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  2013年10月03日    牛津管理評論      
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十年來,民企創(chuàng)造了近181萬億元產(chǎn)值,占總GDP的69%,在中國經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色。然而,中國民營企業(yè)的存活率堪憂,平均存續(xù)壽命僅為兩三年,換而言之,大多數(shù)民營企業(yè)沉沒在創(chuàng)業(yè)階段。對此,我們通過對眾多案例的分析研究,探尋在未來更具挑戰(zhàn)性的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中助力民營企業(yè)成功的關(guān)鍵要素。

  三個(gè)階段的不同挑戰(zhàn)

  我們發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)的成長之路具有相似性,一般會(huì)經(jīng)歷三個(gè)主要階段,即確定市場地位階段、擴(kuò)大市場領(lǐng)先地位階段和蛻變商業(yè)模式階段。第一個(gè)階段是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)需要通過向市場快速投放獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù),確立企業(yè)在市場中的地位;第二個(gè)階段是民營企業(yè)快速發(fā)展階段,企業(yè)的首要關(guān)注點(diǎn)是通過在新領(lǐng)域或地域中復(fù)制成功模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張,形成規(guī)模化經(jīng)營,鞏固企業(yè)在市場中的領(lǐng)先地位;第三個(gè)階段是民營企業(yè)的商業(yè)模式蛻變階段,由于企業(yè)的發(fā)展空間已趨近飽和,原有的商業(yè)模式也被后來者效仿,企業(yè)面臨原先的市場份額被蠶食的危險(xiǎn),需要通過商業(yè)模式的蛻變尋找新的發(fā)展機(jī)遇。

  不同發(fā)展階段的民營企業(yè)會(huì)遇到不同的管理挑戰(zhàn)。第一階段的民企規(guī)模小且運(yùn)營靈活,其管理體系往往建立在“應(yīng)急”的基礎(chǔ)上,內(nèi)部管理復(fù)雜程度不高;第二階段的民企在快速發(fā)展過程中會(huì)遇到核心能力難以復(fù)制、領(lǐng)導(dǎo)力薄弱及人才短缺、運(yùn)營效率下降三大管理難題,如何構(gòu)建管理體系是本階段企業(yè)工作的重中之重;第三階段民企所面臨的挑戰(zhàn)是,已經(jīng)建立起來的管理系統(tǒng)難以匹配新的商業(yè)模式和各個(gè)管理單元之間缺乏協(xié)調(diào),因此,本階段企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注管理體系的調(diào)整。

  主動(dòng)轉(zhuǎn)型,突破瓶頸

  面對諸多挑戰(zhàn),民營企業(yè)需要從全局出發(fā),通過轉(zhuǎn)型的方式應(yīng)對挑戰(zhàn)。一般來說,第二階段民企需要快速“構(gòu)建”管理體系,而第三階段的民企需要“調(diào)整”管理體系。轉(zhuǎn)型主要集中在創(chuàng)新成長戰(zhàn)略、運(yùn)營管理體系、組織與人才三大管理領(lǐng)域,同時(shí),在每一個(gè)領(lǐng)域民企都需要加強(qiáng)信息化建設(shè)以支持轉(zhuǎn)型。

  創(chuàng)新成長戰(zhàn)略

  處于第二階段的民企為了擴(kuò)大市場領(lǐng)先地位快速擴(kuò)張,銷售范圍擴(kuò)大,因此需要加強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)整體銷售能力。例如,建立統(tǒng)一的銷售流程和銷售方法,并制定相應(yīng)的銷售激勵(lì)制度以獲取期望的銷售行為;基于銷售流程開發(fā)相應(yīng)的銷售工具與技能,幫助銷售代表和客戶經(jīng)理在商業(yè)進(jìn)展中更有效地溝通;通過對銷售管道精確科學(xué)的管理,提高銷售整體成功的可能性。在品牌建設(shè)方面,企業(yè)可以快速鋪設(shè)渠道,加強(qiáng)和拓寬營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍,逐步升級營銷網(wǎng)絡(luò)模式,從而提升品牌認(rèn)知度;還可以通過加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力,擴(kuò)大產(chǎn)品線組合來提升品牌的影響力。

