一家歐洲設(shè)備制造商的首席執(zhí)行官最近面臨一個(gè)關(guān)于集中化管理的棘手決定：他是否應(yīng)該將該公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元切割和焊接的產(chǎn)品管理合二為一？過去，這兩個(gè)部門基本上是相互獨(dú)立地運(yùn)營，但共享同一個(gè)品牌。他的技術(shù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，通過對(duì)產(chǎn)品范圍的整合，將使該公司的產(chǎn)品對(duì)那些同時(shí)購買這兩種設(shè)備的企業(yè)更具有吸引力。這些客戶占到該市場的70%以上，但不到該公司銷售額的40%。 “在焊接之前先要進(jìn)行切割，”該負(fù)責(zé)人解釋說，“如果在切割時(shí)充分考慮了焊接的需要，就能以更低的成本獲得更好的焊接效果。” 但這兩個(gè)部門的管理人員都極力反對(duì)這樣做：他們認(rèn)為，產(chǎn)品管理是他們的核心業(yè)務(wù)，他們無法想象失去對(duì)它的控制。

　　這位首席執(zhí)行官的兩難抉擇為了集中管理的收益，是否值得去承受可能造成的痛苦？是一種長期存在的困擾。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人至少可以追溯到Alfred Sloan，他在上世紀(jì)20年代的一系列備忘錄中，奠定了通用汽車公司具有影響力的分散式管理理念已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，判斷錯(cuò)誤的集中化管理可能會(huì)扼殺主動(dòng)性，制約量身打造本地化產(chǎn)品和服務(wù)的能力，并使業(yè)務(wù)部門承受高昂成本和劣質(zhì)服務(wù)的重負(fù)1。不到位的集中化管理可能會(huì)使業(yè)務(wù)單元無法獲得贏得全球客戶或超越競爭對(duì)手所需的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或協(xié)作戰(zhàn)略。

　　集中化管理與分散化管理的利弊之爭永無休止，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，這仍然是一種令人左右為難的困境。在我們最近對(duì)30多個(gè)全球性企業(yè)各集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人的大約50次采訪中，我們聽到了這種響亮而明確的觀點(diǎn)。這些管理人員發(fā)現(xiàn)，用于大部分業(yè)務(wù)決策的常規(guī)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略分析并不能解決有關(guān)分歧例如，是否強(qiáng)制推行一種全集團(tuán)范圍的績效管理制度。此外，在這些高管中，沒有人主動(dòng)提供一種有條不紊、基于分析的方法，來解決集中化決策問題。由于這種方法的缺失，許多管理人員轉(zhuǎn)而求助于衡量標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)政治、流行風(fēng)氣有時(shí)集中化風(fēng)行一時(shí)，有時(shí)分散化更加流行或直覺本能。例如，一位IT負(fù)責(zé)人解釋說，根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)，分散化管理始終是成本最低的解決方案。而另一位負(fù)責(zé)人則持完全相反的觀點(diǎn)。

　　為了幫助高層管理人員對(duì)采取集中化還是分散化管理方式做出更好的抉擇，我們基于自己的研究和在企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)，一直在不斷完善一種決策框架。它體現(xiàn)在三個(gè)問題中，這些問題有助于激發(fā)人們提出新的建議，使脫穎而出的新建議切實(shí)可行，并將爭奪政治地盤的斗爭轉(zhuǎn)化為有益的對(duì)話。

　　三個(gè)問題

　　每一個(gè)問題定義了集中化管理提案必須克服的一個(gè)障礙。要求三個(gè)問題中至少有一個(gè)問題的答案是肯定的，才能做出一項(xiàng)集中化管理決策。雖然這些問題為集中化管理設(shè)置了很高的門檻，但它們并不會(huì)產(chǎn)生公式化的答案；仍然需要人們做出相當(dāng)多的判斷。通過以一種可以幫助首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)做出更明智抉擇的方式，讓支持和反對(duì)集中化管理的雙方進(jìn)行一次辯論，將使企業(yè)受益非淺。這些問題可以按照任何順序提出，但本文給出的提問方式往往是按一種自然的先后順序。 人力資源負(fù)責(zé)人的時(shí)間，就可以將官僚主義、效率低下和注意力分散的風(fēng)險(xiǎn)降至最校

　　任何一項(xiàng)集中化管理提案，如果無法通過我們?nèi)齻€(gè)問題中的至少一個(gè)，就應(yīng)該被放棄或重新設(shè)計(jì)。為了解我們的方法在實(shí)踐中如何發(fā)揮作用，讓我們考察一下最近應(yīng)用過該方法的兩家企業(yè)首先看一下那家自動(dòng)切割和焊接設(shè)備制造商，我們將其稱為“歐洲自動(dòng)化公司”。

