從“由內到外”到“由外到內”，再到“由外到外”，開放式創(chuàng)新的理念和實踐正在得到不斷的發(fā)展和豐富。而所有這些不同的創(chuàng)新模式，都可以為那些從產(chǎn)品導向向服務導向轉型的企業(yè)所用?！　?br />
　　開放式創(chuàng)新是最近10年來商業(yè)管理領域最為重要的創(chuàng)新理念之一。很多企業(yè)的創(chuàng)新實踐都能表明，借助于不斷進步的信息技術，開放式創(chuàng)新確實能夠為企業(yè)帶來超過預期的回報。不過，盡管開放式創(chuàng)新的理念和實踐同時適用于產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，但從目前的實踐來看，開放式創(chuàng)新還是更多地應用于產(chǎn)品創(chuàng)新領域。

　　與如何開發(fā)新產(chǎn)品和技術的知識相比，我們所掌握的關于如何進行服務創(chuàng)新的知識多有不如。服務創(chuàng)新滯后于產(chǎn)品創(chuàng)新，在全球范圍內都是一個普遍存在的事實。在以產(chǎn)品制造為主要業(yè)務模式的企業(yè)內，這種滯后可能并不是一個多么不能容忍的問題。然而，對于服務導向型企業(yè)或是那些從產(chǎn)品導向向服務導向轉型的企業(yè)來說，服務創(chuàng)新滯后的長期存在，將是一個很大的隱患。

　　以IBM為例，IBM幾年之前就開始了向服務型業(yè)務模式的轉型?，F(xiàn)在，IBM仍然在生產(chǎn)很多計算機類產(chǎn)品，但其大部分收入?yún)s是來源于服務。如果IBM的研發(fā)部門還是像以前一樣只致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，而不是服務創(chuàng)新，那么就很難說IBM研發(fā)部門的工作是稱職的。正如于2007年退休的IBM全球研發(fā)掌門人保羅.霍恩(Paul Horn)所言：“如果我們的研發(fā)工作不是與公司一半以上的收入相關，那我們將很難維持有意義的研發(fā)活動。”

　　顯然，這種挑戰(zhàn)并非IBM所獨有?，F(xiàn)在有不少中國制造企業(yè)都在致力于向服務轉型，在這一過程中它們就面臨著服務創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。而開放式創(chuàng)新則可以為它們助一臂之力。

　　“由內到外”和“由外到內”

　　其實，開放式創(chuàng)新的一些理念本來就可以直接應用于服務創(chuàng)新。開放式創(chuàng)新最常見的一種方式是“由外到內”，即公司與外界(包括客戶、供應商等)合作，將外界的一些好的想法和技術應用于自己的業(yè)務之中。在這方面，樂高是一個經(jīng)常被提及的例子。值得注意的是，樂高本來是一個制造玩具產(chǎn)品的公司，正是通過實施開放式創(chuàng)新，樂高不僅極好地拓展了自己的玩具制造業(yè)務，而且創(chuàng)造出了一個新的服務業(yè)務。

　　最初，樂高與麻省理工學院實驗室合作推出了“樂高機器人”，即將拼裝積木與可編程的電動機結合在一起，以便設計出更好的玩具產(chǎn)品。一些消費者在未經(jīng)樂高授權的情況下對電動機內的軟件進行更改，嘗試著設計出更多更好玩的功能。受此啟發(fā)，樂高開放了自己的軟件，允許消費者從自己的網(wǎng)站下載軟件，這樣任何人都可以對軟件進行更改，樂高則可以分析出消費者到底想創(chuàng)建些什么功能。這種激進式開放的做法導致的一個結果是，一個完整的中學教程被開發(fā)出來——應用樂高的玩具教學生們學習機器人知識。就這樣，樂高的產(chǎn)品設計創(chuàng)新引發(fā)出了一個面向中學科技教育的服務行業(yè)。

　　這種“由外到內”式的創(chuàng)新最容易被企業(yè)采用，因為誰都會很樂于利用外部本來不屬于自己的資源。但其實，“由內到外”也是開放式創(chuàng)新的一種模式，而且這種模式也完全可以用于服務創(chuàng)新。在這方面，亞馬遜公司是一個極好的例子。

