北京布魯宮餐廳內(nèi)，這個(gè)米其林二星廚師坐鎮(zhèn)的法式餐廳位于前門附近，西式裝潢的房間卻多以中國(guó)傳統(tǒng)字畫瓷器裝點(diǎn)。與之類似的是，管理咨詢公司凱捷集團(tuán)認(rèn)為，每個(gè)公司需要在不同的市場(chǎng)尋求適合當(dāng)?shù)氐墓芾硎ソ?jīng)。

6月24日，在宣布收購(gòu)了派吉事科技有限公司后，凱捷集團(tuán)全球高級(jí)副總裁、凱捷中國(guó)國(guó)家管理委員會(huì)主席陳波選擇在布魯宮餐廳接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)表示：“凱捷在中國(guó)有并購(gòu)的雄心，以后會(huì)有更多的更清晰的計(jì)劃和并購(gòu)的嘗試。”

并購(gòu)之路

對(duì)于并購(gòu)的方向，陳波坦言凱捷中國(guó)比較關(guān)注能源行業(yè)、金融業(yè)和制造業(yè)。凱捷咨詢，多年來(lái)在行業(yè)并購(gòu)方面頗有心得。2000年5月法國(guó)凱捷集團(tuán)成功收購(gòu)當(dāng)時(shí)“五大”之一的安永咨詢部分業(yè)務(wù)。2004年收購(gòu)中國(guó)本土知名咨詢管理公司遠(yuǎn)卓。對(duì)于并購(gòu)帶來(lái)的好處，陳波認(rèn)為，第一使凱捷的業(yè)務(wù)有了快速的發(fā)展，第二使凱捷在本土化過(guò)程中更有包容性。

“新的亮點(diǎn)在中國(guó)。”在凱捷集團(tuán)2011年第一季度的財(cái)報(bào)中顯示，2011年第一季度集團(tuán)總體收入為23.5億歐元，與去年同期相比增長(zhǎng)14.5%。中國(guó)作為凱捷集團(tuán)的戰(zhàn)略性新興市場(chǎng)之一，在2011年第一季度的表現(xiàn)尤為搶眼。 與去年同期相比，凱捷中國(guó)簽單量同比增長(zhǎng)78%，經(jīng)營(yíng)收入同比增長(zhǎng)了35%。

決勝本土化

陳波在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者專訪的時(shí)候，一直把“本土化”作為強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。

包括中國(guó)在內(nèi)的新興經(jīng)濟(jì)體近幾年在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境中角色和地位的變化，使得更多的跨國(guó)公司將目光集中于此。而中國(guó)企業(yè)也更多地醞釀著走出去，成為世界公司。對(duì)于跨國(guó)公司成功的秘訣，陳波將之?dāng)⑹鰹?ldquo;打碎、融合以及跨越”。

“在一個(gè)不同文化的國(guó)度里如果你們要成功，如果你們要成為一個(gè)受尊敬的人，如果你們要成為有權(quán)威的人，關(guān)鍵是你們要贏得你們所在國(guó)家和地區(qū)的團(tuán)隊(duì)的信任，你們需要的是打碎自己,再造自己的過(guò)程，而再造自己所需要的泥土,是來(lái)自于你們所工作的這個(gè)國(guó)家的文化、人們和在當(dāng)?shù)氐膶?shí)踐，只有經(jīng)歷這樣一個(gè)打碎、實(shí)踐、重塑的過(guò)程,你們的知識(shí)和權(quán)威就會(huì)包容這個(gè)國(guó)家所飽含的深厚的文化元素。”這句話寫在《凱捷與SAP 協(xié)同之路》報(bào)告的扉頁(yè)上，也多次作為詮釋國(guó)際企業(yè)融入新興市場(chǎng)的方法而引用。

“打碎”這兩個(gè)字仿佛也描述了凱捷在過(guò)去為擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)而付出代價(jià)的痛楚。“任何的一個(gè)企業(yè)文化都是成長(zhǎng)在原來(lái)本土的文化環(huán)境當(dāng)中，所以如果你不去熟悉一個(gè)新的而是依賴過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，那么就難免會(huì)水土不服。”陳波說(shuō)。

