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  2013年10月03日    第一營銷網(wǎng)      
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 文/特約專家:苗兆光(資深管理顧問 中國人民大學(xué)管理學(xué)博士 北京邁普生企業(yè)成長研究中心合伙人)

  本刊2011年第1期特約專家,首次提出了中間型企業(yè)的概念,并歸納出中間型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。”幾十年前,美國著名管理學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒的經(jīng)典論斷依然言猶在耳。對中間型企業(yè)而言,明確戰(zhàn)略方向之后,一個更為重要的問題隨之而來:企業(yè)的組織架構(gòu)如何設(shè)定?

  隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴張,不少中間型企業(yè)試圖對組織架構(gòu)進行調(diào)整:即由傳統(tǒng)的科層制向事業(yè)部制演進,試圖將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略層面截然分開。然而,事業(yè)部制的固有頑疾(如導(dǎo)致戰(zhàn)略與資源的協(xié)同能力的下降,以及老板權(quán)力的必然削弱和經(jīng)理人才的匱乏)使得不少老板對其“愛恨交織”。

  對中間型企業(yè)而言,如何拿捏集權(quán)與分權(quán),設(shè)定宜適的組織架構(gòu),從而在提升把握戰(zhàn)略性機遇能力的同時,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟?

  本專題將分上下兩期刊登,分別側(cè)重于中間型企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的組織設(shè)計。

  事業(yè)部改造陷僵局

  【案例1】G公司是一家從事電子元器件制造和銷售的中間型企業(yè)。2001年以前,該公司主要為國內(nèi)家電企業(yè)做小批量代工,規(guī)模一直不大。2001年之后,G公司乘勢崛起:相繼成為三星、索尼、松下等國際知名企業(yè)在電聲器件領(lǐng)域的主供應(yīng)商。

  在發(fā)展過程中,G公司的業(yè)務(wù)沒有局限在“電聲器件成組和封裝”領(lǐng)域,還進入了位于產(chǎn)業(yè)鏈上游,利潤水平更高的“電聲芯片研發(fā)制造環(huán)節(jié)”。憑借這一“后向一體化”戰(zhàn)略,G公司擁有了比同類企業(yè)更大的“價值鏈帶寬”。2009年,當(dāng)眾多代工企業(yè)在“低毛利和漲薪潮”中苦苦掙扎的時候,G公司卻逆風(fēng)飛揚,在深交所掛牌上市,以15億元的年銷售收入,超過30%的毛利水平和“電子信息概念”在證券市場上表現(xiàn)不俗。

  上市融資之后,G公司進入了光電市場,并依賴其既有的客戶關(guān)系積累和在工程制造方面的優(yōu)勢贏得了三星、LG、蘋果等企業(yè)的青睞,成為這些公司3D眼鏡和LED背光模組的主要供應(yīng)商。近年,隨著3D熱潮和低碳經(jīng)濟推動了LED產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展,G公司獲得又一發(fā)展契機,2010年,公司銷售額接近30億元。

  然而,就當(dāng)所有人都對G公司的未來充滿期冀之時,G公司卻碰上了“暗礁”。

  G公司創(chuàng)始人是位有戰(zhàn)略遠見的企業(yè)家,2000年以來,在他的主導(dǎo)下,G公司不惜重金廣納人才,積聚了大量跨國人才和業(yè)界精英。為了留住、用好人才,G公司的老板為一些“得力干將”提供了有競爭力的待遇,輔以股票期權(quán)激勵。

  但是,與豐厚的物質(zhì)激勵形成反差的是:在管理上,G公司仍然采用高度集權(quán)的方式,在客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商選擇、原材料采購、財務(wù)管理、干部聘任、甚至廠房裝修在內(nèi)幾乎所有決策都由老板親自拍板。

  盡管公司的高管們也多次建議老板的分權(quán),但收效甚微,這引發(fā)了部分高管的不滿。最初,由于高額的報酬和上市的吸引,高管層尚能保持穩(wěn)定。然而,G公司上市之后,在一夜之間就誕生了十幾位億萬富翁、數(shù)十位千萬富翁。“腰包鼓起來”的高管們很快就不能忍受“只當(dāng)家不做主”的組織模式,流露出“一旦股票解禁,將很快離職”意圖。

  老板了解到這一情況之后,清醒地認識到:公司原有的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。管理變革勢在必行。

