1．領(lǐng)導(dǎo)者就是領(lǐng)路人

自從現(xiàn)代企業(yè)制度提出的那一天起，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)就已經(jīng)分離，股東大會、董事會、監(jiān)事會相互監(jiān)督與合作，包括經(jīng)理層在內(nèi)，這些人都是企業(yè)的管理者，其中極少數(shù)才是企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者更多關(guān)注的是方向、戰(zhàn)略等“愿景”，要將企業(yè)領(lǐng)向美好的未來；管理者則更注重戰(zhàn)略實施、績效達標、財務(wù)表現(xiàn)等等“目標”，是要將美好的愿景化為現(xiàn)實。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有可能在企業(yè)中從事實際的管理工作，比如擔任總經(jīng)理、董事長之類的職務(wù)，但也有可能不參與企業(yè)日常經(jīng)營管理，但領(lǐng)導(dǎo)者一定是在關(guān)鍵時刻為企業(yè)掌握航向的人，是不管在什么情況下，只要員工看到他就能夠安心工作的那個人。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者兩種身份有時候是合二為一的，有時候卻又是分開的，二者之間最關(guān)鍵的區(qū)別在于以下三點：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者要為企業(yè)描繪一幅絢爛的愿景，而管理者一般負責(zé)將這個愿景付諸實施。做企業(yè)就好比是一次旅行，旅行中的領(lǐng)隊需要知道去哪里可以欣賞最美的風(fēng)景，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最需要清楚的是要將企業(yè)帶向何處，哪里是實現(xiàn)企業(yè)和團隊價值的最佳位置。本質(zhì)上說，企業(yè)就是行業(yè)價值鏈上的一個節(jié)點，而何時將這個節(jié)點定位于何處，就是領(lǐng)導(dǎo)者的視線應(yīng)該聚焦的位置。對于管理者，則需要在領(lǐng)導(dǎo)者的指引下，帶領(lǐng)團隊披荊斬棘到達勝利的巔峰。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者要為團隊傳輸一種堅定的信念和價值觀，而管理者一般更關(guān)注績效指標完成率。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的定位至關(guān)重要，而一旦確定這個定位，就要去實現(xiàn)。這其中不僅自身需要鋼鐵般的意志，還需要將這種意志傳輸給所領(lǐng)導(dǎo)的團隊，讓整個團隊有必勝的信念能夠?qū)崿F(xiàn)絢爛多姿的愿景。一幅絢爛的愿景加上堅定的信念和價值觀，就等于是給企業(yè)的發(fā)展定向，也就是所謂的戰(zhàn)略定位，但這一切的美好愿景要變成事實，還需要對戰(zhàn)略進行解碼，由管理者帶領(lǐng)團隊一步一步的按照戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者具備足以影響整個團隊的影響力，而管理者一般更加需要的是執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)必備的一種氣場，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)在于影響力。這種影響力可以從兩個方面來解讀：一是對市場環(huán)境的敏銳判斷和英明決策，這是對外的影響力；一是對團隊凝聚力和方向感的掌控，具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)才是團隊的核心。作為管理者，既需要有影響力同時也需要有被影響力，既能夠準確領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)意圖，同時也在團隊執(zhí)行力中起到直接而重要的作用。

 

2．追隨者造就領(lǐng)導(dǎo)者

隨著世界經(jīng)濟格局的不斷洗牌，機遇不斷的涌現(xiàn)，市場中從來不缺乏機遇，可是眾多的機遇也對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求，抓住機遇的能力非常關(guān)鍵，但是果斷與草率、英明與魯莽之間經(jīng)常是只有一線之隔?？墒钦绮ㄊ款D咨詢公司（ BCG）2010發(fā)布的《論未來領(lǐng)導(dǎo)力》中所說，“人們對機遇總有不同的看法，可是作為領(lǐng)導(dǎo)人，你必須做出選擇”。

當需要做出選擇的時候，是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的時刻，也是最經(jīng)受考驗的時刻?？墒翘幵诓粩嘧兓氖袌霏h(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)卻又不得不不斷做出選擇。

選擇是領(lǐng)導(dǎo)者的生活常態(tài)。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，最需要的就是兩點：追隨者和知己。

沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)，孤單英雄的時代早已過去。即使是堂吉訶德，也還有一個忠心耿耿的追隨者——桑丘。領(lǐng)導(dǎo)者身上都有一種共同的品質(zhì)，就是善于做決策。但僅僅決策是不能帶來任何直接的效益和價值的，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一批追隨者能夠?qū)⑺臎Q策變成事實。比爾蓋茨曾經(jīng)說過，即使微軟被一把火燒光，只要他的團隊還在，數(shù)年之后，微軟還是微軟。大概所有的領(lǐng)導(dǎo)者都有這樣的感慨吧，他們需要的一群堅定的追隨者，是一起為了理想而共同打拼的團隊。

