首先，下屬常將好老板看成“壞老板” ， 下屬非常容易對老板產(chǎn)生誤解，將一個好老板看作壞老板。這體現(xiàn)在兩個方面：

    一方面，下屬常過早給新老板貼上壞標(biāo)簽

    往往新老板一到來，就會被貼上壞標(biāo)簽，因為下屬對新老板如何對待自己十分敏感，這使他們常給新老板貼上壞標(biāo)簽。一些下屬認(rèn)為自己是前任老板的棄兒，他們覺得自己從沒得到信任，或把自己的失敗歸咎于前任老板，這給他們的心理帶來創(chuàng)傷。于是，當(dāng)新老板到任時，這些下屬就害怕受到與先前同樣的對待，變得非常警覺，此時任何蛛絲馬跡都會讓他們產(chǎn)生強烈的對抗情緒。相反，上一任老板的“寵兒”們由于曾受到溺愛，缺點從沒被指出過，對不好的反饋極度排斥。一旦新老板對自己稍有微詞，他們就可能會認(rèn)為對方挑剔或偏心。

    不僅如此，這還和前任老板名譽的影響有關(guān)。在我接觸的一個公司里，三年中走馬燈地頻頻更換了一些不稱職的老板，新老板已是第四個老板。團(tuán)隊成員不愿屢屢失望，新老板來接任時已被貼上了“死人上路”的標(biāo)簽。另一種情況，下屬會將新老板與口碑極佳的上一任比較。在前任的光環(huán)下，新老板的形象會黯然失色，這時，在下屬心目中，優(yōu)秀的新老板可能已變成了“無能之輩”。

    前任老板離任背景也可能是這種壞標(biāo)簽的誘因。前任老板的離任越突然，下屬的反應(yīng)就會越激烈，尤其是在某些下屬已將離任老板視為導(dǎo)師、朋友的情況下。此時，許多下屬會憤怒、悲傷、背叛或者焦慮。受這些不良情緒驅(qū)使，他們會不自覺地收集新老板的負(fù)面信息，最終產(chǎn)生對新老板的不良印象。

    最后，新老板之前名譽也影響到下屬對新老板的印象。新老板到來之前，下屬就已開始利用各種渠道打探他的信息，他先前的名譽早已占據(jù)了下屬的心智。新來者們一旦有一些壞名聲，問題就麻煩了。卡洛斯·戈恩還沒有來到日產(chǎn)汽車公司時，就已被稱為“成本殺手”，約翰·馬克一開始在瑞士信貸集團(tuán)工作，就被稱為“裁員切刀”。

    一方面，下屬常會誤解老板的行為

    下屬常會誤解老板的行為，從而產(chǎn)生對老板的偏見，新老板和現(xiàn)任老板都會遇到這種窘境。因為下屬為了保護(hù)自己，會對新老板的舉動過于警惕，這使他們往往夸大新老板的一些小疏忽，他們或是認(rèn)為新老板有意而為之，或是直接將疏忽升格到新老板品質(zhì)的問題。當(dāng)一個新老板到來時，一些下屬擔(dān)心自己的處境，警惕的他們會密切關(guān)注新老板的言行：包括老板的立場、與同事的往來、他在哪些人身上花費時間、他的能力表現(xiàn)等。此時此刻，他們對老板的言行會特別敏感。于是，他們往往會抓住老板的一些常見疏忽，例如老板沒有采納建議或談及項目成功時忘記表揚每個項目成員，他們或是憑借這些疏忽全盤否定老板，將其視為 “冒牌貨”、“頑固者”或“笑料”等等；或是通過這些疏忽盲目揣摩新老板的意圖。漸漸地，敏感的下屬們陷入了這些思維框框中，而忽視了造成這些疏忽的其他原因。例如當(dāng)新老板的決策對一些下屬不利時，這些下屬會覺得老板有意這么做，或是在暗示什么，而沒有想到新老板時間和精力不足，對情況不了解等因素。而作為新老板的一方，有時，肩負(fù)變革使命的新老板急于實現(xiàn)他們的目標(biāo)，會急躁地開展一些行動，這也會引起下屬的誤解。新老板往往有強烈的變革愿望，這會沖淡了他們的理智，使得他們一廂情愿地認(rèn)為下屬都已認(rèn)識到當(dāng)前問題的嚴(yán)重性。于是他們的變革就會變得急躁，冒進(jìn)，脫離了下屬的心理節(jié)奏。這樣，新老板們很快就會被下屬貼上“一介莽夫”的標(biāo)簽。

