1998年，董事長雷吉?瓊斯把GE的指揮棒交給了與自己的管理風(fēng)格背道而馳的杰克?韋爾奇，并寄望他大膽開拓、革除積弊，向通用電氣的官僚化開戰(zhàn)。在出色地完成自己的使命之后，杰克?韋爾奇又把GE交給了一個他精心選擇的與自己不一樣的接班人——伊梅爾特。因?yàn)?，在他看來?ldquo;伊梅爾特具有全球資源整合能力，團(tuán)結(jié)、激勵、培養(yǎng)來自不同文化背景的員工的能力，他是一個戰(zhàn)略家，是一個變革經(jīng)理，是一個建立關(guān)系高手和人才開發(fā)者，這正是世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演的全能角色。”

　　正是靠著這一代又一代能帶領(lǐng)企業(yè)順應(yīng)環(huán)境變化的卓越領(lǐng)導(dǎo)人，GE完成了一次又一次的進(jìn)化和重生，獲得了長青的基業(yè)。

　　這些能夠帶領(lǐng)企業(yè)適應(yīng)變化的優(yōu)秀CEO如何脫穎而出，誰應(yīng)該對他們的選擇負(fù)責(zé)?很顯然，在現(xiàn)代企業(yè)中，這個責(zé)任人就是董事會。那么，現(xiàn)實(shí)中的董事會做得如何呢?

　　董事會職責(zé)中“缺失的一環(huán)”

　　美國知名媒體的一項(xiàng)調(diào)查顯示：僅有半數(shù)的董事會擁有繼任計劃。很多董事會只是在事到臨頭的時候，才匆匆啟動CEO的選聘程序。在那些外聘的CEO中，有大約40％的人在短短的18個月內(nèi)就黯然離去。而另一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的研究表明，在中國，只有38％的董事會參與到了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人選拔和培養(yǎng)過程中。

　　可見，在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，對CEO的繼任和培養(yǎng)計劃，還沒有真正納入董事會的職責(zé)范圍和議事日程。在資深企業(yè)家、聯(lián)想控股董事長主席柳傳志看來，“辦公司就是辦人”。“以我辦聯(lián)想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的任務(wù)了。”

　　因此，作為股東的信托人，董事會及其成員，如果想不辜負(fù)股東們的信任和重托，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)的發(fā)展與繁榮，就必須在戰(zhàn)略決策、企業(yè)監(jiān)管之外，特別重視對“人”的管理，特別是對CEO繼任計劃的管理。事實(shí)上，每一個稱職的董事會都應(yīng)該將CEO的繼任看成是與企業(yè)興衰密切相關(guān)的戰(zhàn)略性流程，并把它作為董事會的核心職責(zé)和議程之一，補(bǔ)上這至關(guān)重要的“缺失的一環(huán)”。

　　選出真正需要的人

　　那么，董事會應(yīng)該如何履行好CEO繼任計劃管理的職責(zé)呢?在筆者看來，應(yīng)該特別注意解決好兩個問題：一是如何選拔出你真正需要的人;二是如何讓你選拔出來的人能夠真正施展才華。

　　管理者(包括董事會)最核心的職責(zé)之一就是“識人用人”和“知人善任”，而真正做到“知人識人”是件非常困難的事情。“人之難知，江海難喻其深，山谷難配其險，浮云難比其變。”董事會如何判斷，哪個候選人才是真正想要的繼任者呢?

　　這里首先要解決的問題就是：你想要什么樣的人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的傳承?即繼任者的選拔標(biāo)準(zhǔn)是什么。總結(jié)那些優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)志向、能力、價值觀是董事會選擇接班人時最看重的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

　　志向。關(guān)鍵是考察候選人的立意、追求，以及他的人格和品質(zhì)。他首先應(yīng)該是一個具備優(yōu)秀品質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人。比如，柳傳志的接班人標(biāo)準(zhǔn)的第一條，就是要“目光高遠(yuǎn)”、“要忠誠于聯(lián)想的事業(yè)”、“個人利益完全服從于聯(lián)想的利益”、“把聯(lián)想當(dāng)成自己的命來做”。只有這樣，聯(lián)想才能實(shí)現(xiàn)自己“成為一家沒有家族的家族企業(yè)”的夢想。而在高端獵頭公司海德思哲總裁凱利看來，CEO的選拔不僅是“獵頭”，更是“獵魂”;不僅要關(guān)注過往的經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績和能力，更要關(guān)注品格。

