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  2013年10月03日    李方 漢哲管理咨詢      
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任正非要擠掉老臣孫亞芳交權給兒子的消息一經(jīng)傳出,在中國企業(yè)界引起了軒然大波。雖然后經(jīng)華為官方的所謂“辟謠”,可是隨后捅出更多的幕后新聞還是給公眾造成“欲蓋彌彰”的印象。華為這個曾經(jīng)讓無數(shù)國人引為自豪的民族企業(yè)一夜間變得灰暗。我們中國人怎么了?前陣朝鮮人再次上演“子承父業(yè)”的鬧劇,難道我們非得跟上這波不可?
 
華為從創(chuàng)立之初就一直與眾不同。幾乎所有中國企業(yè)都是“貿(mào)工技”,唯有它“技工貿(mào)”;幾乎沒有企業(yè)敢于大筆投入研發(fā),它卻一直以銷售額10%的強度投入;幾乎所有同期做大的企業(yè)都上市了,它就偏偏不上市;幾乎所有同量級企業(yè)老板都拋頭露面了,唯有任正非幾十年堅持低調(diào),絕不“觸媒”;這次似乎又爭了個“第一”——第一個敢于公開交班給兒子的著名企業(yè)。孫亞芳真走假走并不是焦點,要把兒子抬出來看來絕非戲言。而且這次的舉動也非老任突發(fā)奇想,其實早有醞釀,且曾經(jīng)向他的最高管理機構(gòu)EMC 提出過被否掉了。此次再次提出看來也不是沒有原因的,至少國美黃光裕的故事給了老任很大的刺激,迫使他痛下決心,一定要在他比較清醒時把這個大事定下來。
 
縱觀全球企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演變歷史,似乎無一例外地是從家族治理結(jié)構(gòu)向經(jīng)理人治理結(jié)構(gòu)或者公眾公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。從美國管理學家伊查克•艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論,到無數(shù)中外企業(yè)的發(fā)展實踐來看都符合上述規(guī)律。如果此次華為“子承父業(yè)”成為事實,那又是開了中外企業(yè)界的一個先河。最讓人震驚的是:在以任正非為首的華為EMC成員發(fā)表“自律宣誓”時,言辭鑿鑿、擲地有聲。任正非的誓詞是:“只有無私才會公平、公正,才能團結(jié)好一個團隊;只有無私才會無畏,才能堅持原則;只有無私,才敢于批評與自我批評,敢于改正自己的缺點,去除自己的不是;只有無私才會心胸寬廣,境界高遠,才會包容一切需要容納的東西,才有能力肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾:在任期間,決不貪腐,決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關聯(lián)交易,決不在公司的重大決策中,摻雜自私的動機。”可是事實是:華為集團的全部后勤工作,包括飯?zhí)谩⒐P、文秘、甚至軟件外包等工作,均由主要外包“商慧通公司”一手操辦,該公司由任正非的弟弟任樹錄負責,后交給任平,現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到了幾萬人之眾。任樹錄、任平之外,任正非至少還有一個女兒、兩個妹妹、若干嫡親都在華為公司擔任要職。這個玩笑開個似乎太大了一點。
 