  當(dāng)民企進(jìn)入第三發(fā)展階段時(shí),業(yè)務(wù)模式發(fā)生很大的變化,企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。例如,對于從生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)為零售為主的民企來說,洞察和管理客戶需求變得更為重要。為此,企業(yè)首先需要建立以客戶需求為軸心的客戶關(guān)系管理模式。新型的客戶關(guān)系管理不再局限于收集客戶的資料、發(fā)送簡單的產(chǎn)品信息等,而應(yīng)注重如何深挖數(shù)據(jù)背后的邏輯關(guān)系,并將這些客戶洞察轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)務(wù)流程和行動(dòng)方案。其次,企業(yè)需要透過多渠道管理和市場營銷戰(zhàn)略充分考慮客戶體驗(yàn),通過各種渠道無縫地提供產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容,以加強(qiáng)與客戶的互動(dòng)。綜合經(jīng)銷商、零售商、網(wǎng)絡(luò)營銷和直銷的多渠道經(jīng)營是未來企業(yè)的發(fā)展方向之一,因此,企業(yè)需要通過加強(qiáng)對多種渠道的控制、增加渠道間黏合度、協(xié)調(diào)好供應(yīng)鏈與新渠道模式間的連接、加強(qiáng)數(shù)據(jù)采集和分析等方式,為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù),提升客戶滿意度和忠誠度。

  在產(chǎn)品創(chuàng)新方面,這一階段的民企需要加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā)能力,建立體系化的、基于客戶洞察的產(chǎn)品研發(fā)流程,還需要持續(xù)跟蹤產(chǎn)品投放后的市場反應(yīng)狀況,以便為產(chǎn)品升級和產(chǎn)品創(chuàng)新提供有效支持。

  運(yùn)營管理體系

  處于第二發(fā)展階段的企業(yè)首先需要建立一套完善的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系,并通過信息系統(tǒng)固化流程并整合信息,便于管理層及時(shí)獲取相關(guān)的信息以支持業(yè)績評估、風(fēng)險(xiǎn)管理等。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)便有可能在不同地域或領(lǐng)域快速復(fù)制其核心能力,達(dá)到快速擴(kuò)張的目的。其次,企業(yè)可以整合企業(yè)內(nèi)相同、相似的流程,形成資源共享;也可以外包非核心或者成本處于劣勢的業(yè)務(wù),將企業(yè)有限的資源集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上,增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性,加快企業(yè)決策速度并降低管理成本。

  在新的業(yè)務(wù)模式下,第三階段的企業(yè)需要建立基于新價(jià)值鏈的運(yùn)營流程,供應(yīng)鏈生態(tài)圈需要對新的供應(yīng)商、合作伙伴進(jìn)行篩選,制定新的合作方式,還需要充分考慮如何整合企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化配置和價(jià)值最大化。例如,生產(chǎn)制造企業(yè)原先的運(yùn)營重點(diǎn)是提高生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能及效率、提升供應(yīng)鏈效率。然而,當(dāng)企業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí),企業(yè)的運(yùn)營管理重點(diǎn)應(yīng)該調(diào)整為如何調(diào)配和管理服務(wù)人員,如何激勵(lì)人員、提升人員的技能和效率,以及如何透過每個(gè)服務(wù)人員與客戶接觸的機(jī)會(huì)發(fā)掘新的銷售機(jī)會(huì),從而為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)并延長客戶生命周期,帶來持續(xù)的收入等。

