1991年9月1日，在我狹小的鉛筆型大廈4樓的辦公室里，我對聚集在這里的公司總部員工們大聲宣布：“從今天起，公司名稱從‘小郡商事’改為‘FAST RETAILING（迅銷）’，優(yōu)衣庫正式拓展全國連鎖業(yè)，每年開30家店，三年后達(dá)到100家，盡快實(shí)現(xiàn)公司上市目標(biāo)。”

　　這一目標(biāo)一旦失敗，公司也許就會倒閉，但那時是最好的擴(kuò)張機(jī)會。

　　擴(kuò)張的沖動

　　上市的過程瑣碎而焦灼，但我們有驚無險地挺了過來。1994年12月在廣島證券交易所上市后，我們擴(kuò)張的沖動顯得更為迫切，也更加自信滿滿。

　　首先，為了加強(qiáng)商品設(shè)計和信息收集，我們在美國紐約設(shè)立了一家100％的子公司--“印象紐約公司”.

　　我們想打造的生產(chǎn)鏈模式是：在紐約，收集時尚信息并進(jìn)行商品企劃，由大阪的商品設(shè)計事務(wù)所及山口的公司總部進(jìn)行新商品的具體設(shè)計，然后委托中國等海外廠家進(jìn)行加工生產(chǎn)。但1995年初秋，由紐約子公司一手打造的商品全線投入市場，卻遭遇全軍覆沒的慘劇。因?yàn)槭袌霾唤邮苌什粔蝓r艷的單色調(diào)。后來分析原因，是因?yàn)樵诩~約、大阪以及山口總部的擔(dān)當(dāng)者之間，沒有取得很好的溝通。于是在1996年11月，在東京又成立了一個商品設(shè)計事務(wù)所。這樣，把商品企劃的工作分散到了紐約、東京、大阪、山口四個地方。但在實(shí)際操作上，四個地方要做到信息順暢交換和共享更加困難。我意識到，這種組織架構(gòu)的嘗試是行不通的，必須在東京設(shè)立商品研發(fā)的一體化機(jī)制。于是，成立了3年半的紐約子公司宣布解散。

　　接著，1996年10月，我們出資將東京一家童裝公司（VM公司）85％的股權(quán)買下，收于“優(yōu)衣庫”的麾下。這家公司的兒童商品非常有競爭力，它是從一家名為VJ的公司中分離出來的，經(jīng)營者也出自同一家公司。但是，當(dāng)VM公司獲得了獨(dú)自的商標(biāo)權(quán)之后，與VJ公司之間的關(guān)系就變得微妙了。尤其是在VM公司發(fā)布了其它新品牌即將面世的公告后，VJ公司竟一頁狀紙將VM公司告上了法庭，指控其違反了《防止不正當(dāng)競爭法》中的商標(biāo)使用條款。

　　對這件事情，我們只能是自己兜著。因?yàn)樵诋?dāng)時，我們原本認(rèn)為“在法律上是沒有問題”的。再加上VM公司本身損益結(jié)構(gòu)一直沒有得到很好的改善，出現(xiàn)了連續(xù)虧損。最終，在出資收購8個月后，除只留下商標(biāo)管理的產(chǎn)權(quán)公司外，我們關(guān)閉了VM公司的所有店鋪，實(shí)施了清算。從這次的失敗中，我們意識到，優(yōu)衣庫自己企劃的商品打著他人的牌子（我們支付品牌使用費(fèi)）推向市場的運(yùn)作模式，是行不通了。

　　此外，我萌生了開一個專賣運(yùn)動休閑裝店鋪的想法。因?yàn)閮?yōu)衣庫做的是休閑服裝，這與運(yùn)動服裝相近，但即使是優(yōu)衣庫進(jìn)口的服裝或借用國際品牌制作的服裝，也沒有運(yùn)動服裝來得好賣。既然運(yùn)動服和休閑裝并無嚴(yán)格的區(qū)分和界定，那么，是否可以把那些平時穿著的運(yùn)動服集中起來作為休閑服來賣呢？于是，我們開了一家新業(yè)態(tài)的店，取名叫“SPOQLO”.之后我們還開了一家專賣家庭休閑裝的店鋪，取名“FAMIQLO”.