　　亞馬遜的創(chuàng)新活動很豐富。最為人所知的是，消費者可以在亞馬遜網(wǎng)站上對所購商品進行評論，亞馬遜借助這些評論吸引用戶增加銷售，這是典型的“由外到內”的做法。而亞馬遜同時也在實施“由內到外”的創(chuàng)新模式。在亞馬遜高速增長的過程中，它開始與那些希望在線銷售產(chǎn)品的大型零售商合作。這些零售商知道亞馬遜對于如何運營一個零售網(wǎng)站經(jīng)驗豐富，于是希望借助亞馬遜的經(jīng)驗來為自己的網(wǎng)站服務。亞馬遜本來可以將自己的專業(yè)經(jīng)驗作為一種商業(yè)機密，拒絕向其他公司提供這些知識。但亞馬遜沒有這樣做，它從自己所擁有的在線銷售和網(wǎng)站架構這些知識上看到了創(chuàng)造更大價值的新的商機。亞馬遜幫助第三方零售商開發(fā)它們自己的網(wǎng)站，并讓它們的網(wǎng)站在亞馬遜的服務器上運行。這樣，對于這些零售商而言，亞馬遜就成了基礎設施提供商。在某些情況下，亞馬遜甚至代替零售商實施整個交易完成的過程。對于亞馬遜來說，這是一個讓自己的知識發(fā)揮最大效用的好辦法——將本來是為自己創(chuàng)建的基礎設施推向市場，為其他企業(yè)所用。

　　最近幾年，亞馬遜又創(chuàng)建了另外一個業(yè)務——向潛在客戶提供云計算服務。一些規(guī)模比亞馬遜小得多的企業(yè)，缺少專業(yè)知識來開發(fā)和管理它們自己的信息系統(tǒng)及人員，亞馬遜為這些公司提供IT功能，只對它們消費的那些服務進行收費。如果某個企業(yè)要在一個自己缺少專業(yè)知識的領域投資，那將需要一筆大的固定成本，而如果同樣的事情由那些具備更多經(jīng)驗和知識的企業(yè)來做，這筆固定成本就可以轉化為可變成本。亞馬遜正是意識到，自己的知識和基礎設施可以用來進行開放式服務，從而創(chuàng)造出了一個邊際效益極高的新業(yè)務。

　　一些中國的制造企業(yè)，比如海爾，也進行了這種嘗試。海爾集團的物流部門現(xiàn)在除了完成集團內部的工作之外，還為其他公司提供物流服務。由于海爾在中國市場建立起了較為完備的銷售和服務體系，一些國外家電巨頭將自己在中國市場的業(yè)務交給海爾來做，例如GE就把中國市場的冰箱代理權交給了海爾。也就是說，海爾憑借自己在中國市場積累的資源和知識，將競爭對手變成了自己的客戶。

　　“由外到外”式創(chuàng)新

　　“由內到外”是對“由外到內”的逆向運作，是服務創(chuàng)新可以積極嘗試的一種做法。而現(xiàn)在，又出現(xiàn)了一種更為新穎的“由外到外”式的創(chuàng)新模式，這種模式為開放式創(chuàng)新提供了新的思路。蘋果公司的iPhone和iPad所取得的巨大成功，就體現(xiàn)了這種創(chuàng)新模式的魅力。

　　iPhone和iPad的成功，固然是因為這兩個產(chǎn)品的外觀設計和功能使用都非常新穎獨特，但如果沒有蘋果獨特的App Store商店應用下載模式，肯定不可能取得如此巨大的成功。App Store的模式其實是一種典型的C2C模式，所有人都可以成為開發(fā)者，所有的用戶都可以免費或付費下載應用程序。蘋果為開發(fā)者提供方便，開發(fā)者在注冊之后，就可以獲得技術支持進行應用程序的開發(fā)。之后，開發(fā)者可以很方便地在App Store上交易，App Store平臺也會幫助開發(fā)者營銷產(chǎn)品。App Store通過排行榜、搜索等方式幫助iPhone或iPad用戶很方便在平臺上找到想要的應用程序。根據(jù)最新的消息，蘋果剛剛推出了App Store應用商店訂閱服務，允許用戶訂閱應用商店內的雜志、報紙、視頻及音樂等內容。

