創(chuàng)新很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)都是大家討論的熱點(diǎn)，因?yàn)橐豁?xiàng)開(kāi)創(chuàng)性的創(chuàng)新往往能夠給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)難以估量的財(cái)富。
    但是創(chuàng)新的出現(xiàn)具有一定的偶然性。我們也很難事先知道會(huì)有什么樣的創(chuàng)新，或是某個(gè)創(chuàng)新會(huì)在什么時(shí)間出現(xiàn)。創(chuàng)新往往是因?yàn)橐粋€(gè)意外的發(fā)現(xiàn)或是市場(chǎng)需求的外來(lái)變化。從企業(yè)管理的角度來(lái)說(shuō)，更多的是通過(guò)建立一種制度、一種理念或是文化，來(lái)增大創(chuàng)新的概率和提高創(chuàng)新帶來(lái)的價(jià)值。
對(duì)創(chuàng)新的理解
    我們認(rèn)為創(chuàng)新的本質(zhì)在于開(kāi)辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域，使企業(yè)避開(kāi)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并獲得價(jià)值，而不在于其具體形式。在對(duì)創(chuàng)新的理解上，有兩個(gè)關(guān)鍵之處：
    之一：創(chuàng)新并不總是需要根本性的突破
    當(dāng)我們想到創(chuàng)新的時(shí)候，通常習(xí)慣于把它理解為一個(gè)開(kāi)創(chuàng)性的思想或是革命性的技術(shù)變革，就好像計(jì)算機(jī)的發(fā)明、人類DNA基因組的破解成功一樣。的確，這些創(chuàng)新對(duì)于整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)都具有十分重要的意義，它們給創(chuàng)造者帶來(lái)的財(cái)富增長(zhǎng)也是驚人的。
    但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上，對(duì)某種產(chǎn)品的定型、某項(xiàng)服務(wù)的規(guī)范，也被很多精明的企業(yè)家視為創(chuàng)新，因?yàn)樗鼈兛赡芡瑯娱_(kāi)辟了新的市場(chǎng)領(lǐng)域，具有相當(dāng)大的價(jià)值。事實(shí)上，韋氏字典將創(chuàng)新（innovation）定義為“新事物的引進(jìn)：如新的思想、方法或器具”，創(chuàng)新實(shí)際上指一種帶來(lái)變化的改變，更多的是在強(qiáng)調(diào)一種變化，而不在于變化的大小。
    之二：創(chuàng)新并不只是技術(shù)創(chuàng)新
    在現(xiàn)實(shí)中，我們很容易將創(chuàng)新與新技術(shù)聯(lián)系在一起。其實(shí)很多時(shí)候，新技術(shù)不一定能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而帶來(lái)價(jià)值的創(chuàng)新也并不需要與技術(shù)有必然的聯(lián)系。在上世紀(jì)50年代，Ampex公司在影像記錄技術(shù)方面一直領(lǐng)先，但開(kāi)發(fā)出來(lái)的技術(shù)并沒(méi)有被成功地資本化；相反，倒是JVC和索尼這些價(jià)值創(chuàng)新者把這些技術(shù)帶到了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。而像星巴克（Starbucks）、宜家（IKEA）、西南航空（Southwest Airlines）這樣的傳統(tǒng)行業(yè)公司，并沒(méi)有什么技術(shù)創(chuàng)新，卻依靠新的思路和知識(shí)為客戶提供了新的價(jià)值，從而得以迅速發(fā)展。
    對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的真正意義在于能夠被有效轉(zhuǎn)化到價(jià)值鏈中并為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，而不是這種創(chuàng)新的具體形式。而企業(yè)追求創(chuàng)新的本質(zhì)，在于能通過(guò)創(chuàng)新使企業(yè)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，占有更大的市場(chǎng)份額。
企業(yè)的創(chuàng)新能力
    不斷的創(chuàng)新能力來(lái)自于企業(yè)的制度，一種創(chuàng)新的執(zhí)行力和創(chuàng)新文化。為了使產(chǎn)品的創(chuàng)新更有突破、更快、更頻繁和更有效，大多數(shù)企業(yè)都通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式、重設(shè)研發(fā)流程、加強(qiáng)跨功能的聯(lián)系、激發(fā)員工的創(chuàng)造性等辦法，力圖形成一種利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。
    我們?cè)跒楹芏嗥髽I(yè)咨詢的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型的成功企業(yè)都具備一些共同的素質(zhì)：
