本刊2011年第1期特約專家，首次提出了中間型企業(yè)的概念，并歸納出中間型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略。”幾十年前，美國著名管理學(xué)家阿爾弗雷德·錢德勒的經(jīng)典論斷依然言猶在耳。對中間型企業(yè)而言，明確戰(zhàn)略方向之后，一個更為重要的問題隨之而來：企業(yè)的組織架構(gòu)如何設(shè)定?

　　隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴張，不少中間型企業(yè)試圖對組織架構(gòu)進行調(diào)整：即由傳統(tǒng)的科層制向事業(yè)部制演進，試圖將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略層面截然分開。然而，事業(yè)部制的固有頑疾(如導(dǎo)致戰(zhàn)略與資源的協(xié)同能力的下降，以及老板權(quán)力的必然削弱和經(jīng)理人才的匱乏)使得不少老板對其“愛恨交織”。

　　對中間型企業(yè)而言，如何拿捏集權(quán)與分權(quán)，設(shè)定宜適的組織架構(gòu)，從而在提升把握戰(zhàn)略性機遇能力的同時，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟?

　　本專題將分上下兩期刊登，分別側(cè)重于中間型企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的組織設(shè)計。

　　事業(yè)部改造陷僵局

　　【案例1】G公司是一家從事電子元器件制造和銷售的中間型企業(yè)。2001年以前，該公司主要為國內(nèi)家電企業(yè)做小批量代工，規(guī)模一直不大。2001年之后，G公司乘勢崛起：相繼成為三星、索尼、松下等國際知名企業(yè)在電聲器件領(lǐng)域的主供應(yīng)商。

　　在發(fā)展過程中，G公司的業(yè)務(wù)沒有局限在“電聲器件成組和封裝”領(lǐng)域，還進入了位于產(chǎn)業(yè)鏈上游，利潤水平更高的“電聲芯片研發(fā)制造環(huán)節(jié)”。憑借這一“后向一體化”戰(zhàn)略，G公司擁有了比同類企業(yè)更大的“價值鏈帶寬”。2009年，當(dāng)眾多代工企業(yè)在“低毛利和漲薪潮”中苦苦掙扎的時候，G公司卻逆風(fēng)飛揚，在深交所掛牌上市，以15億元的年銷售收入，超過30％的毛利水平和“電子信息概念”在證券市場上表現(xiàn)不俗。

　　上市融資之后，G公司進入了光電市場，并依賴其既有的客戶關(guān)系積累和在工程制造方面的優(yōu)勢贏得了三星、LG、蘋果等企業(yè)的青睞，成為這些公司3D眼鏡和LED背光模組的主要供應(yīng)商。近年，隨著3D熱潮和低碳經(jīng)濟推動了LED產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展，G公司獲得又一發(fā)展契機，2010年，公司銷售額接近30億元。

　　然而，就當(dāng)所有人都對G公司的未來充滿期冀之時，G公司卻碰上了“暗礁”。

　　G公司創(chuàng)始人是位有戰(zhàn)略遠見的企業(yè)家，2000年以來，在他的主導(dǎo)下，G公司不惜重金廣納人才，積聚了大量跨國人才和業(yè)界精英。為了留住、用好人才，G公司的老板為一些“得力干將”提供了有競爭力的待遇，輔以股票期權(quán)激勵。

　　但是，與豐厚的物質(zhì)激勵形成反差的是：在管理上，G公司仍然采用高度集權(quán)的方式，在客戶管理、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商選擇、原材料采購、財務(wù)管理、干部聘任、甚至廠房裝修在內(nèi)幾乎所有決策都由老板親自拍板。

　　盡管公司的高管們也多次建議老板的分權(quán)，但收效甚微，這引發(fā)了部分高管的不滿。最初，由于高額的報酬和上市的吸引，高管層尚能保持穩(wěn)定。然而，G公司上市之后，在一夜之間就誕生了十幾位億萬富翁、數(shù)十位千萬富翁。“腰包鼓起來”的高管們很快就不能忍受“只當(dāng)家不做主”的組織模式，流露出“一旦股票解禁，將很快離職”意圖。

　　老板了解到這一情況之后，清醒地認識到：公司原有的組織架構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。管理變革勢在必行。