　　付諸實(shí)踐：“歐洲自動(dòng)化公司”的產(chǎn)品管理問題

　　由于集中式產(chǎn)品管理顯然不屬于硬性規(guī)定，因此該集中化管理提案未能通過第一個(gè)問題的測試。然后該公司首席執(zhí)行官又跳到第三個(gè)問題的測試產(chǎn)生消極副作用的風(fēng)險(xiǎn)是否很低？并很快得出結(jié)論：事實(shí)并非如此。集中化管理將會(huì)減少商業(yè)靈活性。此外，它可能會(huì)降低各業(yè)務(wù)單元管理人員的積極性，因?yàn)樗麄儠?huì)失去對(duì)一些自己認(rèn)為很重要的活動(dòng)的控制權(quán)。而且，如果實(shí)施不力，集中式產(chǎn)品管理可能會(huì)導(dǎo)致時(shí)間延誤、增加額外成本，以及產(chǎn)品缺乏競爭力。

　　因此，該提案在第二個(gè)問題10%的門檻值上既可能成功，也可能失敗。于是，首席執(zhí)行官與技術(shù)職能部門和兩個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人坐下來仔細(xì)討論，評(píng)估集中式產(chǎn)品管理是否可以通過增加銷售、提高價(jià)格，合理地提供10%的額外價(jià)值。

　　在估計(jì)可能的利潤空間，以及來自可能受到整合產(chǎn)品范圍影響的客戶新增銷售額的基礎(chǔ)上，經(jīng)過詳細(xì)的討論，這一組高管斷定，如果這種集中式產(chǎn)品管理職能管理得當(dāng)，就有可能使該公司的業(yè)績?cè)黾?0%。換句話說，這種機(jī)會(huì)大到足以超越10%的門檻。

　　然而，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人仍然持抵觸態(tài)度。他們認(rèn)為，一旦出了錯(cuò)，其負(fù)面影響可能會(huì)使事情變得更糟，而不是更好。而因?yàn)樵撎岚竿ㄟ^了10%門檻而底氣十足的首席執(zhí)行官回答說，“那么，我們就更有理由同心協(xié)力，把這件事辦好。下次開會(huì)時(shí)，我們要為你們?nèi)绾巫鲞@件事制定一個(gè)計(jì)劃。”

　　接近兩年后，“歐洲自動(dòng)化公司”產(chǎn)品管理的集中化已經(jīng)基本成功：市場份額有所增加，切割和焊接業(yè)務(wù)單元提供的產(chǎn)品協(xié)調(diào)配合得更好。但這個(gè)例子也說明了其中所包含的艱巨工作和現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。該公司不得不撤換了一些原來的產(chǎn)品經(jīng)理，因?yàn)樗麄儾痪邆渫瑫r(shí)了解切割和焊接兩種產(chǎn)品的技能。此外，隨著產(chǎn)品經(jīng)理向技術(shù)職能部門，而不是向業(yè)務(wù)單元報(bào)告工作，一些新產(chǎn)品具有很高技術(shù)含量，但卻并不適合市場需求，還有一些新產(chǎn)品的上市時(shí)間被延誤。為了解決這些問題，執(zhí)委會(huì)正在更詳盡地審核產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并要求定期報(bào)告新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度。

　　付諸實(shí)踐：“極限物流公司”的績效管理問題

　　有時(shí)，解決這三個(gè)問題可以激發(fā)很有意義的對(duì)話，這種對(duì)話可以使管理人員注意到一些意想不到但卻大有裨益的努力方向。這種情況曾發(fā)生在一家我們稱之為“極限物流公司”的企業(yè)中，這是一家為鉆探、采礦和其他在偏遠(yuǎn)地區(qū)作業(yè)的企業(yè)提供食品服務(wù)的全球供應(yīng)商。

　　由于日益加劇的競爭，預(yù)計(jì)該企業(yè)的增長將會(huì)放緩，利潤將會(huì)下降， 該公司的首席執(zhí)行官要求人力資源負(fù)責(zé)人考慮在所有五個(gè)地區(qū)分公司推行統(tǒng)一的績效管理制度。在歷史上，每個(gè)地區(qū)分公司都有自己的績效管理體系。這位首席執(zhí)行官認(rèn)為，采用一種共同的績效管理體系使他能對(duì)成本和管理質(zhì)量實(shí)行更緊密的控制。

　　人力資源負(fù)責(zé)人提出了一種集中式績效管理體系，它將把具有均衡評(píng)價(jià)指標(biāo)的記分卡與激勵(lì)措施掛鉤。持懷疑態(tài)度的各地區(qū)分公司負(fù)責(zé)人知道首席執(zhí)行官支持這一舉措，于是在概念審核階段同意了這一提案。但是，一旦人力資源部門開始制定實(shí)施細(xì)則，就開始出現(xiàn)反對(duì)的聲音。一位分公司負(fù)責(zé)人表示，如果不得不如此的話，他準(zhǔn)備“照章辦事”，執(zhí)行這種新的績效管理制度，但必須確保自己的員工能拿到他們應(yīng)得的獎(jiǎng)金。另一位分公司負(fù)責(zé)人則擔(dān)心，新的績效管理制度將會(huì)破壞自己的管理風(fēng)格，即“正面引導(dǎo)員工，而不是將其看作一些只認(rèn)錢的"記賬單位"。”

