共享資源考慮的同心多元化，成規(guī)模的非相關(guān)多元化案例較少(采用非相關(guān)多元化的，主要是從傳統(tǒng)的外經(jīng)、外貿(mào)企業(yè)演變而來的，例如中信集團、華潤集團、中化集團等)。

　　企業(yè)采取不同多元化模式的具體原因，則更加多樣化。

　● 企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性和安全性。出于這種動因的企業(yè)，往往選擇打通上下游的垂直多元化發(fā)展戰(zhàn)略。垂直多元化是指向企業(yè)目前經(jīng)營領(lǐng)域的上下游發(fā)展，例如中糧集團全產(chǎn)業(yè)鏈模式：以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機協(xié)同，形成整體核心競爭力。這是為了減少企業(yè)受到上下游不確定性沖擊的影響。

　　● 利用協(xié)同效應(yīng)，充分發(fā)揮企業(yè)自身技術(shù)優(yōu)勢及相關(guān)資源優(yōu)勢，同時提升經(jīng)營業(yè)績。出于這種動因的企業(yè)，往往選擇同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。例如，大部分化工類企業(yè)都會涉及材料、農(nóng)業(yè)化肥等與核心技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域。這樣可以充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)能力，新進入的行業(yè)能共享原有技術(shù)優(yōu)勢，節(jié)約研發(fā)費用，這讓企業(yè)在多元化之初就處于一定優(yōu)勢地位。由于技術(shù)的協(xié)同作用，企業(yè)還可能更充分地利用企業(yè)的原材料和副產(chǎn)品，以提高原主營業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績。

　　● 充分利用品牌和渠道優(yōu)勢，提高公司產(chǎn)品市場占有率。出于這種動因的企業(yè)，往往選擇水平多元化戰(zhàn)略，最常見的是快速消費品領(lǐng)域的企業(yè)。典型例子是百事可樂。百事可樂在20世紀60年代轉(zhuǎn)變策略，1965年與世界休閑食品最大的制造與銷售商菲多利 (Frito-lay) 公司合并，組成百事公司，從而從飲料制造行業(yè)進入食品制造行業(yè)。這有利于百事充分利用兩家企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用，并結(jié)合雙方已有客戶關(guān)系互相開拓新市場，為后來的成功奠定基礎(chǔ)。

　　● 降低企業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險，同時實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級換代，幫助企業(yè)向前景好的新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。企業(yè)進行非相關(guān)多元化的動因，往往就在于此?！敦敻弧肥澜?00強高度多元化企業(yè)(19家)，大部分(15家)采取非相關(guān)多元化發(fā)展模式，且有一半以上(10家)是日本企業(yè)。索尼經(jīng)歷日本經(jīng)濟蕭條，努力將業(yè)務(wù)重心從電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)向娛樂和游戲領(lǐng)域，希望通過向這些更有前景且盈利更高的行業(yè)轉(zhuǎn)移，能使索尼重塑輝煌。

　　除上述動因外，擴大企業(yè)規(guī)模、追求新業(yè)務(wù)的高利潤或者更充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源等因素，也是企業(yè)進行多元化發(fā)展的重要原因。

　　5. 是否需要進行產(chǎn)融結(jié)合?

　　以是否擁有金融業(yè)子公司，作為判定產(chǎn)融結(jié)合的標準，《財富》世界500強樣本企業(yè)內(nèi)，約有73％的公司在不同程度上涉及到產(chǎn)融結(jié)合，但僅有約16％的企業(yè)將金融業(yè)作為單獨的營收板塊，多數(shù)產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)涉入金融業(yè)的規(guī)模很小。將金融業(yè)作為獨立營收板塊的企業(yè)多集中于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。這是因為制造業(yè)和服務(wù)業(yè)(主要在批發(fā)零售業(yè))的客戶有融資消費需求。

　　通過定量分析，可以發(fā)現(xiàn)在同一行業(yè)內(nèi)，將金融業(yè)作為公司獨立營收板塊的產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)，其盈利能力高于非產(chǎn)融型企業(yè)，且風(fēng)險更小。這一定程度上說明產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)利用金融業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，在控制風(fēng)險的前提下獲得較高利潤。但金融業(yè)也容易受到宏觀經(jīng)濟影響，在遭遇“黑天鵝”事件例如2008年金融危機時，金融板塊可能會直接影響企業(yè)發(fā)展。此外，將金融業(yè)作為公司獨立營收板塊的產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)，資產(chǎn)負債率明顯更高，說明這些產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)明顯傾向于更多借債。這一方面可能是因為此類企業(yè)更容易獲得成本較低的債務(wù)融資，另一方面可能是因為涉足金融業(yè)務(wù)而提高了企業(yè)的資本運營 能力和財務(wù)管控能力。

　　6. 是否有相應(yīng)的法律政策環(huán)境?

　　企業(yè)在考慮多元化發(fā)展時，還應(yīng)該充分考慮所面臨的外在商業(yè)機遇，例如，國家政策調(diào)整帶來的機遇。出于中國的國情考慮，中央政府政策調(diào)控能力強大，在類似中國這樣發(fā)展迅速且市場變化極快的國家，國家政策的調(diào)整給中國企業(yè)發(fā)展帶來一些重要的商業(yè)機會。

　　丁然：聯(lián)想控股現(xiàn)代服務(wù)投資事業(yè)部投資分析師