    除了新老板之外，當(dāng)前的老板也會被誤解。雖然一些老板曾在一開始給下屬留下好印象，但隨著時間的推移，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會逐漸冒犯一些下屬，被看成過時之物。這是因為：一方面，的確有些曾經(jīng)有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會隨時間逐漸變得不合時宜。例如，就一個咄咄逼人、富有攻擊性的老板而言，在公司變革時，他是最佳人選；而當(dāng)公司變革結(jié)束，駛在平穩(wěn)的軌道時，他就會成為壓在下屬身上的大石頭。另一方面，一些下屬也會主觀地淘汰當(dāng)前老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們相信當(dāng)前老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)不符合新需要，即使事實并非如此。在太陽微系統(tǒng)公司的斯科特·麥克尼利身上就發(fā)生了類似的事，他曾是經(jīng)濟(jì)繁榮時期的有力領(lǐng)導(dǎo)者，但是當(dāng)高科技泡沫破裂時，同僚立刻對他失去了信心，認(rèn)為他不能帶領(lǐng)公司走出困境，即使這種判斷未必正確。

    為何如此？因為老板和下屬之間平日會有一些摩擦，這些摩擦給下屬的內(nèi)心帶來一些陰影，積累到一定程度，就成為下屬心中無法排解的毒素。此時，往往老板的一句話，一個行動就會讓這些積累的毒素發(fā)作，讓下屬對老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生強烈的排斥心理。另一方面，許多老板曾與下屬同心協(xié)力，同渡一個又一個的難關(guān)，此時，他們互相信任，互相支持。但當(dāng)雨過天晴，他們之間的距離逐漸拉遠(yuǎn)，下屬逐漸失去了對老板的信任和支持。于是老板那些曾振奮人心的話語開始變得刻板而不近人情；老板那些令人激動的創(chuàng)新思想變得似乎不切實際；老板那種強有力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變得過時。

    接著，帶偏見的下屬會扭曲老板行為

    當(dāng)下屬對老板產(chǎn)生偏見后，就會有意無意地激怒老板，扭曲他的行為，從而進(jìn)一步惡化他們在下屬心中的形象，帶來二者之間關(guān)系的惡性循環(huán)。此時下屬會通過消極不作為激怒老板。下屬一旦認(rèn)為老板不稱職或不易相處，就不愿意向其尋求幫助，雙方逐漸缺乏接觸。這樣以來，老板就無法了解下屬的工作，更無法對之進(jìn)行有效監(jiān)控。此時，老板會產(chǎn)生一些擔(dān)心，擔(dān)心自己變成了局外人，更擔(dān)心下屬工作出現(xiàn)問題。于是他開始加強監(jiān)控力度，問下屬更多刻薄的問題，這更強化了下屬先前對老板的不良印象。同樣，下屬一旦認(rèn)為老板“苛刻”或“不公平”，就會抵制老板的批判，因為他覺得批判來自于老板的偏見，而非自己的過錯。而當(dāng)老板意識到自己的反饋被抵制時，就可能會提高嗓門，并強制命令，這進(jìn)一步強化了自己的“苛刻”形象。 

    有時，下屬還會通過主動挑釁激怒老板。他們會懷疑新老板與舊老板同屬“一丘之貉”，還會采取一些措施試探，向新老板抱怨過去的不公平，例如工資或者晉級的不公平，讓新老板解決這些。但這會讓新老板感到委曲：憑什么前任的錯要我來負(fù)責(zé)？即使新老板同情這些下屬，他也很難完全“破亂反正”。到最后，下屬沒有注意他做了什么，而只是盯著他沒做到的。于是，上述懷疑毫無懸念地在新老板身上又得到了證實。此時，新老板終將被激怒，將一些下屬視為“麻煩或牢騷蛋”。另一方面，那些認(rèn)為老板“不講道理”的下屬也可能得到“不講道理”的回應(yīng)。他們可能會故意提出老板不想提及的問題。也可能會在錯誤的場合或時間提出問題，或在老板沒有心理準(zhǔn)備時提一些“題外話”，以此來發(fā)泄自己的不滿，向他人證明自己的看法。但老板會將這些下屬視為“刺頭”，采取激烈的回應(yīng)。于是在這些下屬心中，老板“不講道理”的印象成為了“事實”。

