有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，未來5~10年將是中國企業(yè)交接班的高峰期。一批50~60歲的富豪經(jīng)過20年的拼搏后，要逐步將公司移交給兒女或者經(jīng)理人。

可以預(yù)見，這一過程將會充滿艱難和曲折。事實上，企業(yè)交接班過程的許多問題現(xiàn)在已經(jīng)開始凸現(xiàn)：公司利益與個人利益不分、創(chuàng)始人戀權(quán)、接班人不力、治理環(huán)境不盡如人意

香港中文大學(Chinese University of Hong Kong)會計學院財務(wù)系教授、體制與治理中心副主任范博宏(Joseph Fan)研究了1987年到2005年間發(fā)生在中國香港、臺灣和新加坡的217個家族企業(yè)繼承案例。他發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)發(fā)生代際變更的前5年和后1年，經(jīng)市場指數(shù)調(diào)整的公司股價平均下跌了56%。

“企業(yè)價值在繼承過程中的減損程度令人驚心。”范博宏感慨到。

企業(yè)如何傳承并尋找對策已經(jīng)迫在眉睫。

啟示一

企業(yè)交接是一個相當長的過程

北京大學光華管理學院馮米教授和韓亦教授均認為，只有盡早制定并著手推進“交棒”，才能讓新的繼任者的學習期長一些，對企業(yè)的認識更深刻一些，企業(yè)也才可能避免因為急劇交接帶來的劇烈震蕩。

早在1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克(Donald C. Hambrick)和?？送鞋?Gregory D. S. Fukutomi)，結(jié)合總裁任職期間領(lǐng)導能力的變化規(guī)律及其原因，曾提出了一個企業(yè)總裁生命周期的五階段假說。

馮米將其翻譯為中文，它們分別是：奉旨接棒-小試牛刀(微博)(博客)（微博）-選擇并確定中長期戰(zhàn)略-大力踐行-落日西沉。也就是說，每個總裁任期都會呈現(xiàn)出這樣一個“倒U型”階段曲線，這和其任期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績曲線走向基本一致。

如何讓企業(yè)家更替對企業(yè)的影響降到最低？“從理論上講，兩個 U 越接近，將越可能減少交接的震蕩，企業(yè)受到的影響也有望降到最低。”馮米稱。

GE前CEO杰克·韋爾奇的例子可以拿來借鑒。

韋爾奇曾經(jīng)用8年時間培養(yǎng)后備領(lǐng)袖，把有可能繼承他的職位的人員分成3組，第一組十多人，是他認為可能性較小的；第二組約7~8人，可能性稍大一些；最后一組只有3個人，是他覺得最有可能繼承CEO位置的。

8年后的結(jié)果卻出乎意料。最終他選定的是第一組的人員。由此可見，人才的培養(yǎng)和發(fā)展具有極大的不確定性。

啟示二

“無形的東西”尤其需要傳承

北大光華教授陳玉宇則結(jié)合多年的研究提出，企業(yè)交接之所以困難，是因為很多“無形的東西”難以傳承。他認為這些東西包括：聲譽、政治聯(lián)系、社會網(wǎng)絡(luò)、人脈關(guān)系、個人魅力及獨特的生產(chǎn)過程等。

香港中文大學范博宏教授，以及香港浸會大學工商管理學院院長何順文亦在早先時候，發(fā)表過類似的看法。

比如范博宏就曾經(jīng)舉例說：“很明顯的是，如果李嘉誠退位，他的資產(chǎn)可以很順利地打包轉(zhuǎn)讓給下一代，但是他的人脈以及對其企業(yè)發(fā)展至為重要的政商關(guān)系，則未必會像其他資產(chǎn)一樣順利交接。”

何順文則進一步指出，部分香港企業(yè)已經(jīng)認識到這一問題的嚴峻性。他說：“我們發(fā)現(xiàn)，香港的第一代家族企業(yè)家們已經(jīng)有意識地計劃 其子女與政府官員們會晤，甚至連經(jīng)商與旅游也會帶著這些子女，教導他們?nèi)粘Ｈ绾闻c生意伙伴打交道。”

此外，范博宏還認為：“要順利傳承，一定需要有包容其子女與外部經(jīng)理人進行競爭的過程。”

啟示三

公司運營要制度化

企業(yè)交接需要傳遞，同時亦需要改變。

以民營企業(yè)中的家族企業(yè)為例。眾所周知，家族企業(yè)的一個特點是，家族管理多于專業(yè)管理，對內(nèi)依賴家規(guī)規(guī)范企業(yè)的運作，對外則借助家族的信譽、聲譽與利益相關(guān)者打交道。

范博宏認為，這種治理模式，在創(chuàng)業(yè)早期能夠調(diào)動家族成員的積極性和提高經(jīng)營決策的效率，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的想法漸漸會出現(xiàn)分歧，家規(guī)可能也不再被家族成員所認可，其約束力大大減弱。

尤其是企業(yè)面臨“交棒”問題時，由于家族成員間存在利益沖突，家規(guī)已經(jīng)無法有效地解決家庭紛爭。

他認為，繼任者要創(chuàng)造一個新的治理結(jié)構(gòu)，能夠?qū)镜臎Q策提供客觀、專業(yè)和可靠的指導，讓利益相關(guān)者相信他們的利益能得到有效保障，實現(xiàn)對企業(yè)信譽的維護。

而且，如果繼任者無法完全繼承父輩的威望和聲譽，他就必須把自己置于更加嚴格的治理約束之下：增強董事會的獨立性，提高監(jiān)事會的監(jiān)督能力，引進更多專業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)董事長和總經(jīng)理職位的分離，改善會計、組織的透明度及發(fā)放更多的股權(quán)用于激勵。

中國社科院中小企業(yè)研究中心主任陳乃醒亦持類型觀點，他提出，將企業(yè)運營流程制度化的運作與重視公司治理，對企業(yè)發(fā)展更具長遠意義。

啟示四

外部商業(yè)環(huán)境亟須改善

包括陳玉宇在內(nèi)的多位專家亦提出，目前國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)交接困難，其背景因素是國內(nèi)公司的管治環(huán)境較差，“這導致企業(yè)交接已經(jīng)成為公司面臨的普遍困境。”陳玉宇說。

比如，在英美，國家通常有較為嚴格有效的法律保護企業(yè)大股東的利益，因此家族控制的企業(yè)占少數(shù)，股權(quán)較為分散，公司管治也較好。但是在亞洲國家，由于法律環(huán)境較差，許多企業(yè)主不得不實施家族控制，將權(quán)力牢牢地抓在手里，避免大權(quán)旁落，以免管理層侵蝕大股東利益，或是暗中掏空上市公司資產(chǎn)。

“我想有些家族企業(yè)并非不知道由職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營會更好，但是如果他們的利益不受有效保護，則很難實施。”范博宏說。

例如，目前國內(nèi)還沒有系統(tǒng)和明確的關(guān)于“股權(quán)繼承”的法律，涉及此問題的法律條文散落在《公司法》以及《繼承法》若干部分，在審判實踐中對此的處理也不一致；此外，如何規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的作為和考核也重要，這一切都需要有明確的法律依據(jù)。