    1)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)追求卓越有毫不動(dòng)搖的執(zhí)著，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)并且能及時(shí)更新企業(yè)的增長(zhǎng)引擎；
    2)通過(guò)階段性的跳躍或是每日 不斷的改進(jìn)，迅速改進(jìn)增長(zhǎng)引擎；
    3)充滿激情的員工隊(duì)伍。那些成功的創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)員工似乎都有著救世主般的熱情。
    在高科技行業(yè)，尤其像IT行業(yè)，產(chǎn)品生命周期很短，人的因素對(duì)于創(chuàng)新就更為重要。企業(yè)的創(chuàng)新能力強(qiáng)弱，很大程度上取決于對(duì)員工的管理，使員工能夠最大程度的發(fā)揮其創(chuàng)造力。
    哈佛商學(xué)院的特莉莎·埃默比爾（Teresa Amabile）教授，在過(guò)去的20年里一直從事對(duì)機(jī)構(gòu)創(chuàng)造力管理的研究。她指出“人在受到激勵(lì)時(shí)是最具有創(chuàng)造力的，而這種激勵(lì)主要來(lái)自于興趣、喜歡、挑戰(zhàn)自我和對(duì)工作本身的投入，而并不是外部的誘惑”。在這種“內(nèi)在動(dòng)機(jī)原則”的基礎(chǔ)上，她還歸納了6條激發(fā)和支持創(chuàng)造力的經(jīng)驗(yàn)：
    1)自由和自主。讓員工感覺(jué)能夠自由控制自己的想法。
    2)挑戰(zhàn)。讓員工解決別人無(wú)法勝任的復(fù)雜而重要的問(wèn)題，讓員工感到他們?cè)谧鰟e人認(rèn)為不可能的事。
    3)充足的資源。支持員工把一項(xiàng)工作做好。
    4)團(tuán)隊(duì)支持。包含了一種相互信任，想法和信息的自由交流，并對(duì)項(xiàng)目有共同的執(zhí)著。
    5)領(lǐng)導(dǎo)層的鼓勵(lì)。設(shè)立一個(gè)中間的管理層，為團(tuán)隊(duì)設(shè)定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)允許操作上的自主。
    6)機(jī)構(gòu)的鼓勵(lì)。設(shè)立高一級(jí)的管理層，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)體系來(lái)進(jìn)一步維護(hù)員工的創(chuàng)造。我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這一點(diǎn)：創(chuàng)新的關(guān)鍵并不在于企業(yè)擁有多么龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)和投入多大的資金，而在于員工本身。當(dāng)股票期權(quán)和光怪陸離的補(bǔ)償方式在硅谷大行其道的時(shí)候，創(chuàng)造力的真實(shí)動(dòng)力——正如特莉莎·埃默比爾所言——其實(shí)來(lái)自于員工的“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”，管理的任務(wù)就是呵護(hù)這種動(dòng)機(jī)，并給予支持。
開(kāi)放式創(chuàng)新
    然而，在創(chuàng)新密集的行業(yè)中，企業(yè)需要的就不僅僅是小的改進(jìn)，而是開(kāi)創(chuàng)性的創(chuàng)新。但它們往往很難確保自己的研發(fā)機(jī)構(gòu)能獨(dú)立地、以較低的成本、適時(shí)地創(chuàng)造出開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品。即便像英國(guó)電信（British Telecom），西門子（Siemens）這樣備受尊敬的研發(fā)強(qiáng)人，都發(fā)現(xiàn)很難收回他們的為創(chuàng)新所做的投資，很多的成果被束之高閣閑置，而真正有開(kāi)創(chuàng)性的成果又太少了。一些老牌的著名研究機(jī)構(gòu)也陷入了從未遇到過(guò)的窘境。令人吃驚的是，根據(jù)《Forbes》雜志的介紹，杜邦實(shí)驗(yàn)站Ex Station最后一項(xiàng)為普通家庭了解的產(chǎn)品居然還是1986年推出的。
    亨利·切斯布洛(Henry Chesbrough)在《開(kāi)放式的創(chuàng)新》(Open Innovation)一書(shū)中提出了開(kāi)放式創(chuàng)新的觀念。他認(rèn)為傳統(tǒng)的研究和創(chuàng)新往往是封閉的，而未來(lái)的創(chuàng)新則需要企業(yè)向外部的思想和知識(shí)融合開(kāi)放。傳統(tǒng)試驗(yàn)室的工作是從基礎(chǔ)科學(xué)開(kāi)始直到最終產(chǎn)品，而開(kāi)放式創(chuàng)新需要采用現(xiàn)成的成果，并加以發(fā)展。