　　2010年，G公司接受國內(nèi)某著名咨詢公司的建議，對公司實行“事業(yè)部改造”。該咨詢公司給出的具體建議是：首先，實現(xiàn)“戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層”的分離，老板退出日常經(jīng)營事務(wù)，把精力放在公司的戰(zhàn)略上，負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，由新組建的管理班子負責(zé)日常經(jīng)營事務(wù)，落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃，負責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拓展;其次，按產(chǎn)品線將公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為元件事業(yè)部、成品事業(yè)部和模具事業(yè)部，各事業(yè)部負責(zé)相應(yīng)產(chǎn)品線的發(fā)展規(guī)劃、市場拓展、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)組織，并對事業(yè)部的贏利負責(zé)。

　　經(jīng)過激烈討論，G公司采納了咨詢公司的建議，于2010年6月啟動了事業(yè)部改造計劃。但這次變革僅僅持續(xù)了一個月就戛然而止。老板原以為這次變革完成之后就可以“逍遙自在”了。然而事與愿違，幾乎每個事業(yè)部都不能讓他放心。

　　元件事業(yè)部:公司的成熟業(yè)務(wù)，事業(yè)部長的候選人來自銷售部門，這位高管實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富(尤其擅長海外市場運作)，但對技術(shù)和制造知之甚少。老板深知，作為元件事業(yè)部的負責(zé)人，不僅要有銷售經(jīng)驗，最好還有技術(shù)背景，而這位負責(zé)人在這方面幾乎一竅不通。

　　成品事業(yè)部：對整個公司而言算是新業(yè)務(wù)。市場處于開拓期，主要客戶需要與元件事業(yè)部共享，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)都處于探索期，新任的事業(yè)部負責(zé)人不僅需要有較強的開拓能力，也需要一定的平衡能力。然而，這樣的復(fù)合型人才并不好找。

　模具業(yè)務(wù)：同樣處于培育期，前景廣闊，然而，審視公司內(nèi)外，一時間竟找不到一位經(jīng)理堪當(dāng)此任。

　　于是，反復(fù)斟酌之后，G公司叫停了事業(yè)部改造計劃。得知消息后，本來準備大干一場的幾位事業(yè)部經(jīng)理候選人難掩失望之情。

　　本次管理變革暫時以失敗而告終。其實，G公司的老板很清楚，雖然目前公司在市場上順風(fēng)順水，但原有的組織架構(gòu)已經(jīng)難以與公司的發(fā)展相適應(yīng)。長此以往，公司業(yè)務(wù)發(fā)展必將受制于組織。

　　中間型企業(yè)組織命題的實質(zhì)

　　表面看來，G公司組織轉(zhuǎn)型的僵局是“老板和職業(yè)經(jīng)理人之間權(quán)力之爭”。實質(zhì)上，問題源于G公司高管們“對組織轉(zhuǎn)型關(guān)鍵命題認識的模糊”。

　　組織設(shè)計宗旨：“便于響應(yīng)市場機會”

　　企業(yè)設(shè)計或調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，核心目的在于“便于調(diào)動資源響應(yīng)市場機會”。組織結(jié)構(gòu)有很多種，比較經(jīng)典的有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制，近年還流行虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略事業(yè)單元、阿米巴等。這些組織結(jié)構(gòu)都是企業(yè)在“尋求市場機會和資源約束條件之間平衡”的探索中形成的。無論采用何種組織形式，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)時，都必須摒棄“先入為主和教條理論”的偏見，回歸“便于調(diào)動資源響應(yīng)市場機會”的基本組織命題上來。

　　市場機遇對組織結(jié)構(gòu)的要求

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)捕捉市場機會的能力極其有限。通常，小企業(yè)一般會選擇基于現(xiàn)實的、短期的、小容量的市場機會。這些業(yè)務(wù)的特點決定了，小企業(yè)必須迅速決策。在組織上，集權(quán)對小企業(yè)而言是最為有效的組織形式，通過集權(quán)，老板對企業(yè)擁有的資源和市場機會了如指掌，能夠在極短時間內(nèi)做出決策。因此，決策速度是這類企業(yè)的一大優(yōu)勢。成為中間型企業(yè)之后，企業(yè)擁有的資源量已今非昔比，中間型企業(yè)也因此有能力對更多、更大、更長期、風(fēng)險更高的市場機會做出響應(yīng)。

　　與小企業(yè)不同，中間型企業(yè)不僅能把握現(xiàn)實機會，還有能力把握戰(zhàn)略機會。戰(zhàn)略機會是指周期相對較長、短期內(nèi)或不能見效的市場機會，而現(xiàn)實機會是周期較短、見效較快的市場機會。戰(zhàn)略機會往往具有很高的不確定性，決策風(fēng)險高、難度大，需要的決策時間更長，這種決策會在很長時間內(nèi)影響企業(yè)的業(yè)績，同時也需要動用更多的資源，要求決策者有更高的判斷和決策能力，有足夠的專業(yè)知識、經(jīng)驗，強大的心智模式。