　　能力。尤其強(qiáng)調(diào)的是繼任者的學(xué)習(xí)能力、應(yīng)變能力和讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。正如柳傳志所說，之所以特別強(qiáng)調(diào)繼任者的學(xué)習(xí)能力，是“因?yàn)槲覀兘裉熳龅氖虑槭俏覀円郧皼]有做過的，我們未來要做的事情也是今天沒做過的，所以確實(shí)要知道怎么去從實(shí)踐中、從書本上去學(xué)習(xí)，然后把它結(jié)合在一起，開展新的業(yè)務(wù)。”同樣地，GE之所以選擇伊梅爾特，除了他的年齡優(yōu)勢外(因?yàn)樽鳛槔^任CEO，他至少還可以為GE工作15年)，還特別看重他“杰出的成長能力”。GE的董事們知道，他們無法預(yù)見新任CEO在未來可能遇到的挑戰(zhàn)。他們只知道新CEO必須重新思考、設(shè)計通用電氣。而伊梅爾特表現(xiàn)了“最開闊的思維”。

　　價值觀。它要求繼任者不僅要認(rèn)同企業(yè)的基本原則、理念，還要尊重和認(rèn)同企業(yè)的基本行為方式，這樣才能保證讓企業(yè)持續(xù)卓越的核心基因和寶貴經(jīng)驗(yàn)真正得到傳承并發(fā)揚(yáng)光大。比如，巴菲特在談及為什么選擇庫姆斯為接班人時就說，他看重的不僅是庫姆斯的能力和才智，還因?yàn)閹炷匪蛊鹾喜讼?哈撒韋公司的企業(yè)文化。“他百分之百契合我們的文化。我們希望我們的文化可以根深蒂固，不至于當(dāng)創(chuàng)始人不在時經(jīng)不起考驗(yàn)。從這個角度看，托德是完美人選。”而熟悉庫姆斯的人士在評論其行事風(fēng)格時也說，“這家伙就是下一個沃倫?巴菲特”。

　　為繼任者鋪就施展才華的舞臺

　　即使繼任者標(biāo)準(zhǔn)再恰當(dāng)、選拔程序再科學(xué)、選拔結(jié)果再有效，如果不能獲得良好的工作環(huán)境和氛圍的話，那么再優(yōu)秀的CEO也無法做出期望的業(yè)績。這個環(huán)境和氛圍既包括了企業(yè)的文化、制度、機(jī)制、流程、戰(zhàn)略、目標(biāo)這樣的“企業(yè)大環(huán)境”;也包括了“企業(yè)小環(huán)境”，即他要面對的董事會和高管團(tuán)隊。

　　淡馬錫候任總裁顧之博之所以宣布放棄成為下一任CEO，就是因?yàn)樗投聲?ldquo;在一些戰(zhàn)略課題上意見分歧且無法解決”。同樣的，可口可樂首席運(yùn)營官史蒂夫?海牙、曼聯(lián)俱樂部的名帥穆里尼奧之所以不能順利成為繼任CEO，也是因?yàn)樗麄儫o法得到董事會的普遍認(rèn)同和支持。

　　GE在這方面堪稱典范。通過在董事會成員和候選人之間計劃 大量的正式和非正式的人際互動、考察評估、交流溝通等各項(xiàng)活動，董事們對候選人有了更加全面、深入的認(rèn)識和評價，而且還增進(jìn)了他們之間的了解與友誼，使得繼任CEO真正成為了“GE無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)人”。韋爾奇還采取了兩項(xiàng)更具針對性的措施：提前選擇兩位深得最終候選人認(rèn)可的高管提前進(jìn)入董事會擔(dān)任副董事長，以便新CEO一旦繼任就擁有良好的董事會團(tuán)隊;在最終宣布繼任者選拔結(jié)果半年多前，要求候選人提出自己心目中最好的領(lǐng)導(dǎo)班子，并為其日后組建團(tuán)隊創(chuàng)造條件。

　　當(dāng)然，僅靠外部的準(zhǔn)備還不夠。如果想真正成為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，并做出一番事業(yè)，繼任CEO還需要真正贏得他的團(tuán)隊成員中的信服、支持和擁戴。

　　一家企業(yè)若想生生不息，一樣需要具備迅速適應(yīng)環(huán)境變化并作出有效反應(yīng)的能力。而這種能力的獲得，首先在于能否及時而恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的“頭腦和靈魂”——為企業(yè)選拔出一個能夠適應(yīng)變化的領(lǐng)導(dǎo)人。由此，我們會問：作為為企業(yè)選拔未來領(lǐng)導(dǎo)人的董事會，你是不是時刻準(zhǔn)備著?并且為此而時刻工作著?