    最終，老板深陷僵局

    在帶有色眼鏡的下屬前，老板往往會不自覺地深陷與之的惡性關(guān)系中。面對下屬的偏見和不合作。筋疲力盡的老板往往會本能地尋找可依賴的下屬，同時將偏見者們劃為圈外人，這就惡化了與偏見者的關(guān)系。研究顯示，當(dāng)人們力不從心或心煩意亂時，往往不愿思考，而只進(jìn)行一些本能的判斷。當(dāng)新老板為那些持偏見的下屬折磨得精疲力盡時，他們往往會失去理智，本能地會尋找可依賴的人。此時老板傾向于把下屬分成“圈內(nèi)人”或“圈外人”。老板往往會對圈外人持有偏見，而且會根據(jù)這些偏見扭曲事實，讓圈外人蒙受不白之冤。例如，當(dāng)圈外的下屬努力工作，延長工作時間時，老板也許會認(rèn)為這些下屬沒有能力；而當(dāng)圈內(nèi)下屬這么做時，他們會被視為“樂于奉獻(xiàn)”。這就惡化了老板與偏見者之間的關(guān)系。

    而當(dāng)老板意識到整個團(tuán)隊對自己有偏見時，會傾向于脫離團(tuán)隊，將精力轉(zhuǎn)移到其他方面，疏遠(yuǎn)了與下屬的距離。此時，他們可能會將精力轉(zhuǎn)移到其他利益相關(guān)者，包括上級、客戶、供應(yīng)商和分析師上，或轉(zhuǎn)移到自己所擅長的方面上。換句話說，他們會不知不覺地避開團(tuán)隊，退縮到自己的舒適區(qū)域。

    當(dāng)老板知道下屬的偏見，且這些偏見讓老板無法接受時，他們往往會進(jìn)行更強烈的反擊，激化與下屬之間的矛盾。例如當(dāng)老板認(rèn)為自己非常寬容，而下屬卻認(rèn)為老板苛刻時，老板會立即蹦起來：“你認(rèn)為我苛刻？我教你什么才是苛刻！”他沒有意識到，他的反應(yīng)又一次證實了下屬的苛刻評價，于是雙方在誤解中越走越遠(yuǎn)。

    老板如何防止上述惡性循環(huán) ， 那么老板如何防止這種惡性循環(huán)的發(fā)生？

    了解情況

    新老板需要了解自己的新環(huán)境。包括：在接管前，新老板必須了解變革 的支持率，來判斷是否有條件變革 。新老板還需打聽別人對他到任的看法、前任的情況等等。這種做法非常有價值，比如當(dāng)新老板打聽前任情況后，就可以明確自己的處境。如果前任老板沒有能力、剛愎自用的或缺乏活力，下屬就很可能歡迎新老板。相反，如果前幾任老板都很差，下屬可能在一開始就會覺得新老板欠了他們的。

    盡早在下屬身上下功夫

    新老板必須花大量時間與下屬進(jìn)行一對一的交流，首先要了解下屬。新老板需了解下屬對公司面臨挑戰(zhàn)的看法、對原先的老板的評價和對新老板的期望、下屬的長處和弱點，對癥下藥。除此外還要讓下屬了解自己。新老板需要頻繁接觸下屬，這有助于傳達(dá)自己的期望，揭示自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使下屬更了解自己，減少他們的偏見。建立融洽的工作關(guān)系也很重要。時間是新老板最稀缺的資源。如果老板在在下屬身上花寶貴的時間，就表明老板對下屬的重視，這有助于二者之間建立融洽的工作關(guān)系。最終增進(jìn)老板與下屬之間的信任與溝通，減少誤解。

    注意自己的言行

    新老板往往會認(rèn)為，自己良好的品格和能力會自然流露，所謂日久見人心。但他們需看到，展現(xiàn)“真實的自我”并不意味著“完全自然”。在上任初期這個關(guān)鍵時刻，新老板需抓住每一次機(jī)會證明自己，證明自己值得信賴、公平公正等等。一旦老板給下屬成員留下好的第一印象，一切就變得非常容易了。新老板的良好行為會得到認(rèn)可，而錯誤則會得到忽略和寬恕。另一方面：老板需將“善意”投資于下屬，例如，幫助下屬工作，虛心接受下屬意見或支持下屬的職業(yè)發(fā)展等等。這就相當(dāng)于一種投資，下屬會回報老板以寬容，當(dāng)老板犯錯時，下屬會原諒他。