　　現(xiàn)實機會是指約束條件相對明確，不確定性較低，但需要快速響應(yīng)，通常需要在極短時間內(nèi)做出決策甚至是臨場決斷的市場機會。戰(zhàn)略機會和現(xiàn)實機會需要的決策要素、決策流程和決策者素質(zhì)都有極大的不同。為了確保決策質(zhì)量和決策時效，對不同的機會做出合適專業(yè)化分工，明確各種機會對應(yīng)的決策由哪一層面的管理人員做出，是中間型企業(yè)首要的組織命題。

　　另外，與創(chuàng)業(yè)時期不同，即便在同一層面，中間型企業(yè)也需要同時響應(yīng)多個機會。在不同的機會點上，客戶需求和競爭格局不同，企業(yè)為搶奪不同的市場機會需要采用不同的策略組合，不同的策略需要調(diào)動不同的資源組合。

　　中間型企業(yè)在進行組織轉(zhuǎn)型時，必須能夠根據(jù)市場機會的特點設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，以便“根據(jù)不同市場機會合理調(diào)動內(nèi)部資源”。例如，在本文開篇的案例1中，“三星”和“松下”可謂G公司的兩個機會市場，雖然這兩個客戶都需要“電聲”產(chǎn)品，但“具體的產(chǎn)品形態(tài)、工藝標準和服務(wù)”大不一樣。“三星”要求G公司參與產(chǎn)品開發(fā)，根據(jù)其最終產(chǎn)品形態(tài)提供解決方案;而“松下”則要求G公司嚴格按照其產(chǎn)品規(guī)格標準和工藝標準進行制造，G公司在響應(yīng)三星或松下的需求時，在方案制定、報價、標書制作、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品交付等不同環(huán)節(jié)都需要調(diào)動“市場、研發(fā)和制造”資源，拉動研產(chǎn)銷的全部流程。但在滿足兩個客戶需求的過程中，對企業(yè)資源的利用程度是不一樣的，這就要求G公司在組織方式上能夠支持“根據(jù)客戶不同需求快速調(diào)整研產(chǎn)銷資源組合方式”。

　　解決機會多樣與資源統(tǒng)一之間的矛盾

　　與市場機會多樣化形成鮮明對比的是，中間型企業(yè)對“資源統(tǒng)一性”的內(nèi)在要求。資源潛能的發(fā)揮需要規(guī)模的支持。比如在研發(fā)資源上，企業(yè)的研發(fā)能力與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)中標準化、模塊化水平直接相關(guān)，而標準化、模塊化水平顯然又與產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模和數(shù)量有關(guān)，一個一年不需開發(fā)出幾款產(chǎn)品的研發(fā)平臺往往只需要幾個具有“多樣化技能”的技術(shù)人員來維持，很難想象這樣的企業(yè)會有多高的標準化、模塊化水平。

　　雖然與小企業(yè)相比，中間型企業(yè)可以選擇的機會的規(guī)模和數(shù)量已經(jīng)不可同日而語，但與大企業(yè)相比，仍相距甚遠。主要表現(xiàn)為：單個的市場機會尚不能轉(zhuǎn)化為足夠大的業(yè)務(wù)規(guī)模，以至于企業(yè)大部分資源平臺需要在不同業(yè)務(wù)之間共享才能實現(xiàn)最大效用，否則企業(yè)將陷入資源成本過高的境地，這就是所謂的“范圍經(jīng)濟”。

　　例如，一條裝配流水線有產(chǎn)能下限，如果實際產(chǎn)能低于“贏虧平衡點的要求”的產(chǎn)量時，流水線將無法正常運轉(zhuǎn)，或者失去成本優(yōu)勢甚至陷入虧損。而中間型企業(yè)的現(xiàn)實情況往往是，任何一個單一業(yè)務(wù)都無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)配流水線的最小規(guī)模，需要幾個業(yè)務(wù)共享流水線才能滿足最小規(guī)模的要求。

　　長期以來，G公司沒有處理好上述矛盾，集權(quán)的方式已經(jīng)無法適應(yīng)其業(yè)務(wù)規(guī)模，老板的決策質(zhì)量和時效性都大打折扣，高管們甚至基層管理人員在做事上難免處處掣肘，組織上的沖突在所難免，長此以往，必將影響公司的進一步發(fā)展。

