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  2013年10月03日    白萬(wàn)綱 IT時(shí)代周刊      
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面對(duì)紛繁復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng),企業(yè)家必須具備多元化思考的能力,即怎樣思考更多事物,思考得更長(zhǎng)遠(yuǎn),以全局觀、系統(tǒng)觀來(lái)謀略布局。
    要提高多元化思考的能力,企業(yè)家必須從三個(gè)方面來(lái)充實(shí)自己:
    第一就是在考慮一個(gè)事物的時(shí)候,考慮更多的、與此事物相關(guān)的因素。
    第二,是在做一件事情的時(shí)候,不僅設(shè)定一個(gè)主要的目標(biāo),同時(shí)還設(shè)定更多的、與主要目標(biāo)相關(guān)的目標(biāo)。
    第三,是在考慮一件事情、在設(shè)定一個(gè)目標(biāo)、制定一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候,盡可能地把時(shí)間因素融化其中,考慮進(jìn)去。
多元化思考的三個(gè)層次
    先來(lái)看看第一層次。在考慮一個(gè)事物的更多因素時(shí),我們要先知道一個(gè)前提,事物即是一個(gè)系統(tǒng),且這個(gè)系統(tǒng)可能是很復(fù)雜的。事物與事物之間有著非常恰當(dāng)、或者不恰當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性。這個(gè)關(guān)聯(lián)性有時(shí)候會(huì)緊密到我們難以企及的地步,正如2003年SARS的蔓延,使得很多企業(yè)的消毒液忽然熱銷(xiāo);同時(shí)又使得許多新興的餐飲企業(yè)倒閉一樣。這種關(guān)聯(lián)性是企業(yè)家不得不考慮的。多元化因素的出現(xiàn),從表面上來(lái)看,我們能力和經(jīng)驗(yàn)不一定能考慮到。但是如果重新思考的話,可以抓住一點(diǎn):既然事物之間有著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性,那么就一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)最基本的可能性,即結(jié)構(gòu)決定功能。
    換言之,雖然不可能考慮所有的因素,但是你一定要想到,要實(shí)現(xiàn)怎樣一種功能,再根據(jù)功能來(lái)反推你需要怎樣的一個(gè)結(jié)構(gòu)。比如,如果要辦一個(gè)保健品企業(yè)的話,公司總裁一定希望它有著一個(gè)快速的成長(zhǎng)期、快速的成熟期,在兩三年甚至更短的時(shí)間里,開(kāi)始旺銷(xiāo),達(dá)到一個(gè)類(lèi)似波峰的地方。如果確定了企業(yè)需要這樣一種功能的話,那么就必須擁有一種結(jié)構(gòu)非常好的傳播能力,接著總裁就會(huì)想到,怎樣擁有這個(gè)傳播能力。
    同樣地,如果公司是作一個(gè)長(zhǎng)線項(xiàng)目,總裁就會(huì)想到,既然是長(zhǎng)線投資,就得確定怎樣在未來(lái)的時(shí)間里有固定回收,而且不牽扯自身更多的精力,再按照這種功能,自動(dòng)來(lái)尋找它的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么。
    再例如,如果公司是做一個(gè)流行消費(fèi)品的話,總裁一定要考慮怎樣可以快速地使它流通起來(lái)。很久之前,東京曾經(jīng)出過(guò)一份雜志,但是這個(gè)雜志是在一個(gè)成熟的消費(fèi)品結(jié)構(gòu)下創(chuàng)辦的。在諸多的豪華雜志充斥市場(chǎng)之際,這樣一本新雜志如何成功呢?有職員想了一個(gè)辦法,讓很多青年人拿著這份雜志在東京銀座炫耀,這個(gè)流行趨勢(shì)頓時(shí)像病毒一般擴(kuò)散開(kāi)來(lái),雜志因而大賣(mài)。究其原因很簡(jiǎn)單,因?yàn)殂y座是日本流行的發(fā)源地,既然有很多青年人手里拿著這個(gè)雜志,說(shuō)明它是時(shí)尚和流行的一部分,所以流行人士必須擁有它。換言之,如果想讓這個(gè)雜志旺銷(xiāo)的話,就一定要有一些流行性因素來(lái)支撐它。這就是事物與事物之間,功能和功能背后之結(jié)構(gòu)的巧妙關(guān)系。
    從以上事例,可以看出多元化思考里的第一層次,即同時(shí)考慮目標(biāo)與目標(biāo)關(guān)聯(lián)的多個(gè)要素。
