去年給一個做消費品的客戶做電話咨詢的時候,我發(fā)現(xiàn)這個公司好久沒有新產(chǎn)品上市了,更談不上應有的新產(chǎn)品上市頻率。因此,我給客戶的建議是,短期內盡快研發(fā)出一款新產(chǎn)品并上市,同時成立研發(fā)部門,制定研發(fā)計劃,以便為未來持續(xù)推出新產(chǎn)品做好組織建設工作。
半年過去了,這個客戶又來電話咨詢。我問他產(chǎn)品開發(fā)上的進展,他說:“我們已經(jīng)討論過好幾次新產(chǎn)品的事情,但開始時大家都不滿意新產(chǎn)品的創(chuàng)意,后來又都不滿意做出來的新產(chǎn)品的樣子,再到后來又定不下來新產(chǎn)品的價格,討論來討論去,沒有辦法做決定,直到今天新產(chǎn)品還是沒有上市。”
我又問他產(chǎn)品研發(fā)部是否已經(jīng)成立,他說:“這個事情我們也討論過好幾次。第一次我們想從內部找個有能力的人負責這個事情,但發(fā)現(xiàn)內部沒有一個人合適。我們就把注意力轉到外部招聘,但直到今天還沒有找到一個合適的人選,好像市場上也沒有這樣的人才。加上其他事情很多,這個事情也沒有做。”
這是一個企業(yè)里典型的“優(yōu)化”阻礙“建設”的例子。建設就是把一件事情從無到有做出來,優(yōu)化就是把一件已有的事情做得更好。建設的效果往往是讓業(yè)績以倍數(shù)增加,優(yōu)化的效果最多讓業(yè)績有百分之幾十的增長。
在成長型企業(yè)里,過早和過分的優(yōu)化是沒有意義的,因為這樣做會導致企業(yè)在應該進行建設的時候沒有資源做,而效果不大的優(yōu)化又會占據(jù)企業(yè)大部分的資源。企業(yè)業(yè)績真正的大幅增長(倍增)來自不可預計的創(chuàng)新(建設),而不是對已有東西的改造(優(yōu)化)。
成長型企業(yè)的學習對象往往是大企業(yè)。大企業(yè)做的事情往往是優(yōu)化,而不是建設,因為幾乎所有該做的建設工作都已經(jīng)在大企業(yè)漫長的歷史中完成了。但這往往導致我們形成錯誤的判斷,尤其是當我們從大企業(yè)挖人來幫助自己時危險更大,因為這些人大都不是大公司前期歷史的見證人,而是后期的優(yōu)化者,他們的經(jīng)驗容易導致我們錯誤的判斷。
大企業(yè)真正值得我們學習的,不是它們現(xiàn)在做什么,而是它們在發(fā)展歷史上做過什么;不是它們在發(fā)展歷史上做過什么優(yōu)化,而是做過什么建設。
其實,優(yōu)化不用學習,因為人人都會本能地做優(yōu)化,也容易做好,但建設必須學習,因為從無到有的工作不容易做,我們更不會本能地做。因此,優(yōu)化不用老板去管,但建設必須老板親自管。
真誠地建議成長型企業(yè)的老板,做企業(yè)要先創(chuàng)造,后改進;先建設,后優(yōu)化。