　　解放戰(zhàn)略高層：戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離

　　“兩層”分離的必要

　　創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)奉行完全的機會主義，并無長期戰(zhàn)略，通常采用“走一步說一步”的戰(zhàn)術(shù)計劃 。有限的資源只能配置在有限的現(xiàn)實機會上，這一時期，在組織上，戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層不需要分離。

　　相比之下，中間型企業(yè)已經(jīng)有了更大的戰(zhàn)略空間，有資源也有能力在應(yīng)對現(xiàn)實生存問題的同時，對更長遠的未來做出計劃 。中間型企業(yè)在把握戰(zhàn)略機會和響應(yīng)現(xiàn)實機會之間遵循的經(jīng)營邏輯是不一樣的，任何一個管理人員在兩種經(jīng)營邏輯之間反復(fù)切換都是困難的，因此，中間型企業(yè)在組織上有必要進行垂直分工，將戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離開來。

　　很少有中間型企業(yè)在出現(xiàn)問題之前就意識到這種分離的必要，而是在以往成功經(jīng)驗與邏輯的慣性下，繼續(xù)沿用創(chuàng)業(yè)時期的集權(quán)組織模式，由此不可避免地引發(fā)一系列問題。

　　【案例2】D公司靠為四大電信運營商供應(yīng)機房UPS電源完成創(chuàng)業(yè)積累，后來進入太陽能、綜合節(jié)能服務(wù)等領(lǐng)域，對D公司來講，通信UPS電源業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)實業(yè)務(wù)，太陽能和綜合節(jié)能服務(wù)屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

　　在組織上，D公司并沒有對兩類業(yè)務(wù)做出分離，兩類業(yè)務(wù)的主要決策都由老板一個人做出，其余人員負責(zé)執(zhí)行。通信UPS市場競爭異常激烈，毛利水平已經(jīng)很低，幾乎每一份標書都需要精打細算，重要訂單甚至需要研發(fā)、生產(chǎn)、采購等部門實現(xiàn)協(xié)同，統(tǒng)一調(diào)配資源。然而，這些都需要老板來親自把握，必然牽涉其很多精力;太陽能和綜合節(jié)能服務(wù)需要解決的問題完全不一樣，雖然業(yè)務(wù)方向確定了，但需要進一步明確目標市場、解決方案的設(shè)計與完善、競爭優(yōu)勢、價值鏈的整合等問題。這些問題雖并不急迫卻事關(guān)重大，需要投入大量精力。

　　這很容易使得老板陷入戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面之中無法自拔。畢竟，老板的精力也是有限的。

　　戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離的關(guān)鍵點

　　戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的分離關(guān)鍵在于如何有效區(qū)分“戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題”。兩者的分離很容易讓人想到“老板指引方向，職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)落地”的方式，其實問題遠非這般簡單。戰(zhàn)略問題不僅包括戰(zhàn)略的制定，還包括對戰(zhàn)略實現(xiàn)中關(guān)鍵資源、關(guān)鍵能力、關(guān)鍵環(huán)節(jié)甚至關(guān)鍵細節(jié)的過程把握，一句話，戰(zhàn)略層不僅要管戰(zhàn)略的制定，還要管戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的執(zhí)行，戰(zhàn)術(shù)層則負責(zé)那些“模式已經(jīng)清楚、主要目標在于提升經(jīng)營效率”的業(yè)務(wù)。

　　回頭再看案例1，在某咨詢公司給G公司的事業(yè)部改造方案中，把很多戰(zhàn)略問題的決策權(quán)賦予事業(yè)部，無形中加大了G公司戰(zhàn)略的風(fēng)險，這也是老板叫停方案的真實原因。G公司至少有兩項重要業(yè)務(wù)應(yīng)放入最高戰(zhàn)略層負責(zé)決策，一是成品和模具兩項新業(yè)務(wù)的關(guān)鍵決策權(quán)，二是重要客戶的開發(fā)和管理。

　　G公司之所以能夠在低毛利的代工領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功，得益于縱向一體化戰(zhàn)略，在成品和模具兩個新業(yè)務(wù)中，價值鏈到底做多長才有競爭力，是至為關(guān)鍵的戰(zhàn)略命題，如果將其放在事業(yè)部決策，風(fēng)險顯然會很高;而在不同業(yè)務(wù)之間，大客戶平臺是共享的戰(zhàn)略資源，如果大客戶平臺資源不能在更高的層面來實現(xiàn)統(tǒng)一管理，各業(yè)務(wù)之間就不能有效協(xié)同，新業(yè)務(wù)培育的成本就會很高。這些問題都是咨詢公司的方案中所沒有回答的。