在世界公司發(fā)展史上,曾經(jīng)有兩個著名案例值得研究:一是王安電腦公司案例,一是IBM公司案例。王安1976 年與瑞士的計算機同人公司合作,合資創(chuàng)辦了一家企業(yè),這就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80 年代,王安公司曾經(jīng)輝煌一時,做到了當時IT業(yè)的老二位置。1986 年1 月,王安任命36 歲的兒子王列為公司的總裁,但公司董事們則認為,應避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。王安說:“他是我的兒子,他能夠勝任。”但公司的主要員工仍然與王列發(fā)生了激烈的沖突。在王列任總裁四年前(1982年),王安實驗室的三大巨頭之一考布勞就與王列發(fā)生了激烈的沖突,并辭職離開。1984 年、1985 年,另兩位主要元老斯加爾、考爾科也離開了王安實驗室。王列上任后,一年之中公司虧損了4.24 億美元,并使公司的股票三年中下跌了90%。1989年8 月,王安在馬薩諸塞州林肯市的家中向董事們宣布,撤換他的兒子王列的公司董事長職務。但是,這沒有挽救王安公司,1992 年,王安公司宣布破產(chǎn)。
與王安公司的墜落形成鮮明的對比是他們的老對手IBM 的繼續(xù)上升。IBM 的締造者老沃森(TomasJ.WatsonSr.)從未想過接班人的問題,在他的大腦中,他的大兒子小沃森是理所當然的、也是惟一的候選人。正當他們父子倆交接班的時刻,IBM 開始向電子工業(yè)轉(zhuǎn)行;同樣,在這個時點,IBM正經(jīng)歷戰(zhàn)后高速發(fā)展階段,五年內(nèi)銷售額翻了2.5倍。父子交接班后,IBM在小沃森手里成功轉(zhuǎn)入電子計算機行業(yè),在老沃森去世后的15 年中,企業(yè)規(guī)模翻了十多倍,1973 年,公司規(guī)模就超過了100 億美金,達到110 億,‘為股東們創(chuàng)造了前所未有的財富’,1999 年,小沃森本人被《財富》雜志評為20 世紀最偉大的商人之一。”可是IBM接下來的變化開始讓世人頭暈目眩了。小沃森并未傳位給他兒子,而是首次選擇了職業(yè)經(jīng)理人里爾森,里爾森傳給了克里弗蘭克,克里弗蘭克傳給了約翰歐佩爾,約翰歐佩爾傳給了艾克斯,艾克斯傳給了大名鼎鼎的郭士納。郭士納與他前任的最大不同是非IT 行業(yè)人士,正是他領導了IBM 歷史上最偉大的變革,使他接手時頻臨破產(chǎn)的老牌企業(yè)華麗轉(zhuǎn)身,成功的從一個純硬件廠商轉(zhuǎn)為一個服務型的IT巨人,營業(yè)額破紀錄地達到了800億美金。郭士納退休后又把權柄交給了彭明盛,繼續(xù)將IBM 推向輝煌。就這樣,IBM 這個百年老店從一個純家族企業(yè)變成了一個純公眾公司。一個業(yè)界神話就是這樣續(xù)寫下來的,沒有人會因此否定老沃克家族的貢獻,也不會因為后續(xù)的輝煌而掩蓋了老創(chuàng)始人的功績。
 
麥肯錫的一項關于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明:全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24 年,其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代,能夠傳到第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%,只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。歐美家族企業(yè)的最初幾代接班人,都身體力行從基層做起,例如IBM創(chuàng)始人老托馬斯·沃森的兒子小沃森,生性風流,不愛學習,但二戰(zhàn)之后,小沃森加入IBM,從基層推銷員做起。1956 年老沃森正式將權力移交給小沃森。小威廉·克萊·福特是福特家族的第四代傳人。這個家族極為富有,每個人都需要會計公司來管理自己的錢。盡管如此,小福特在1979 年加入公司,從產(chǎn)品計劃分析員做起,又在美國和歐洲分公司制造、銷售、市場、開發(fā)和財務等多領域任職。從1999 年起開始擔任公司董事長。在日本,為防止嫡系子孫不孝導致家業(yè)衰敗,很多家族企業(yè)都收德才兼?zhèn)涞酿B(yǎng)子以繼承家業(yè)。豐田汽車第一任社長、松下電器創(chuàng)始人松下幸之助傳位的對象都是養(yǎng)子。香港中文大學對500家香港、臺灣、新加坡、日本上市家族企業(yè)的調(diào)查表明:58%企業(yè)會交班給家族成員,16%會交給家族外人員,26%會出售大部分股權。這種結(jié)果導致企業(yè)決策質(zhì)量相對低下,往往使家族企業(yè)失去了更長久存活的可能性。
 