　　經(jīng)過一年左右的準(zhǔn)備，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了九家店。但就在“SPOQLO”開到17家，“FAMIQLO”開到18家的時候，我們又不得不關(guān)閉了這一類店鋪。失敗的原因是，一方面，這一類業(yè)態(tài)的商店經(jīng)營的商品與原來的優(yōu)衣庫商品在定位上區(qū)分不明顯；另一方面，為了優(yōu)先確保這些商店的商品種類和數(shù)量，有時候不得不調(diào)集優(yōu)衣庫的商品，反而使優(yōu)衣庫的店鋪出現(xiàn)了缺貨和斷碼。而從客戶的立場上看，本來在一家優(yōu)衣庫的店鋪里都能買齊的商品，現(xiàn)在要跑三家，反而變得不方便。

　　就這樣，新商業(yè)嘗試連遭失敗。當(dāng)然，許多事情你不去做，就不知道是怎么回事。

　　保守的困擾

　　優(yōu)衣庫的真正成功是從銷售薄絨衫開始的。1998年，我們推出薄絨衫，把以前人們作為登山服，或興趣愛好的特殊服裝，用誰都能買的價格，使其成為一種大眾商品，迅速掀起熱潮，優(yōu)衣庫也得以從名不見經(jīng)傳到家喻戶曉。

　　但在三年連續(xù)的薄絨衫好賣的行情中，由于其他商品的連帶銷售也得到了相乘效果的惠及，于是，其中一部分人產(chǎn)生了錯誤的想法，認(rèn)為做生意是很簡單的，只要商品能及時補(bǔ)貨，無需吆喝都能賣掉，好像商店變成了自動售貨機(jī)。還有些人重視形式更甚于重視內(nèi)容，認(rèn)為只要銷售好就行了，一俊遮百丑。于是，熱衷空談的人出現(xiàn)了，還有一些從大企業(yè)過來的人，本來應(yīng)該懷著一切從頭開始的心情開始工作，卻帶來了原來大企業(yè)的一些慣性做法，不思新的挑戰(zhàn)。公司原本應(yīng)處于大變革時期，卻發(fā)現(xiàn)一些保守主義的想法有所抬頭。

　　獲得成功，也就意味著保守的開始。人們開始希望維持原狀。所以，成功也是孕育僵化、保守化、形式化、拖拉化的溫床。這對進(jìn)一步取得生意的成功是非常不利的。生意，就是在不順時的“怎么做才能見效”的不斷挑戰(zhàn)和嘗試。從這個意義上說，成功有時反而成為再上一個臺階的阻礙。

　　從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來說，由于是供不應(yīng)求，一直需要追加生產(chǎn)；而在銷售環(huán)節(jié)，即使店鋪成為自動售貨機(jī)，不再需要動腦筋也能賣得很好。在這種情形下，作為經(jīng)營人員就要思考，目前的這一切只不過都是因?yàn)楸〗q衫的暢銷帶來的效果，不能陶醉其中，必須盡快撥正航船的航向。不管是銷售上升還是下降，都要保持冷靜的頭腦，客觀的對市場進(jìn)行分析。慎重的作出判斷和決策，而不能被勝利沖昏頭腦。

　　當(dāng)然，我們對形勢的分析、反省還不能偏離方向，脫離實(shí)際情況的分析而導(dǎo)致的決策和行動，都只會撕大傷口。

　　不管怎么說，再好的宴席也有曲終人散的時候。薄絨衫的熱潮終于謝幕，進(jìn)入了公司成立以來的第幾輪的停滯期。門店的銷售也開始大幅下降，出現(xiàn)了同比的負(fù)增長。與其說是人們開始對薄絨衫的審美疲勞，倒還不如說是新產(chǎn)品的開發(fā)沒有跟上，這也可以說是因?yàn)楸〗q衫的成功帶來了“錯覺”，而貽誤了下一輪新的進(jìn)發(fā)。

　　組織機(jī)構(gòu)一旦變得龐大，就很容易滋生求穩(wěn)妥的想法。而我本人是從小企業(yè)出身的，所以，倒是一直希望能在不安定的環(huán)境中謀求革新和變革。

　　為了打破這一現(xiàn)狀，必須設(shè)立新的向量，向新的目標(biāo)挑戰(zhàn)。這新的向量就是到英國倫敦和中國去開店。

　　國際化的坎

　　如果把東證上市比喻成是國家隊比賽的準(zhǔn)優(yōu)勝的話，那么，薄絨衫的成功是取得了國家隊的優(yōu)勝，接下去的舞臺就應(yīng)該是進(jìn)軍奧林匹克，也就是說，優(yōu)衣庫應(yīng)該到國際市場去拓展了。我內(nèi)心的目標(biāo)是，當(dāng)銷售額達(dá)到3000億日元時，就到海外市場去發(fā)展，由于達(dá)成目標(biāo)所花的時間好像要比預(yù)想的早得多，我想“既然這樣，那現(xiàn)在就開始干吧”.所以，我們很快在英國倫敦設(shè)立了子公司。