　　蘋果公司的App Store模式強調的是在開發(fā)者與用戶之間搭建平臺，App Store只充當平臺，幫助推廣和支付，收取分成。這是一種“由外到外”的業(yè)務模式。從表面上看，蘋果公司向用戶提供了手機和平板電腦這兩種產(chǎn)品，但其實這兩種產(chǎn)品都不是“完整”的。用戶只有獲得了各種各樣不同的應用程序，他們手中的產(chǎn)品才成為一個“完整”的產(chǎn)品。但嚴格來講，他們的產(chǎn)品永遠都不會“完整”，因為他們將持續(xù)不斷地下載各種他們喜歡的新出現(xiàn)的應用程序。從這個意義上來講，用戶手中的iPhone或iPad都是彼此不同的產(chǎn)品，也就是完全個性化的產(chǎn)品。而為用戶提供能夠滿足他們的個性化需求的產(chǎn)品，這正是產(chǎn)品導向向服務導向轉型的關鍵。

　　服務創(chuàng)新促進

　　要想順利地實施開放式的服務創(chuàng)新并不容易，對于那些產(chǎn)品導向型的公司來說尤其如此。蘋果公司所面對的是個人用戶，通過開放式創(chuàng)新的嘗試，蘋果從一家產(chǎn)品導向的B2C公司成功地轉型為服務導向的公司。開放式創(chuàng)新似乎更多地是為蘋果這樣的B2C企業(yè)所用，其實，那些面向企業(yè)用戶的B2B企業(yè)，在從產(chǎn)品導向向服務導向轉型時，也可以積極采用開放式服務創(chuàng)新。在這一過程中，聚集于為客戶提供的價值而不是產(chǎn)品，是成功實施這種轉型的第一步。以下幾種方法有助于企業(yè)開展服務創(chuàng)新。

　　與客戶密切合作開發(fā)新的解決方案。方法之一是啟動試點工程，與特定的客戶組成團隊共同去解決某個特定的問題。IBM就有過這樣的做法?？蛻艉虸BM達成協(xié)議，同意參與到某個項目之中，并且分享來自于該項目的知識。項目完成后，客戶得以在其競爭對手之前獲得針對這一問題的好的解決方案，而IBM則有權重復利用這個解決方案——向其他客戶銷售該解決方案。

　　聚集于效用的提供，而不是產(chǎn)品本身。客戶需要的不是產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品能夠提供的效用和價值，這是服務思維的核心所在。施樂公司的核心業(yè)務本來是生產(chǎn)、銷售打印機和復印機，后來，該公司推出了一個叫“管理打印服務”的項目，施樂為客戶提供對其所有打印機和復印機的管理?？蛻糁桓鶕?jù)輸出的紙張付費，其他如設備的安裝、運營、維護等都由施樂來管理。施樂的做法實際上也是將客戶以前的固定成本轉化為可變成本。寶潔公司就與施樂進行了這一合作，并節(jié)省了超過25%的復印和打印成本。位于北京的立思辰公司所從事的就是與施樂公司類似的業(yè)務，這家公司在中國市場率先創(chuàng)立這樣的打印和復印管理業(yè)務模式，獲得了極好的增長，并成為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司之一。

　　將公司內嵌于客戶的組織之中。進行服務創(chuàng)新的另外一個方法是，將自己嵌入客戶的組織和流程之中。UPS最初只是一家普通的包裹遞送公司，而現(xiàn)在，它成長為世界上知名的物流供應鏈服務商之一。這種變化的產(chǎn)生始于UPS代理客戶的整個貨運業(yè)務。UPS為客戶處理它的所有貨運業(yè)務，無論是通過UPS，還是郵政服務，還是FedEx。在這個過程中，UPS能夠對客戶的業(yè)務流程有更多的了解，從而為開展新業(yè)務提供了新的客戶洞察。在此基礎上，UPS總是能夠以高質量的服務獲得客戶的信任，從而不斷從客戶處獲得新的業(yè)務，從貨物運輸，到理貨、裝箱、打包、清關，再到庫存經(jīng)營、供應鏈金融等，UPS不斷地提高在客戶處的錢包份額，并繼續(xù)為自己尋找新的收入來源。