  組織與人才

  處于第二階段的民企應(yīng)建立一套人才的癬用、育、留體系,使企業(yè)始終保持充裕的人才儲(chǔ)備力量。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的篩選可以結(jié)合內(nèi)部選拔和外部招聘的模式,企業(yè)需要建立一套體系界定領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力和領(lǐng)導(dǎo)人繼任計(jì)劃。對于在位的領(lǐng)導(dǎo)人,這一套體系可以考核領(lǐng)導(dǎo)能力與崗位對接狀況,如果發(fā)現(xiàn)不足,需要通過學(xué)習(xí) 、指導(dǎo)等方式快速縮短、彌合差距。而在篩選領(lǐng)導(dǎo)人繼承人時(shí),這套體系還應(yīng)能夠識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人的潛在繼承人,評估繼承人與領(lǐng)導(dǎo)力需求之間的差距,并能夠幫助潛在繼任人彌合發(fā)現(xiàn)的差距,從而有計(jì)劃、有步驟地幫助企業(yè)完成領(lǐng)導(dǎo)人新舊交接。

  對第三階段的企業(yè)而言,新的業(yè)務(wù)模式需要重新調(diào)整組織和治理架構(gòu)。為了避免流程和人員職責(zé)變化帶來的問題,企業(yè)可以依據(jù)新業(yè)務(wù)模式的價(jià)值鏈來設(shè)計(jì)企業(yè)的主流程和子流程,在規(guī)劃整體的組織和治理架構(gòu)時(shí),清晰界定角色與責(zé)任。企業(yè)的績效考核體系要能夠協(xié)調(diào)不同部門之間的運(yùn)作和規(guī)范業(yè)務(wù)操作,將企業(yè)、部門和個(gè)人的利益及發(fā)展規(guī)劃充分結(jié)合在一起,協(xié)同一致以支持新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

  同時(shí),建立與新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的包容性強(qiáng)的企業(yè)文化,可以通過塑造、更新價(jià)值觀以及注入新元素的方式,從而激勵(lì)并約束員工的行為,提升員工能力,并形成良好的組織氛圍。

  信息化建設(shè)

  企業(yè)在最初發(fā)展時(shí),其信息系統(tǒng)更多是基于初建時(shí)的業(yè)務(wù)體系建立,較為簡單,缺乏整體的規(guī)劃。因此,第二階段企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)著力于更好地配合業(yè)務(wù)運(yùn)營,規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)。借助整體的信息系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)實(shí)施,企業(yè)可以對標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行固化和跟蹤,保證運(yùn)營的連貫性和一致性,支持上述三大領(lǐng)域的提升。

  第三階段的企業(yè)需要構(gòu)建一個(gè)靈活的信息系統(tǒng)架構(gòu),使之能夠根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整。這一信息系統(tǒng)架構(gòu)要擁有明顯的技術(shù)優(yōu)勢,可以借助高度的靈活性實(shí)現(xiàn)快速創(chuàng)新,一旦出現(xiàn)商機(jī),信息系統(tǒng)架構(gòu)可以支持企業(yè)及時(shí)推出新產(chǎn)品或新服務(wù),甚至進(jìn)入或開辟新的市嘗修補(bǔ)業(yè)務(wù)流程。同時(shí),信息技術(shù)部門不應(yīng)局限于支持運(yùn)營的職能,還應(yīng)當(dāng)幫助企業(yè)從領(lǐng)先的技術(shù)方案中獲益。

  在過往的經(jīng)歷中,民企是在瓶頸產(chǎn)生以后再尋找應(yīng)對措施。而在未來復(fù)雜多變的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,民企需要更加主動(dòng)地預(yù)測變化以創(chuàng)造新的機(jī)遇,更加主動(dòng)地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新和快速復(fù)制。換言之,在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,民營企業(yè)需要時(shí)刻準(zhǔn)備好適應(yīng)全新、動(dòng)態(tài)的成長模式,不間斷采取創(chuàng)新和復(fù)制行動(dòng)。
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隨機(jī)讀管理故事:《風(fēng)險(xiǎn)》
有人問農(nóng)夫:“種了麥子了嗎?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心天不下雨。”那人又問:“那你種棉花沒?”農(nóng)夫:“沒,我擔(dān)心蟲子吃了棉花。”那人再問:“那你種了什么?”農(nóng)夫:“什么也沒種,我要確保安全。”

境界思維:一個(gè)不愿付出、不愿冒風(fēng)險(xiǎn)的人,一事無成對他來說是再自然不過的事。

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