由此看來,企業(yè)是否由兒子接班也許不是問題的關鍵。真正的關鍵是能否交到能承擔大業(yè)的人手里。王安交給無能的兒子失敗了,老沃森交給出眾的小沃森成功了,而小沃森又交給了家族外成員,延續(xù)了IBM 的成功。這些事實還不足以說明問題嗎?擺在任正非面前的難題是顯而易見的:任平是王列還是小沃森?根據(jù)華為EMC 曾經(jīng)否決任平進入最高決策層,以及一些高層對任平的直接評價來看,他不是杰出人才應該是占極大比例的。就在老任猶豫不決之時,國美的黃陳股權之爭給了他直接的刺激。解讀老任內(nèi)心活動應該是這樣:寧可交給不怎么成器的兒子,也不能交給后續(xù)可能帶來無盡煩惱的“白眼狼”。就這樣,陳曉又在無意中做了一把惡人,給老任的艱難抉擇壓上了最后一根稻草。
 
可嘆的是,中國好不容易走出一個靠自主知識產(chǎn)權進入世界500 強的企業(yè),竟然在接班人問題上出現(xiàn)了一個似乎已成定局的敗筆,不能不讓人扼腕惋惜。由此也看出,中國民企在治理結(jié)構(gòu)的演進方面沒有一絲的樂觀,我們不得不悲哀地指出:如果華為的接班人真是這樣結(jié)果的話,中國民企的發(fā)展史必然將倒退了若干年,給中國民企治理結(jié)構(gòu)的演進帶來的負面作用是不可估量的。作為此事件的主角——曾經(jīng)輝煌無限的華為公司今后的發(fā)展,也無疑蒙上了陰影。
 
(漢哲管理咨詢集團合伙人  李方博士) 
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隨機讀管理故事:《三個賣狗人》
一個父親想給女兒買一條狗,在這個城市里,有三個賣狗人。
第一個賣狗人說:“你看這條狗很好,好像你女兒也挺喜歡的,1000塊錢,你好好再看一看。如果你喜歡呢,付1000塊錢就成交了。至于狗,你也看過了,你女兒現(xiàn)在挺喜歡的,至于說以后怎么樣,跟我就沒關系了。”
父親搖了搖頭,走了。
第二個賣狗人說:“你看這條狗非常好,是英國的純種狗,這種顏色的結(jié)合非常好,好像你女兒也挺喜歡,1000塊錢,這個價格也合適,我不敢確認你女兒明天是不是還會喜歡,所以你付我1000塊錢,你回去一周后,如果你女兒不喜歡了,只要你把狗狗抱回來,1000塊錢我就退給你。”
父親有點心動,接著來到第三個賣狗人面前。
第三個賣狗人說:“你女兒看起來挺喜歡的,但是我不知道你養(yǎng)沒養(yǎng)過狗?是不是會養(yǎng)狗?你女兒是不是真正喜歡狗?但她肯定喜歡這條狗,所以呢,我會跟你一塊把狗帶到你家,然后在你家找到一個最好的地方,搭一個狗窩,我會放足夠的食物給它,你可以喂一個星期,我還會教你怎么喂這條狗,然后一個星期以后我再來。如果你女兒仍然喜歡這條狗,這條狗也喜歡你女兒,那這時候我來收1000塊錢,如果你說不喜歡,或者你女兒跟這條狗之間沒有緣分,那我就把狗抱走,把你家打掃干凈,順便把味道全部清理干凈。”
第三個賣狗人,簡直讓這位父親兩眼放光。這位父親很痛快地買了第三個人的狗,甚至沒有討價還價的想法。
你可能經(jīng)常在銷售圣經(jīng)上看到這樣3句話:
1、必須100%站在對方的角度,走進對方的世界,深入了解對方的內(nèi)心對話;
2、永遠不賣承諾,只賣結(jié)果!
3、沒有營銷,只有人性!
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