　　再回過來說說IBM，IBM發(fā)起了很多旨在更好地為客戶提供服務的項目。比如，“創(chuàng)新腦力激蕩”(Innovation Jam)在尋找新的服務商機方面就極為成功。IBM對客戶業(yè)務模式的理解，以及其銷售競標流程的改善，為公司贏得了數(shù)千萬美元的利潤。IBM的“智慧地球”將技術與服務結合在一起，帶來了新的業(yè)務機會，如可更新能源、城市規(guī)劃、水凈化和管理、藥品開發(fā)等。今天，IBM研發(fā)部門有數(shù)百名員工專注于服務創(chuàng)新的研究。他們雖然仍然還在從事硬件和軟件的發(fā)展，但這些研發(fā)人員也在研究客戶如何應用技術，以及如何為客戶設計最佳流程并從技術中獲取最多。

　　就像IBM、施樂和UPS這些公司所發(fā)現(xiàn)的，服務能夠提供客戶希望從產(chǎn)品中獲得的效用。當企業(yè)能夠為客戶提供真正的價值時，它們轉向那些以稍低一點的價格提供產(chǎn)品的競爭對手的可能性并不大。服務還能將企業(yè)從競爭對手中區(qū)分出來。當企業(yè)對客戶的流程有更好的理解時，將會獲得流程和服務改善的新知識，這些知識也許連客戶都還沒有掌握——而這些知識將會成為企業(yè)開展服務創(chuàng)新的利器。

　　服務轉型的常見障礙

　　一個習慣于產(chǎn)品導向的公司，在向服務轉型的過程中，必然會遇到一些障礙。那些習慣了從產(chǎn)品角度來看待業(yè)務的內部組織，傾向于抵制向服務轉型。內部的業(yè)績指標也有可能服從于產(chǎn)品邏輯，從而挫傷甚至懲罰服務邏輯。企業(yè)在向服務轉型時會面臨困難。一些典型的挑戰(zhàn)如下：

　　改變服務的定價。為了完成銷售，在產(chǎn)品導向的組織，服務通常是與產(chǎn)品綁定在一起的。因此，對客戶來說服務看起來是免費的，而組織內的權力也在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售者一方，因為是他們?yōu)楣編砹?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/caiwu/" target="_blank" class="keylink">財務利潤。這實際上忽視了服務的真正價值。因此，企業(yè)必須要做出一些改變，在銷售中對服務進行合理收費。

　　調整銷售激勵制度。銷售激勵計劃也必須相應地進行調整，以鼓勵銷售人員在銷售產(chǎn)品的同時也積極銷售服務。一個不錯的方法是為購買產(chǎn)品的客戶提供新的服務。他們通常并不準備去購買更多的產(chǎn)品，但有可能購買另外的服務，讓他們現(xiàn)有的產(chǎn)品使用起來價值更大。對于銷售人員來說，這是一個相對容易的做法——讓銷售人員樹立起既賣產(chǎn)品也賣服務的責任感。

　　開發(fā)合適的內部指標。一些企業(yè)根據(jù)報告銷售、產(chǎn)品總利潤、運營成本和稅前利潤等來衡量業(yè)務績效。如果服務沒有獨立定價，這些指標通常都反映不出業(yè)務中服務的真正價值。企業(yè)應該采用新的指標來認可和獎勵服務的價值，比如說客戶獲得成本、客戶滿意度、客戶保有率和客戶的生命周期價值等。這些指標可以被很好地跟蹤，但是企業(yè)需要調整制度以獲取這些指標。

　　客戶教育。企業(yè)還要對客戶進行教育，讓他們了解服務的價值。一些客戶習慣于從成本的角度來考慮產(chǎn)品。企業(yè)要讓這些客戶考慮產(chǎn)品所提供的價值。通過延長產(chǎn)品的生命、提高產(chǎn)品正常運行的時間、防止產(chǎn)品錯誤，或者是通過學習 客戶在業(yè)務中更多地使用產(chǎn)品，服務的價值能夠實現(xiàn)最大化。當企業(yè)與客戶商談時，首先討論的應該是價值而不是成本。