2010年12月9日，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者與陳曉的一段對(duì)話，在三個(gè)月后不幸成為了現(xiàn)實(shí)。“對(duì)我個(gè)人來(lái)講，是否繼續(xù)待在國(guó)美這個(gè)崗位上意義不再重大。等到國(guó)美公司治理完善的時(shí)候，我肯定會(huì)有一天選擇離開(kāi)國(guó)美。”

　　2011年3月9日晚間，國(guó)美電器發(fā)布公告表示，現(xiàn)任董事長(zhǎng)陳曉將辭去董事局主席一職，由大中電器創(chuàng)始人張大中接任。此外，孫一丁將不再出任執(zhí)行董事，但留任行政副總裁。

　“陳曉離開(kāi)是一定的，只是大家認(rèn)為沒(méi)有這么快。”一直關(guān)注“陳黃之爭(zhēng)”的長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)滕斌圣認(rèn)為，“黃光裕是持股30%多的大股東，陳曉僅占不到2%的股權(quán)，實(shí)力極其懸殊的情況下，作為職業(yè)經(jīng)理人的陳曉根本是沒(méi)有機(jī)會(huì)的，而選擇離開(kāi)則是三方平衡的最佳結(jié)果。”

　　的確，從當(dāng)下結(jié)果看，陳的離開(kāi)似乎讓僵持不下的職業(yè)經(jīng)理人、公司創(chuàng)始人、基金經(jīng)理人三方之爭(zhēng)“完美”收官職業(yè)經(jīng)理人完成危機(jī)時(shí)期托盤控盤使命功成身退；家族創(chuàng)始人持絕對(duì)控股權(quán)重新歸隊(duì)；基金經(jīng)理人坐享其成的同時(shí)將公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

　　不過(guò)，仔細(xì)分析來(lái)看，陳曉出局至多只能算是換來(lái)了國(guó)美的短暫“平衡”，由于其內(nèi)部矛盾仍存，一場(chǎng)新的博弈才剛剛開(kāi)局。

　　首先，國(guó)美必須承受高層地震連鎖反應(yīng)可能帶來(lái)的不利影響。

　　根據(jù)香港聯(lián)交所披露，2011年1月12日和13日，原國(guó)美電器副總裁孫一丁分別以3.05港元和3.1港元的價(jià)格出售國(guó)美股票，其持有的1300萬(wàn)股目前只剩下975萬(wàn)股，而與他同時(shí)出售股票的還有國(guó)美電器執(zhí)行董事、副總裁魏秋立，其持股比例從最高時(shí)的0.12%下降到0.09%。雖然孫一丁仍留任國(guó)美行政副總裁一職，但有國(guó)美內(nèi)部人士稱，孫一丁未來(lái)離開(kāi)國(guó)美的可能性很大，而其他高管去留亦成為公司下一程發(fā)展的不穩(wěn)定因素。

　　其次，張大中作為國(guó)美董事局主席的繼任者，將可能面對(duì)新管理思路的反復(fù)與磨合。

　　不可否認(rèn)，陳曉對(duì)于國(guó)美公司而言貢獻(xiàn)有三：其一是推進(jìn)公司組織架構(gòu)變革，改變了黃光裕時(shí)代一言堂的局面；其二是將僅僅關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張改為同時(shí)強(qiáng)調(diào)單店效益，改變了黃光裕時(shí)代的粗放式管理模式；三是落實(shí)了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，在危機(jī)關(guān)頭，凝聚了公司高管及核心骨干的士氣。陳曉的退場(chǎng)是否意味著國(guó)美此前的黃氏管理風(fēng)格將復(fù)辟，外界仍存諸多擔(dān)心。

　　再次，職業(yè)經(jīng)理人之于國(guó)美公司的位置及權(quán)屬依然尷尬。

　　“可有可無(wú)，隨時(shí)可以被替代。”滕斌圣用一句話來(lái)概括中國(guó)式職業(yè)經(jīng)理人的生存現(xiàn)狀，在持股比例微弱、甚至完全不持股的情況下，職業(yè)經(jīng)理人在關(guān)鍵決策上基本處于失語(yǔ)狀態(tài)。作為上市公司，國(guó)美在公司管理架構(gòu)上雖然做出調(diào)整，但依然沒(méi)有改變公司決策高度集中于個(gè)人的現(xiàn)實(shí)。比如，在國(guó)美運(yùn)作上市后，黃光裕曾將持股比例從75%下降至34%，套現(xiàn)上百億；與此同時(shí)，他還曾幾次修改公司章程，規(guī)定董事會(huì)可以隨時(shí)任命董事而不必受股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)限制等。而張大中作為國(guó)美的非執(zhí)行董事將來(lái)權(quán)屬多少亦是懸念。

　　在從家族公司向公眾公司轉(zhuǎn)制過(guò)程中，在職業(yè)經(jīng)理人、基金經(jīng)理人、公司創(chuàng)始人三方勢(shì)力匯流中，國(guó)美屢遭不“適應(yīng)癥”。他的樣本意義值得深思。

　　目前，家族企業(yè)發(fā)展方式有兩條路徑：一是美國(guó)公司模式，即國(guó)美所遵從的公眾化職業(yè)化發(fā)展方式；另外一種就是傳統(tǒng)家族公司模式，即家族的成員共同擁有這個(gè)企業(yè)，在家族成員里選出有才干的人組成董事會(huì)，按照現(xiàn)代商業(yè)制度的運(yùn)作來(lái)管理企業(yè)。

　　不管是哪種模式，其公司管理都遵循著從集權(quán)到分權(quán)，多方制約、多方?jīng)Q策的權(quán)力架構(gòu)組織模式，“即使是傳統(tǒng)家族企業(yè)，其內(nèi)部成員之間，也存在優(yōu)中選優(yōu)的過(guò)程，通過(guò)家族憲法、家族議會(huì)的方式，他們可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各方權(quán)力的約束。”滕斌圣說(shuō)。而與此相對(duì)，內(nèi)地家族企業(yè)則更多是一種“封閉式”，“一對(duì)一式”的簡(jiǎn)單傳承方式。這自然也限制了企業(yè)管理的改進(jìn)與發(fā)展。

　　“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)目前不存真正的職業(yè)經(jīng)理人階層，這與內(nèi)地公司發(fā)展歷史短、職業(yè)經(jīng)理人誠(chéng)信度低、社會(huì)法制不健全有關(guān)。陣痛再所難免，歷史也很難跨越。類似國(guó)美公司創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之爭(zhēng)，在未來(lái)內(nèi)地公司的發(fā)展中也必然會(huì)再次爆發(fā)與反復(fù)。”國(guó)務(wù)院參事室研究員、中國(guó)民(私)營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)保育鈞如是說(shuō)。