　　為了應(yīng)對(duì)新出現(xiàn)的政治僵局，首席執(zhí)行官和人力資源負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)而求助于三個(gè)問題。顯然，該舉措沒有資格成為一個(gè)“規(guī)定項(xiàng)目”。企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)層也很難將其視為增加價(jià)值的主要來源。最近，管理層已將增加價(jià)值的主要來源確定為：鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)積極性，協(xié)調(diào)全球客戶，管理當(dāng)?shù)卣聞?wù)，以及集中管理共同的運(yùn)營活動(dòng)。

　　因此，如果該提案要在第二個(gè)問題上獲得肯定的答案，它自身就必須跨越增加價(jià)值10%的門檻。而這似乎也不太可能。誠然，首席執(zhí)行官和人力資源負(fù)責(zé)人可以想象能夠滿足入門要求的各種情境：成本降低5%，加上管理人員的素質(zhì)提高10%，他們估計(jì)這些就足夠了。然而，這兩位最終得出的結(jié)論是，集中式績效管理體系本身將很難實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　雖然如此，對(duì)預(yù)測情景的討論卻促使首席執(zhí)行官開始考慮一些實(shí)現(xiàn)大幅降低成本、提高管理質(zhì)量的其他途徑。例如，他認(rèn)為，可以啟動(dòng)降低成本計(jì)劃和利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)審核會(huì)議，來制定更嚴(yán)格的利潤預(yù)算，并對(duì)降低成本計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)測。關(guān)于管理質(zhì)量問題，人力資源負(fù)責(zé)人建議，制定一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，并設(shè)定針對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體目標(biāo)，以改進(jìn)或變革其績效墊底的20%管理人員的現(xiàn)狀。

　　對(duì)于首席執(zhí)行官和人力資源負(fù)責(zé)人正在考慮的此類降低成本或提高管理質(zhì)量的活動(dòng)，一種采用與激勵(lì)措施掛鉤的均衡記分卡的集中式績效管理體系是必不可少嗎？他們傾向于認(rèn)為確實(shí)如此。但在與一些業(yè)務(wù)總裁討論后，首席執(zhí)行官和人力資源負(fù)責(zé)人變得確信無疑，在不采用集中式績效管理體系的情況下，他們希望實(shí)現(xiàn)的大部分目標(biāo)仍然能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　這個(gè)結(jié)論引出了第三個(gè)問題：一個(gè)集中式績效管理體系造成消極副作用的可能性有多大？該提案也未能通過這一門檻。一些業(yè)務(wù)總裁認(rèn)為，集中式管理將會(huì)挫傷自己部門管理人員的積極性。此外，人力資源負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官都缺乏運(yùn)作一個(gè)提案建議類型績效管理體系的經(jīng)驗(yàn)。因此，它可能會(huì)變成官僚主義的溫床，并使企業(yè)的注意力偏離以前已確定為能夠增加價(jià)值的四個(gè)領(lǐng)域，以及忽視兩項(xiàng)新的舉措降低成本和提高管理質(zhì)量，目前已對(duì)這兩項(xiàng)舉措進(jìn)行了評(píng)估，看它們能否滿足增加價(jià)值10%的入門要求。

　　集中化管理是硬性規(guī)定嗎？它能否使一家企業(yè)的價(jià)值增加10%？它能夠順利實(shí)施而不會(huì)產(chǎn)生副作用嗎？在這三個(gè)問題中，只需有一個(gè)答案是肯定的，一項(xiàng)集中管理提案即可通過。但是，這些問題規(guī)定了很高的門檻值，可以幫助管理人員避免過于集中化的管理方式。此外，這些問題可以在這個(gè)高度政治化的領(lǐng)域激發(fā)開放的、理性的辯論。這些問題為那些贊同和反對(duì)集中化管理的人提供了構(gòu)建一個(gè)案例的公平競爭舞臺(tái)，可以幫助企業(yè)在如今的集中化與分散化管理之間取得適當(dāng)?shù)钠胶猓⒃诟鞣N條件隨著時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，能夠成功地使自己的組織隨機(jī)應(yīng)變。

　　作者介紹 ：

　　Andrew Campbell是麥肯錫倫敦分公司和洛杉磯分公司的前職員，現(xiàn)在是位于倫敦的Ashridge商學(xué)院Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任；Sven Kunisch是圣加倫大學(xué)管理學(xué)院博士研究生和哈佛商學(xué)院的訪問學(xué)者；Günter Müller-Stewens是圣加倫大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)教授。