  2010年,G公司接受國內(nèi)某著名咨詢公司的建議,對公司實行“事業(yè)部改造”。該咨詢公司給出的具體建議是:首先,實現(xiàn)“戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層”的分離,老板退出日常經(jīng)營事務(wù),把精力放在公司的戰(zhàn)略上,負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃,由新組建的管理班子負責(zé)日常經(jīng)營事務(wù),落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃,負責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展;其次,按產(chǎn)品線將公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為元件事業(yè)部、成品事業(yè)部和模具事業(yè)部,各事業(yè)部負責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品線的發(fā)展規(guī)劃、市場拓展、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)組織,并對事業(yè)部的贏利負責(zé)。

  經(jīng)過激烈討論,G公司采納了咨詢公司的建議,于2010年6月啟動了事業(yè)部改造計劃。但這次變革僅僅持續(xù)了一個月就戛然而止。老板原以為這次變革完成之后就可以“逍遙自在”了。然而事與愿違,幾乎每個事業(yè)部都不能讓他放心。

  元件事業(yè)部:公司的成熟業(yè)務(wù),事業(yè)部長的候選人來自銷售部門,這位高管實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富(尤其擅長海外市場運作),但對技術(shù)和制造知之甚少。老板深知,作為元件事業(yè)部的負責(zé)人,不僅要有銷售經(jīng)驗,最好還有技術(shù)背景,而這位負責(zé)人在這方面幾乎一竅不通。

  成品事業(yè)部:對整個公司而言算是新業(yè)務(wù)。市場處于開拓期,主要客戶需要與元件事業(yè)部共享,產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)都處于探索期,新任的事業(yè)部負責(zé)人不僅需要有較強的開拓能力,也需要一定的平衡能力。然而,這樣的復(fù)合型人才并不好找。

 模具業(yè)務(wù):同樣處于培育期,前景廣闊,然而,審視公司內(nèi)外,一時間竟找不到一位經(jīng)理堪當(dāng)此任。

  于是,反復(fù)斟酌之后,G公司叫停了事業(yè)部改造計劃。得知消息后,本來準備大干一場的幾位事業(yè)部經(jīng)理候選人難掩失望之情。

  本次管理變革暫時以失敗而告終。其實,G公司的老板很清楚,雖然目前公司在市場上順風(fēng)順水,但原有的組織架構(gòu)已經(jīng)難以與公司的發(fā)展相適應(yīng)。長此以往,公司業(yè)務(wù)發(fā)展必將受制于組織。

  中間型企業(yè)組織命題的實質(zhì)

  表面看來,G公司組織轉(zhuǎn)型的僵局是“老板和職業(yè)經(jīng)理人之間權(quán)力之爭”。實質(zhì)上,問題源于G公司高管們“對組織轉(zhuǎn)型關(guān)鍵命題認識的模糊”。

  組織設(shè)計宗旨:“便于響應(yīng)市場機會”

  企業(yè)設(shè)計或調(diào)整組織結(jié)構(gòu),核心目的在于“便于調(diào)動資源響應(yīng)市場機會”。組織結(jié)構(gòu)有很多種,比較經(jīng)典的有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制,近年還流行虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略事業(yè)單元、阿米巴等。這些組織結(jié)構(gòu)都是企業(yè)在“尋求市場機會和資源約束條件之間平衡”的探索中形成的。無論采用何種組織形式,企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)時,都必須摒棄“先入為主和教條理論”的偏見,回歸“便于調(diào)動資源響應(yīng)市場機會”的基本組織命題上來。

  市場機遇對組織結(jié)構(gòu)的要求

  在創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)捕捉市場機會的能力極其有限。通常,小企業(yè)一般會選擇基于現(xiàn)實的、短期的、小容量的市場機會。這些業(yè)務(wù)的特點決定了,小企業(yè)必須迅速決策。在組織上,集權(quán)對小企業(yè)而言是最為有效的組織形式,通過集權(quán),老板對企業(yè)擁有的資源和市場機會了如指掌,能夠在極短時間內(nèi)做出決策。因此,決策速度是這類企業(yè)的一大優(yōu)勢。成為中間型企業(yè)之后,企業(yè)擁有的資源量已今非昔比,中間型企業(yè)也因此有能力對更多、更大、更長期、風(fēng)險更高的市場機會做出響應(yīng)。

  與小企業(yè)不同,中間型企業(yè)不僅能把握現(xiàn)實機會,還有能力把握戰(zhàn)略機會。戰(zhàn)略機會是指周期相對較長、短期內(nèi)或不能見效的市場機會,而現(xiàn)實機會是周期較短、見效較快的市場機會。戰(zhàn)略機會往往具有很高的不確定性,決策風(fēng)險高、難度大,需要的決策時間更長,這種決策會在很長時間內(nèi)影響企業(yè)的業(yè)績,同時也需要動用更多的資源,要求決策者有更高的判斷和決策能力,有足夠的專業(yè)知識、經(jīng)驗,強大的心智模式。