在跨國(guó)的咨詢公司中，凱捷在本土化之路上顯然要比其他公司走得更為深遠(yuǎn)，這一點(diǎn)，不僅僅表現(xiàn)在凱捷任命中國(guó)本土人士作為大中華區(qū)CEO上。而且，凱捷中國(guó)的本土員工比例超過(guò)80%。

陳波強(qiáng)調(diào)，本土化是融合而不是迎合。也不能狹隘地把本土化理解成為人才的本地化。如同寶潔公司，早在2000年，寶潔公司全球CEO雷富禮提出了“開放式創(chuàng)新”，將寶潔的心臟——研發(fā)改名為聯(lián)發(fā)，即打開公司圍墻，聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費(fèi)者的需求進(jìn)行有目的的創(chuàng)新，再通過(guò)技術(shù)信息平臺(tái)，讓各項(xiàng)創(chuàng)新提案在全球范圍內(nèi)得到最優(yōu)配置。這一做法，不但使寶潔得到了真正的“實(shí)惠”，也在本土化進(jìn)程中讓寶潔技高一籌。而相反多家美國(guó)網(wǎng)站，在進(jìn)軍中國(guó)等地時(shí)完全照搬過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果紛紛難敵本土公司。

“一個(gè)外國(guó)公司如何為中國(guó)本地的公司提供價(jià)值的關(guān)鍵是什么？我的體會(huì)、我的理解就是兩個(gè)字，跨越。” 陳波對(duì)此說(shuō)法堅(jiān)信不疑。“我講的是打碎原本的自己，用中國(guó)的文化做水，用公司的經(jīng)營(yíng)做土，重塑一個(gè)有中國(guó)特色的自己。”

沒有可復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)

除了本土化外，在當(dāng)天的專訪中，陳波提到最多的觀念就是，沒有一份唯一正確的管理圣經(jīng)，沒有可復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn)，沒有可重復(fù)的最佳時(shí)間點(diǎn)。

很多咨詢公司以及企業(yè)盲目地將其他企業(yè)成功的例子拿來(lái)學(xué)習(xí)并復(fù)制，但結(jié)果并不理想。如同人人學(xué)習(xí)蘋果公司，卻無(wú)人能成為第二個(gè)蘋果一樣。“我們不會(huì)拿著一個(gè)所謂的管理的圣經(jīng)去復(fù)制和推銷我們的成功經(jīng)驗(yàn)。”

這一點(diǎn)，從凱捷和IBM的關(guān)系上也可以體會(huì)到。由于IBM在管理咨詢行業(yè)的不斷擴(kuò)展，不少咨詢公司面對(duì)IBM如臨大敵。而凱捷與其保持了良好的合作關(guān)系。

除此之外，凱捷強(qiáng)調(diào)客戶“協(xié)同創(chuàng)造”這一理念。陳波將其解釋為 “手拉著手一同探索成功” 的模式。

凱捷在中國(guó)的客戶包括招商銀行、華潤(rùn)集團(tuán)、中廣核、中石油、宇通、上汽等。但從未在幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、完善體制時(shí)照搬歐洲經(jīng)驗(yàn)。陳波說(shuō)：“每一個(gè)案例都有它的獨(dú)特性，不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，成功案例的真理不是被復(fù)制出來(lái)的，而是共同創(chuàng)造出來(lái)的。凱捷不是一個(gè)產(chǎn)品公司，在歐美的成功案例不能照搬放在中國(guó)，我們所認(rèn)為的最佳實(shí)踐，是和客戶共同在它所生長(zhǎng)的環(huán)境里、所包含的文化里，共同通過(guò)一個(gè)實(shí)踐而達(dá)到成功的過(guò)程。

對(duì)于發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)，陳波最后強(qiáng)調(diào)，中國(guó)的企業(yè)要做大，更要做強(qiáng)。不能單純地追求進(jìn)入世界500強(qiáng)的排名；第二，中國(guó)企業(yè)要全球化，更要?jiǎng)?chuàng)新的能力。應(yīng)該通過(guò)知識(shí)創(chuàng)新去占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈最高端。從中國(guó)生產(chǎn)到中國(guó)創(chuàng)造，再?gòu)闹袊?guó)創(chuàng)造到中國(guó)設(shè)計(jì)。