經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者訴苦，說企業(yè)缺人啊，總是找不到合適的人才。如果再追問一句，什么是合適的人才？他們的回答經(jīng)常又普通的讓人驚訝：努力就好。努力的人很多，為什么還這么缺人呢？其實，所謂的缺人，這是領(lǐng)導(dǎo)者心里孤獨的直觀寫照。領(lǐng)導(dǎo)者都是孤獨的，因為他們站的比一般人更高、看的比一般人更遠。他們需要知己，需要能夠傾心交談的人。就如同桑丘對堂吉訶德的意義，遠不僅僅是一個仆人。姑且不討論堂吉訶德是不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，僅從桑丘和他的關(guān)系來說，更多的就是一種精神上的扶持和鼓勵。領(lǐng)導(dǎo)者比一般人更需要理解，更需要有人了解他們內(nèi)心的想法和艱難?？墒穷I(lǐng)導(dǎo)者和他的追隨者之間往往是信息不對稱的，不愿或不能將內(nèi)心的想法直接表達出來，所以他們希望他的團隊能夠理解他的決策，不僅能夠按照他的決策執(zhí)行，更重要的是他們需要有人交流。

 

3．領(lǐng)導(dǎo)者就要站得更高，看的更遠

很多領(lǐng)導(dǎo)者都說其實是最不愿意他的團隊將他當作“領(lǐng)導(dǎo)”的。這是一個矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)一個團隊來一起實現(xiàn)夢想，他必須做領(lǐng)導(dǎo)，可是領(lǐng)導(dǎo)者更希望他的團隊像朋友一樣對待他。曾先后在蘋果、 SGI、微軟和Google等四家企業(yè)任職的李開復(fù)曾經(jīng)說過，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種獨特的藝術(shù)”。李開復(fù)在工作中“更習(xí)慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心”。

這就為領(lǐng)導(dǎo)者們提供了一種思考問題的方式，身邊的人如何看待你，關(guān)鍵在于自己如何看待自己。所謂領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)，其實本質(zhì)上就是一個心態(tài)與位置的問題。領(lǐng)導(dǎo)者如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，前提在于自己是否認識到自己要做一個怎樣的領(lǐng)導(dǎo)。這一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)，另一方面也取決于所帶領(lǐng)的團隊。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，如何提升領(lǐng)導(dǎo)力？

首先，拓寬自己的視野。不管地球是圓的還是平的，領(lǐng)導(dǎo)者自己需要有自己的判斷。視野決定思路，能走多遠關(guān)鍵在于看到了多遠。從產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、區(qū)域戰(zhàn)略布局，到產(chǎn)品、市場、技術(shù)、人力資源等方面的管控，都需要領(lǐng)導(dǎo)具有長遠寬廣的視野。領(lǐng)導(dǎo)最重要的角色就是決策，每做出一個決策是需要大量的信息和數(shù)據(jù)支撐的，這些都來自于領(lǐng)導(dǎo)者自身的視野?？吹絼e人看不到的，這就是領(lǐng)導(dǎo)力中的商機發(fā)現(xiàn)能力。

其次，快速對市場做出反應(yīng)。如今的市場經(jīng)濟在經(jīng)歷著一個重要的轉(zhuǎn)型，就是由傳統(tǒng)的“大魚吃小魚”變成“快魚吃慢魚”的競爭格局。比如 GE發(fā)展史上最重要的一次變革，就是順應(yīng)市場形勢變化，推行組織機構(gòu)扁平化，壓縮決策層級。杰克韋爾奇對當年龐大而臃腫的GE管理機構(gòu)至今仍然發(fā)人深省：“怎么能期望一個穿著很厚的棉衣的人對溫度的細微變化做出敏銳的反應(yīng)呢”？讓信息直達決策層，打造領(lǐng)導(dǎo)力中的商機管理能力，需要快速反應(yīng)的組織機構(gòu)設(shè)計。

再次，輔導(dǎo)團隊做出簡潔實用的戰(zhàn)略實施計劃。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該自己做計劃，做計劃是管理者的責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)力提升中關(guān)鍵的授權(quán)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注于通過這份戰(zhàn)略實施計劃想實現(xiàn)什么目的，能夠為企業(yè)帶來怎樣的價值，至于戰(zhàn)略計劃的實施，同樣應(yīng)該交給管理者。領(lǐng)導(dǎo)者的角色更多的是在輔導(dǎo)，也就是所謂的教練式領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，足球場上進球的永遠是球員，而不是場邊的教練，教練所需要知道的是怎樣能夠讓球員進球。