  現(xiàn)實機會是指約束條件相對明確,不確定性較低,但需要快速響應(yīng),通常需要在極短時間內(nèi)做出決策甚至是臨場決斷的市場機會。戰(zhàn)略機會和現(xiàn)實機會需要的決策要素、決策流程和決策者素質(zhì)都有極大的不同。為了確保決策質(zhì)量和決策時效,對不同的機會做出合適專業(yè)化分工,明確各種機會對應(yīng)的決策由哪一層面的管理人員做出,是中間型企業(yè)首要的組織命題。

  另外,與創(chuàng)業(yè)時期不同,即便在同一層面,中間型企業(yè)也需要同時響應(yīng)多個機會。在不同的機會點上,客戶需求和競爭格局不同,企業(yè)為搶奪不同的市場機會需要采用不同的策略組合,不同的策略需要調(diào)動不同的資源組合。

  中間型企業(yè)在進行組織轉(zhuǎn)型時,必須能夠根據(jù)市場機會的特點設(shè)計組織結(jié)構(gòu),以便“根據(jù)不同市場機會合理調(diào)動內(nèi)部資源”。例如,在本文開篇的案例1中,“三星”和“松下”可謂G公司的兩個機會市場,雖然這兩個客戶都需要“電聲”產(chǎn)品,但“具體的產(chǎn)品形態(tài)、工藝標準和服務(wù)”大不一樣。“三星”要求G公司參與產(chǎn)品開發(fā),根據(jù)其最終產(chǎn)品形態(tài)提供解決方案;而“松下”則要求G公司嚴格按照其產(chǎn)品規(guī)格標準和工藝標準進行制造,G公司在響應(yīng)三星或松下的需求時,在方案制定、報價、標書制作、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品交付等不同環(huán)節(jié)都需要調(diào)動“市場、研發(fā)和制造”資源,拉動研產(chǎn)銷的全部流程。但在滿足兩個客戶需求的過程中,對企業(yè)資源的利用程度是不一樣的,這就要求G公司在組織方式上能夠支持“根據(jù)客戶不同需求快速調(diào)整研產(chǎn)銷資源組合方式”。

  解決機會多樣與資源統(tǒng)一之間的矛盾

  與市場機會多樣化形成鮮明對比的是,中間型企業(yè)對“資源統(tǒng)一性”的內(nèi)在要求。資源潛能的發(fā)揮需要規(guī)模的支持。比如在研發(fā)資源上,企業(yè)的研發(fā)能力與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)中標準化、模塊化水平直接相關(guān),而標準化、模塊化水平顯然又與產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模和數(shù)量有關(guān),一個一年不需開發(fā)出幾款產(chǎn)品的研發(fā)平臺往往只需要幾個具有“多樣化技能”的技術(shù)人員來維持,很難想象這樣的企業(yè)會有多高的標準化、模塊化水平。

  雖然與小企業(yè)相比,中間型企業(yè)可以選擇的機會的規(guī)模和數(shù)量已經(jīng)不可同日而語,但與大企業(yè)相比,仍相距甚遠。主要表現(xiàn)為:單個的市場機會尚不能轉(zhuǎn)化為足夠大的業(yè)務(wù)規(guī)模,以至于企業(yè)大部分資源平臺需要在不同業(yè)務(wù)之間共享才能實現(xiàn)最大效用,否則企業(yè)將陷入資源成本過高的境地,這就是所謂的“范圍經(jīng)濟”。

  例如,一條裝配流水線有產(chǎn)能下限,如果實際產(chǎn)能低于“贏虧平衡點的要求”的產(chǎn)量時,流水線將無法正常運轉(zhuǎn),或者失去成本優(yōu)勢甚至陷入虧損。而中間型企業(yè)的現(xiàn)實情況往往是,任何一個單一業(yè)務(wù)都無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)配流水線的最小規(guī)模,需要幾個業(yè)務(wù)共享流水線才能滿足最小規(guī)模的要求。

 “市場機會對資源組合的多樣化需求和資源的內(nèi)在統(tǒng)一性”之間產(chǎn)生了內(nèi)在沖突,而如何克服這一沖突成為中間型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的另一核心命題。

  長期以來,G公司沒有處理好上述矛盾,集權(quán)的方式已經(jīng)無法適應(yīng)其業(yè)務(wù)規(guī)模,老板的決策質(zhì)量和時效性都大打折扣,高管們甚至基層管理人員在做事上難免處處掣肘,組織上的沖突在所難免,長此以往,必將影響公司的進一步發(fā)展。