    多元化思考的第二層次,就是在設(shè)計(jì)一個(gè)大目標(biāo)的時(shí)候,盡可能地設(shè)計(jì)更多的小目標(biāo)。
    以可口可樂(lè)為例,它每年除了獲得巨額利潤(rùn),同時(shí)還獲得了什么呢?答案一目了然,它獲得了更多的美譽(yù)度,更多的嗜好者,更多的品牌追隨者,更多罐裝廠的支持。同樣,可口可樂(lè)也開(kāi)拓了更多的區(qū)域。
    換言之,原來(lái)可口可樂(lè)不僅獲得了顯性利潤(rùn)——巨額贏利,還獲得了隱性利潤(rùn)表面上和金錢(qián)無(wú)關(guān)的一些利潤(rùn)。這些隱性利潤(rùn)——好感、品牌的重度嗜好者、品牌的追隨者們……在未來(lái)更長(zhǎng)的日子里,將給可口可樂(lè)帶來(lái)源源不斷的贏利。這就是可口可樂(lè)所追求的。
    反過(guò)來(lái),如果可口可樂(lè)對(duì)這些隱性利潤(rùn)視而不見(jiàn),純粹以獲得更多直接利潤(rùn)為目標(biāo)的話,它可以打價(jià)格戰(zhàn),還可以利用自身的強(qiáng)勢(shì)地位,與罐裝廠之間簽訂不平等條約,迫使罐裝廠包裝更多的可樂(lè),發(fā)往更多的地方,然后會(huì)殺雞取卵地暫時(shí)開(kāi)拓更多的市場(chǎng)。但是可口可樂(lè)沒(méi)有這么做,因?yàn)樗烂磕戢@得的是顯性利潤(rùn)和隱性利潤(rùn)。
    同樣地,當(dāng)一個(gè)企業(yè)知道它追求的不僅是此時(shí)的,更是彼時(shí)的,即長(zhǎng)遠(yuǎn)、多元目標(biāo)的話,它的目光也許會(huì)放得更開(kāi)。郭沫若在寫(xiě)《甲申三百年祭》的時(shí)候,告訴毛澤東,當(dāng)年李自成就是目標(biāo)太小,做夢(mèng)也沒(méi)有想到,自己會(huì)攻入北京城。所以,一入北京就不攻自亂,從內(nèi)部瓦解。毛澤東接受了他的觀念,在攻入北京城之前,就想到了攻入北京城之后的問(wèn)題,所以成功地避免了農(nóng)民進(jìn)城可能帶來(lái)的后遺癥。
    這就是同時(shí)考慮多個(gè)可能性給我們帶來(lái)的啟示。同樣,金融大鱷索羅斯考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn):一個(gè)因素和另一個(gè)因素形成的結(jié)果,結(jié)果又像浪一樣打回來(lái),決定以后自身會(huì)受到怎么樣的一個(gè)待遇。所以他幾乎成為一個(gè)偉大的套匯者,只可惜還是被看不清的關(guān)聯(lián)性打敗。
    多元化思考的第三個(gè)層面,意味著要把時(shí)間的跨度,把它作為一個(gè)決定性因素考慮進(jìn)來(lái),不僅考慮今天,而且考慮未來(lái)。
    這方面最典型的例子也許是BP(英國(guó)石油)。英國(guó)石油目前利潤(rùn)的一部分,居然來(lái)自于60年前的一場(chǎng)收購(gòu)!同樣跨越時(shí)間長(zhǎng)度的這樣一些企業(yè),它們的戰(zhàn)略版圖里面,有一些意在追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的布局。這些布局像滑翔機(jī)一樣,飛越的高度超越了企業(yè)本身和市場(chǎng)本身,以至于它開(kāi)始滑翔的時(shí)候,就注定有很長(zhǎng)的滑翔空間。
    正是這些融入了更長(zhǎng)時(shí)間跨度的因素,使這些企業(yè)走得更遠(yuǎn)。同樣地,包含了時(shí)間跨度、結(jié)果跨度、因素跨度在內(nèi)的一些思考,可以使企業(yè)在多個(gè)復(fù)雜的環(huán)境里游刃有余,因?yàn)樗骖櫟搅爽F(xiàn)實(shí)、長(zhǎng)遠(yuǎn)、隱性、顯性的因素。
    如此一來(lái),企業(yè)家就能夠獲得一個(gè)較圓滿、充分的,應(yīng)付復(fù)雜系統(tǒng)的解決方案。
培養(yǎng)多元化思考的能力
    多元化思考,講簡(jiǎn)單一點(diǎn),就是一次可以考慮更多的事物。具體而言,就是企業(yè)家同時(shí)既可以考慮怎樣做業(yè)務(wù),又考慮到對(duì)業(yè)務(wù)怎樣進(jìn)行管理;既考慮到怎樣生存,又考慮到怎樣發(fā)展;既考慮到今天怎么做,又考慮到明天怎么做,并且把它們?nèi)跁?huì)貫通。事實(shí)上,進(jìn)行多元化思考,不是一件難以企及的事情,是企業(yè)家應(yīng)該做到和容易做到的,那么在進(jìn)行多元化思考時(shí)會(huì)面臨怎樣一個(gè)困境?為什么企業(yè)家不能夠擁有多元化思考的能力?