    在傳統(tǒng)封閉型的創(chuàng)新過(guò)程中，行業(yè)之間界限分明，縱向結(jié)合的大公司可以雇傭行業(yè)最優(yōu)秀的人才、有步驟地進(jìn)行方向明確的創(chuàng)新，并且通過(guò)專利保護(hù)充分享用創(chuàng)新帶來(lái)的價(jià)值和市場(chǎng)占有。貝爾實(shí)驗(yàn)室就是最好的代表。但是在過(guò)去20年里，情況發(fā)生了變化。人才流動(dòng)性日益增大、風(fēng)險(xiǎn)投資的盛行、大量初創(chuàng)企業(yè)的出現(xiàn)、大學(xué)研究的日益重要，都使封閉型創(chuàng)新的條件被弱化。因此，企業(yè)需要更多地借用外部的創(chuàng)新成果，甚至還要通過(guò)授權(quán)和許可證向外部開(kāi)放自己的研發(fā)成果，以充分利用這些成果的潛在價(jià)值。
    事實(shí)上，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了僅僅依靠?jī)?nèi)部創(chuàng)新力量的不足，并把創(chuàng)新的視野擴(kuò)展到了企業(yè)外部，與其他機(jī)構(gòu)建立合作。很多公司不再為了避免技術(shù)外泄而把實(shí)驗(yàn)室建在遠(yuǎn)離其他機(jī)構(gòu)的地方，而是將實(shí)驗(yàn)室建在大學(xué)附近，以求更好地進(jìn)行交流。例如，杜邦現(xiàn)在就和生物工程公司合作開(kāi)發(fā)聚酯類纖維；汽車制造商們加強(qiáng)了與供應(yīng)商和研究機(jī)構(gòu)合作，以保持在燃料電池和無(wú)極變速傳動(dòng)裝置等新技術(shù)上的領(lǐng)先。通過(guò)類似這樣的合作，企業(yè)能夠更好地確立他們?cè)诤诵念I(lǐng)域的領(lǐng)先。
創(chuàng)新與價(jià)值鏈
    不論是自創(chuàng)的創(chuàng)新或是合作開(kāi)發(fā)的成果，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵在于這項(xiàng)創(chuàng)新是否能夠使企業(yè)在價(jià)值鏈中取得獨(dú)特的地位，并獲得足夠的價(jià)值。
    利用創(chuàng)新的一個(gè)重要途徑，就是擴(kuò)展核心產(chǎn)品的應(yīng)用面。沃特·迪斯尼公司（The Walt Disney Company）就是一個(gè)典范。當(dāng)它開(kāi)發(fā)出了像《獅子王》這樣的產(chǎn)品后，不僅僅是將其在各地的影院上映，而是向各個(gè)可能的市場(chǎng)推廣，充分利用了該片的潛在價(jià)值：電視、影碟、原聲CD、玩具、圖書(shū)、主題公園和百老匯演出。每一項(xiàng)延伸都帶來(lái)了大于初始投入的收入，提升了《獅子王》品牌，并且還使迪斯尼成了柯達(dá)、麥當(dāng)勞等公司理想的營(yíng)銷合作者?？梢哉f(shuō)，迪斯尼充分地發(fā)掘了這個(gè)轟動(dòng)一時(shí)的產(chǎn)品的潛在價(jià)值，而它龐大的營(yíng)銷能力也使其成為了很多真正的產(chǎn)品創(chuàng)造者理想的合作伙伴。
    類似迪斯尼這樣有實(shí)力的企業(yè)，就可以購(gòu)買創(chuàng)新產(chǎn)品，或是通過(guò)并購(gòu)取得所需要的創(chuàng)新。得到了外部的創(chuàng)新成果之后，企業(yè)同樣可以充分地發(fā)掘開(kāi)創(chuàng)性產(chǎn)品的潛在用途，或者通過(guò)重新建構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈來(lái)改變游戲規(guī)則，實(shí)現(xiàn)價(jià)值突破。根據(jù)創(chuàng)新成果產(chǎn)業(yè)化的特點(diǎn)，創(chuàng)新者經(jīng)常是一些規(guī)模較小的企業(yè)，沒(méi)有足夠的營(yíng)銷能力，擁有成熟營(yíng)銷體系的大企業(yè)就往往有機(jī)會(huì)與之合作，并從中獲益。
    倫敦商學(xué)院的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授保爾·蓋羅斯基（Paul Geroski）和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力教授科斯塔·馬吉德（Costas Markides）在其論文《殖民者和并裝者》中，則更進(jìn)一步認(rèn)為：要讓公司更好地將發(fā)明和商業(yè)化推廣結(jié)合起來(lái)是很困難的。發(fā)明者就像是殖民者，早早進(jìn)入灘頭陣地，卻難成氣候；而大公司則是并裝者，進(jìn)入市場(chǎng)較遲，但卻能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、塑造品牌和建立有效的銷售渠道。兩種不同類型公司的特點(diǎn)決定了它們應(yīng)該在創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化中充當(dāng)不同的角色。由于創(chuàng)新常常帶有一定的偶然性，發(fā)明的任務(wù)由大量分散的中小企業(yè)完成，而大公司則應(yīng)該把精力放在“盜用”小公司的好點(diǎn)子，并使之形成規(guī)模再推向巨大的市場(chǎng)。
    在我看來(lái)，這個(gè)觀點(diǎn)有點(diǎn)過(guò)頭，但也確實(shí)不失為適用于那些在產(chǎn)品方面逐漸喪失直接創(chuàng)新能力的公司的一個(gè)很好建議。如果這些企業(yè)能夠保持耐性，通過(guò)購(gòu)買和并購(gòu)取得創(chuàng)新成果，并利用自身豐富的經(jīng)驗(yàn)，將創(chuàng)新成果推向市場(chǎng)，也能夠獲得相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。