　　戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層的分離是企業(yè)垂直分工的過程，兩者之間需要遵循相互協(xié)作的原則。戰(zhàn)略層在確定戰(zhàn)略時，不僅要關(guān)注外部機會，也要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)層的能力邊界，超出戰(zhàn)術(shù)層執(zhí)行能力的戰(zhàn)略只能是空中樓閣;戰(zhàn)術(shù)層必須遵守戰(zhàn)略層確定的業(yè)務(wù)邊界，按照戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略原則的要求開展業(yè)務(wù)。

　　D公司幾年前就嘗試過將戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離，老板自己擔(dān)任董事長，負責(zé)公司戰(zhàn)略制定與推進，設(shè)總經(jīng)理一名，負責(zé)日常經(jīng)營。董事長思路很開闊，從現(xiàn)實經(jīng)營中解脫出來后，開拓了很多新業(yè)務(wù)，但這些新業(yè)務(wù)在人力資源上遇到了的瓶頸，根本就沒有足夠的經(jīng)理人員統(tǒng)領(lǐng)新業(yè)務(wù)，這些戰(zhàn)略計劃 顯然超出了戰(zhàn)術(shù)層的能力邊界。

　　與此同時，新任的總經(jīng)理在日常工作中極少和董事長討論戰(zhàn)略問題，而是在資源配置上按照自己的理解做出取舍，董事長看好的幾個業(yè)務(wù)實際上被戰(zhàn)術(shù)層變相關(guān)閉。D公司在戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層之間顯然沒有有效協(xié)同起來，最終總經(jīng)理不得不黯然離開，董事長也不得不再次走到經(jīng)營一線，公司的發(fā)展進程也因此放緩。

　　戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離的過程控制

　　戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離是一個循序漸進的過程，切忌一步到位。創(chuàng)業(yè)時期的集權(quán)模式形成的慣性是中間型企業(yè)不能回避的現(xiàn)實。在集權(quán)模式下，大多數(shù)中層、基層管理人員被鎖定在專業(yè)職能上，已習(xí)慣于接受自上而下的工作指令，因此中間型企業(yè)進行戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離時最大的障礙就是管理人才的匱乏。

　　因此，戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層的分離過程必須與經(jīng)營人才的培養(yǎng)和成長過程同步進行，即在分離中鍛煉人才，在人才培養(yǎng)中逐步分離。這一過程需要雙方在互信中緊密配合，任何急躁的情緒都可能導(dǎo)致分離過程的失敗，甚至引發(fā)人事紛爭。D公司最近進行的戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離過程就較為成功，在確定了分離方案之后，老板和各事業(yè)部總經(jīng)理并沒有就經(jīng)營責(zé)任迅速切割，而是通過3個階段的“小步快跑”實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

　　第一階段，老板以月度經(jīng)營分析會為平臺，對每項業(yè)務(wù)主要經(jīng)營問題進行公開決策，各事業(yè)部總經(jīng)理分頭推進經(jīng)營分析會完成具體的的決策;第二階段，老板“后退一步”，不再主持而是參加經(jīng)營分析會，由各事業(yè)部總經(jīng)理來主持并進行公開決策，由老板提出意見和建議;第三階段，老板從日常經(jīng)營中退出，由各事業(yè)部總經(jīng)理按年度提報計劃預(yù)算方案。經(jīng)歷上述3個階段后，D公司戰(zhàn)略層與經(jīng)營層實現(xiàn)了成功分離。[中間型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型(下)將于本刊第4期刊登，敬請關(guān)注]

　　“市場機會對資源組合的多樣化需求和資源的內(nèi)在統(tǒng)一性”之間產(chǎn)生了內(nèi)在沖突，如何解決這一沖突成為中間型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的另一核心命題。

　　無論采用何種組織形式，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)時，都必須摒棄“先入為主和教條理論”的偏見，回歸“便于調(diào)動資源響應(yīng)市場機會”的基本組織命題上來。

　　中間型企業(yè)在把握戰(zhàn)略機會和響應(yīng)現(xiàn)實機會之間遵循的經(jīng)營邏輯是不一樣的，管理人員在兩種經(jīng)營邏輯之間反復(fù)切換是困難的，因此，中間型企業(yè)在組織上有必要進行垂直分工，將戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層分離開來。