    原因之一就是現(xiàn)實(shí)的誘惑,以及企業(yè)的戰(zhàn)略選擇方向還不確定。不確定已經(jīng)成為當(dāng)代的一個(gè)重要特征,融化在社會(huì)的各個(gè)方面,當(dāng)不確定這個(gè)行為越來(lái)越顯性的時(shí)候,總裁們看看隔壁的廠商,因?yàn)殡S機(jī)行為,因?yàn)榇蛴螕魬?zhàn)、搞不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)達(dá),而自己卻因?yàn)楣淌匾粔K陣地沒(méi)有收獲,這種不平衡最終迫使企業(yè)變得更加隨機(jī)。
    考慮更多眼前的事物,這可能是企業(yè)家多元化思考面臨的一個(gè)絕對(duì)困境:外界的誘惑與自己內(nèi)在資源之間的配置、內(nèi)在想法之間的沖突如何端平?
    除此之外,多元化思考的建立,也許還受制于短期行為。這種短期行為有著制度上的支持,我們看到,很多企業(yè)因短期行為而成功,因短期行為而獲得了更多的資金和更多的可能性。那么這種制度上的支持就造成一部分不那么堅(jiān)定的企業(yè)家的短視行為,然而最終他會(huì)發(fā)現(xiàn),自己經(jīng)營(yíng)的只是一個(gè)沒(méi)有前途可言的企業(yè)。
    只有當(dāng)企業(yè)家轉(zhuǎn)而認(rèn)識(shí)到,企業(yè)內(nèi)部原來(lái)還有另外一種心理架構(gòu):人與人之間的相互影響、人與人之間想法的相互傳播、人與人知識(shí)的流動(dòng),這樣一個(gè)隱形企業(yè)存在的時(shí)候,并針對(duì)著心理架構(gòu)來(lái)治理,居然發(fā)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)始盈利了,企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了高速的特質(zhì)。
    這就是企業(yè)家在認(rèn)識(shí)其企業(yè)哲學(xué)的時(shí)候,所擁有的一些最基本的哲學(xué)觀,他就可以指導(dǎo)自身和企業(yè)的行為,把握規(guī)律的規(guī)律,從而站在規(guī)律之上。
    這個(gè)道理就猶如盡管黃河九曲十八彎,但是總會(huì)有一個(gè)入海口一樣;就猶如庖丁解牛游刃有余,知道肋骨在哪里,肩胛骨在哪里,而不是一刀刀地去砍、去破。
    我們知道,未來(lái)不是由每一次的試錯(cuò)行為所構(gòu)成,而是試錯(cuò)行為之后的反思,形成一種指導(dǎo)思想,構(gòu)成了未來(lái)的成功。只有沿著這樣一個(gè)哲學(xué)大道的指引,企業(yè)家才可以看破復(fù)雜,才可以指導(dǎo)他的多元化思考,反觀自照、梳理他的戰(zhàn)略思考,使之更系統(tǒng),這樣企業(yè)就有了很高的決策質(zhì)量,擁有了很明晰的決策行為,企業(yè)的未來(lái)、運(yùn)籌、模式就準(zhǔn)確了。
    另外,必須看到,盡管一些企業(yè)家總結(jié)他們的哲學(xué)觀不遺余力,但要形成自己的哲學(xué)觀的確是非常困難的。例如,海爾的張瑞敏認(rèn)為,斜坡原理是阻擋那個(gè)球從斜坡上掉下來(lái)的惟一解決方案!所以他把這樣一個(gè)手法作為向海爾人灌輸剛性管理的唯一手段。像這樣一些哲學(xué)觀,盡管有它的出發(fā)點(diǎn),我們?nèi)匀徽J(rèn)為,這只是企業(yè)的一個(gè)經(jīng)營(yíng)之道。正如惠普和IBM都形成了自己一系列的說(shuō)法,但那也僅限于經(jīng)營(yíng)之道而已。

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隨機(jī)讀管理故事:《敵人與朋友》
  林肯作為美國(guó)總統(tǒng),他對(duì)政敵的態(tài)度引起了一位官員的不滿。他批評(píng)林肯不應(yīng)該試圖跟那些人做朋友,而應(yīng)該消滅他們。"當(dāng)他們變成我的朋友時(shí),"林肯十分溫和地說(shuō),"難道我不是在消滅我的敵人嗎?" 
  
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