  解放戰(zhàn)略高層:戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離

  “兩層”分離的必要

  創(chuàng)業(yè)時期,企業(yè)奉行完全的機會主義,并無長期戰(zhàn)略,通常采用“走一步說一步”的戰(zhàn)術(shù)計劃 。有限的資源只能配置在有限的現(xiàn)實機會上,這一時期,在組織上,戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層不需要分離。

  相比之下,中間型企業(yè)已經(jīng)有了更大的戰(zhàn)略空間,有資源也有能力在應(yīng)對現(xiàn)實生存問題的同時,對更長遠的未來做出計劃 。中間型企業(yè)在把握戰(zhàn)略機會和響應(yīng)現(xiàn)實機會之間遵循的經(jīng)營邏輯是不一樣的,任何一個管理人員在兩種經(jīng)營邏輯之間反復(fù)切換都是困難的,因此,中間型企業(yè)在組織上有必要進行垂直分工,將戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離開來。

  很少有中間型企業(yè)在出現(xiàn)問題之前就意識到這種分離的必要,而是在以往成功經(jīng)驗與邏輯的慣性下,繼續(xù)沿用創(chuàng)業(yè)時期的集權(quán)組織模式,由此不可避免地引發(fā)一系列問題。

  【案例2】D公司靠為四大電信運營商供應(yīng)機房UPS電源完成創(chuàng)業(yè)積累,后來進入太陽能、綜合節(jié)能服務(wù)等領(lǐng)域,對D公司來講,通信UPS電源業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)實業(yè)務(wù),太陽能和綜合節(jié)能服務(wù)屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

  在組織上,D公司并沒有對兩類業(yè)務(wù)做出分離,兩類業(yè)務(wù)的主要決策都由老板一個人做出,其余人員負責(zé)執(zhí)行。通信UPS市場競爭異常激烈,毛利水平已經(jīng)很低,幾乎每一份標書都需要精打細算,重要訂單甚至需要研發(fā)、生產(chǎn)、采購等部門實現(xiàn)協(xié)同,統(tǒng)一調(diào)配資源。然而,這些都需要老板來親自把握,必然牽涉其很多精力;太陽能和綜合節(jié)能服務(wù)需要解決的問題完全不一樣,雖然業(yè)務(wù)方向確定了,但需要進一步明確目標市場、解決方案的設(shè)計與完善、競爭優(yōu)勢、價值鏈的整合等問題。這些問題雖并不急迫卻事關(guān)重大,需要投入大量精力。

  這很容易使得老板陷入戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面之中無法自拔。畢竟,老板的精力也是有限的。

  戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離的關(guān)鍵點

  戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的分離關(guān)鍵在于如何有效區(qū)分“戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題”。兩者的分離很容易讓人想到“老板指引方向,職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)落地”的方式,其實問題遠非這般簡單。戰(zhàn)略問題不僅包括戰(zhàn)略的制定,還包括對戰(zhàn)略實現(xiàn)中關(guān)鍵資源、關(guān)鍵能力、關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至關(guān)鍵細節(jié)的過程把握,一句話,戰(zhàn)略層不僅要管戰(zhàn)略的制定,還要管戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的執(zhí)行,戰(zhàn)術(shù)層則負責(zé)那些“模式已經(jīng)清楚、主要目標在于提升經(jīng)營效率”的業(yè)務(wù)。

  回頭再看案例1,在某咨詢公司給G公司的事業(yè)部改造方案中,把很多戰(zhàn)略問題的決策權(quán)賦予事業(yè)部,無形中加大了G公司戰(zhàn)略的風(fēng)險,這也是老板叫停方案的真實原因。G公司至少有兩項重要業(yè)務(wù)應(yīng)放入最高戰(zhàn)略層負責(zé)決策,一是成品和模具兩項新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決策權(quán),二是重要客戶的開發(fā)和管理。

  G公司之所以能夠在低毛利的代工領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功,得益于縱向一體化戰(zhàn)略,在成品和模具兩個新業(yè)務(wù)中,價值鏈到底做多長才有競爭力,是至為關(guān)鍵的戰(zhàn)略命題,如果將其放在事業(yè)部決策,風(fēng)險顯然會很高;而在不同業(yè)務(wù)之間,大客戶平臺是共享的戰(zhàn)略資源,如果大客戶平臺資源不能在更高的層面來實現(xiàn)統(tǒng)一管理,各業(yè)務(wù)之間就不能有效協(xié)同,新業(yè)務(wù)培育的成本就會很高。這些問題都是咨詢公司的方案中所沒有回答的。

  戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的分離是企業(yè)垂直分工的過程,兩者之間需要遵循相互協(xié)作的原則。戰(zhàn)略層在確定戰(zhàn)略時,不僅要關(guān)注外部機會,也要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層的能力邊界,超出戰(zhàn)術(shù)層執(zhí)行能力的戰(zhàn)略只能是空中樓閣;戰(zhàn)術(shù)層必須遵守戰(zhàn)略層確定的業(yè)務(wù)邊界,按照戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略原則的要求開展業(yè)務(wù)。

  D公司幾年前就嘗試過將戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離,老板自己擔(dān)任董事長,負責(zé)公司戰(zhàn)略制定與推進,設(shè)總經(jīng)理一名,負責(zé)日常經(jīng)營。董事長思路很開闊,從現(xiàn)實經(jīng)營中解脫出來后,開拓了很多新業(yè)務(wù),但這些新業(yè)務(wù)在人力資源上遇到了的瓶頸,根本就沒有足夠的經(jīng)理人員統(tǒng)領(lǐng)新業(yè)務(wù),這些戰(zhàn)略計劃 顯然超出了戰(zhàn)術(shù)層的能力邊界。

  與此同時,新任的總經(jīng)理在日常工作中極少和董事長討論戰(zhàn)略問題,而是在資源配置上按照自己的理解做出取舍,董事長看好的幾個業(yè)務(wù)實際上被戰(zhàn)術(shù)層變相關(guān)閉。D公司在戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層之間顯然沒有有效協(xié)同起來,最終總經(jīng)理不得不黯然離開,董事長也不得不再次走到經(jīng)營一線,公司的發(fā)展進程也因此放緩。

  戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離的過程控制

  戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離是一個循序漸進的過程,切忌一步到位。創(chuàng)業(yè)時期的集權(quán)模式形成的慣性是中間型企業(yè)不能回避的現(xiàn)實。在集權(quán)模式下,大多數(shù)中層、基層管理人員被鎖定在專業(yè)職能上,已習(xí)慣于接受自上而下的工作指令,因此中間型企業(yè)進行戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離時最大的障礙就是管理人才的匱乏。

  因此,戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層的分離過程必須與經(jīng)營人才的培養(yǎng)和成長過程同步進行,即在分離中鍛煉人才,在人才培養(yǎng)中逐步分離。這一過程需要雙方在互信中緊密配合,任何急躁的情緒都可能導(dǎo)致分離過程的失敗,甚至引發(fā)人事紛爭。D公司最近進行的戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離過程就較為成功,在確定了分離方案之后,老板和各事業(yè)部總經(jīng)理并沒有就經(jīng)營責(zé)任迅速切割,而是通過3個階段的“小步快跑”實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

  第一階段,老板以月度經(jīng)營分析會為平臺,對每項業(yè)務(wù)主要經(jīng)營問題進行公開決策,各事業(yè)部總經(jīng)理分頭推進經(jīng)營分析會完成具體的的決策;第二階段,老板“后退一步”,不再主持而是參加經(jīng)營分析會,由各事業(yè)部總經(jīng)理來主持并進行公開決策,由老板提出意見和建議;第三階段,老板從日常經(jīng)營中退出,由各事業(yè)部總經(jīng)理按年度提報計劃預(yù)算方案。經(jīng)歷上述3個階段后,D公司戰(zhàn)略層與經(jīng)營層實現(xiàn)了成功分離。[中間型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型(下)將于本刊第4期刊登,敬請關(guān)注]

  “市場機會對資源組合的多樣化需求和資源的內(nèi)在統(tǒng)一性”之間產(chǎn)生了內(nèi)在沖突,如何解決這一沖突成為中間型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的另一核心命題。

  無論采用何種組織形式,企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)時,都必須摒棄“先入為主和教條理論”的偏見,回歸“便于調(diào)動資源響應(yīng)市場機會”的基本組織命題上來。

  中間型企業(yè)在把握戰(zhàn)略機會和響應(yīng)現(xiàn)實機會之間遵循的經(jīng)營邏輯是不一樣的,管理人員在兩種經(jīng)營邏輯之間反復(fù)切換是困難的,因此,中間型企業(yè)在組織上有必要進行垂直分工,將戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離開來。

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隨機讀管理故事:《影響》
一戶人家有三個兒子,他們從小生活在父母無休止的爭吵當(dāng)中,他們的媽媽經(jīng)常遍體鱗傷。老大想:媽媽太可憐了!我以后要對老婆好點。老二想:結(jié)婚太沒有意思,我長大了一定不結(jié)婚!老三想:原來,老公是可以這樣打老婆的?。?/span>

境界思維:即使環(huán)境相同,思維方式不同也會影響人生的不同。

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