　　今天，當(dāng)我對這一段時期的事情進(jìn)行反省時，覺得當(dāng)時的自己也陷入了一種瘋狂的泡沫之中。因?yàn)閲鴥?nèi)取得了成功，就很輕易地認(rèn)為可以到海外去發(fā)展了，以為把日本的成功拿到海外復(fù)制就可以了，其實(shí)是大錯特錯。有“形”無“神”，等于沒有靈魂。更何況拿過去的“形”，也并非是100％的“形”，毫無疑問，倫敦的開店并不順利。

　　在倫敦正式開店是在2001年的9月，也就是說在現(xiàn)地法人成立后還花了將近一年的時間。在倫敦市內(nèi)開了4家店，其后，在英國共擴(kuò)展到21家店，但卻一直虧本。

　　原先，我一直以為，海外的現(xiàn)地法人，如果不起用當(dāng)?shù)厝藖碇鞒?，就很難開展工作。所以由熟人引薦了一個當(dāng)?shù)厝?，這個人來自英國的老字號百貨商店馬莎，據(jù)說非常優(yōu)秀。我面試后也覺得還可以，就讓他以他為中心，組建了經(jīng)營團(tuán)隊。而這，就是失敗的開始。

　　按照我們的眼光來看，他組建的團(tuán)隊是非常保守的，現(xiàn)在想來，這其實(shí)是英國文化的使然。即經(jīng)營班子的階層、中層管理人員的階層、店長階層、店員階層，各個階層界限相當(dāng)分明，等級森嚴(yán)。相互之間無形之中設(shè)立了一道道的城墻。結(jié)果，本部的部長在其管轄的范圍內(nèi)，各自建立了自己的小天地，并守護(hù)著這個小天地。這與大家地位平等擰成一股繩一起打天下的優(yōu)衣庫文化相去甚遠(yuǎn)。而我覺察到這股風(fēng)氣時，倫敦的店鋪已經(jīng)病入膏肓，變革 勢在必行。

　　但是，英國法人的失敗，還有其他原因。

　　我對英國子公司的指示是“三年里開出50家店鋪”，以及“三年里扭虧轉(zhuǎn)盈”.

　　這種要求本身是有問題的，責(zé)任在我。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)2004年年末開出50家店，結(jié)果大家就為開店而開店，全然不顧及其他，直沖著商店的數(shù)量而去，盲目擴(kuò)張。

　　從不動產(chǎn)投資的角度而言，高的租金，再加上開店需要投入的人事費(fèi)，內(nèi)裝工程、信息系統(tǒng)、研修學(xué)習(xí) 等方面，沒有“效率”和“效果”的判斷，反正先投資開出50家店鋪再說的做法，導(dǎo)致了全軍覆沒。從做生意的根本來說，必須先要考慮投資的事業(yè)何時可以取得回報。即使是開50家店，首先是要讓一家店先取得盈利。然后讓這種盈利的機(jī)制逐漸擴(kuò)大到其它的店。而我們的錯覺是以為只要開出50家店，自然就會開始盈利，哪有如此好的事情。

　　意識到失敗就要快速修正。為此，我們開始壓縮規(guī)模，倫敦圈以外的門店，全部關(guān)閉。倫敦市內(nèi)的，或離市中心很遠(yuǎn)的郊外店，凡是效益不好的，全都關(guān)閉。結(jié)果，除了市中心及郊外效益還可以的5家店，其他都關(guān)掉了。當(dāng)然，對倫敦市場的研究完全不到位也是失敗的重要原因之一。

　　經(jīng)過了如此這般大的失敗，優(yōu)衣庫在上海的開店，就不能像在倫敦那樣冒進(jìn)，而是一步一個腳印，開一家店盈利后再開下一家。胸懷遠(yuǎn)大志向，面向現(xiàn)實(shí)問題，夯實(shí)基礎(chǔ)再擴(kuò)大規(guī)模，這些都是從倫敦的失敗中汲取的寶貴教訓(xùn)。

　　在一般世人眼里，我似乎是成功者，但我自己卻不這樣認(rèn)為。正如我之前所說的，我經(jīng)歷的是“九敗一勝”的人生，優(yōu)衣庫做的是屢敗屢戰(zhàn)的生意，只不過，我們從那么多的失敗中，吸取了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。所以，創(chuàng)業(yè)不需要什么特別的資質(zhì)，而是從失敗中一步一步走出來的。關(guān)鍵的問題是，當(dāng)你已經(jīng)做出了“失敗”的判斷時，你能否及時地抽身。既然已經(jīng)知道這項嘗試是一定會帶來損失的，及時制止這一種損失應(yīng)該是最善的決策。我通過這些失敗學(xué)到的寶貴經(jīng)驗(yàn)是，要在第一時間及時制止損失，尋求快速痊愈，這比什么都重要。