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  2013年10月03日    《新營銷》      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細分領(lǐng)域前沿實戰(zhàn),匯聚中美兩國最強師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>
     艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2012年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達到8.1萬億元,據(jù)稱占到社會消費品 零售 總額的比重約為6.2%?;剡^頭來看看,經(jīng)過20年左右的 商業(yè)模式 劇烈變化和充分的市場競爭,品牌集中度越來越高,有意思的是這樣一個過程同時又是小品牌成長的過程,雖然很多小品牌生命周期短暫,但是卻不斷涌現(xiàn)出新品牌。市場邊際在經(jīng)濟增長和購買力的推動下不斷擴大,小品牌在利基市場獲得新的商業(yè)機會,先是在普及化的過程中,隨著大品牌成長,小品牌在價格基部獲得成長空間;然后在渠道化的過程中,小品牌利用消費信息的不對稱獲得區(qū)域性商業(yè)機會;現(xiàn)在,在渠道扁平化之后,小品牌再次利用電商化進入一個新的增長性平臺。
 
    這背后很重要的原因在于兩個方面,一個是分散而過剩的產(chǎn)能,在一個增長性的經(jīng)濟環(huán)境下衰退期漫長,期間總能生產(chǎn)出一些消費型產(chǎn)品,二是商業(yè)模式中的經(jīng)銷商有著頑強的生命力,他們在經(jīng)過百貨零售、批發(fā)、商超、KA等各種渠道模式洗禮后,有很多經(jīng)銷商順應(yīng)潮流投入電商的懷抱,延續(xù)了小品牌背后小型制造企業(yè)的生命,其中很多名不見經(jīng)傳的品牌實際上是由經(jīng)銷商控制的。雖然我很懷疑小品牌的商業(yè)策略中有多少是戰(zhàn)略考量,但毫無疑問商務(wù)成本是一個巨大的推力。對于小品牌來說,主流線下渠道的商務(wù)成本太高了,即使能夠逞一時之勇,最終小品牌一定會不堪重負。而電商特別是淘寶、天貓這樣的開放平臺似乎解決了這個問題,所以當(dāng)大品牌和EKA上演新劇本的時候,小品牌則潮水般涌入開放平臺。2012年相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,電商交易B2C的份額正在快速接近B2B,各占半壁江山的格局已經(jīng)隱然出現(xiàn)。
 
    然而,當(dāng)小品牌歡呼互聯(lián)網(wǎng)大時代到來的時候,互聯(lián)網(wǎng)真的是小品牌的春天嗎?
 
    電商模式創(chuàng)造了新的交易速度,但沒有解決交易成本問題, 物流 成本遠遠高于線下。物流成本的高企本身不是模式缺陷,恰恰是互聯(lián)網(wǎng)交易中針對最終消費者服務(wù)成本投入的提高。就其本質(zhì)而言,電商平臺是服務(wù)競爭的平臺,簡單的價格競爭是不會有互聯(lián)網(wǎng)的未來的。如果沒有對于互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)和商業(yè)文化的深刻認知,那么互聯(lián)網(wǎng)不是小品牌的春天,而是小品牌的終結(jié)者,因為小品牌可能已經(jīng)無路可走。
 
    小品牌的互聯(lián)網(wǎng)機遇在于能不能發(fā)掘大數(shù)據(jù)的金礦。當(dāng)大家都在熱議大數(shù)據(jù)的時候,我們真的能隨心所欲地擁有大數(shù)據(jù)嗎?大數(shù)據(jù)并不在我們的電腦里儲存著,大數(shù)據(jù)有些像互聯(lián)網(wǎng)的域名,雖然你可以注冊,但是其實你只有使用權(quán),并沒有真正擁有它。大數(shù)據(jù)正在日益變成電商的隱秘資本,龐大的顧客數(shù)據(jù),包括細分人群的消費習(xí)慣、消費特點、消費趨勢和所有個性化的消費行為數(shù)據(jù),就像一個巨大的寶藏,電商系統(tǒng)牢牢控制著通往財富的鑰匙。我相信一些EKA電商總是懷著定制自主品牌的沖動,甚至擔(dān)心一些缺乏遠見的電商會把這些資源作為商品賺取利潤,像淘寶系這樣把滿足消費需求和體驗放在第一位,通過基于顧客評價的交易規(guī)則制定,分享消費行為數(shù)據(jù),將經(jīng)營權(quán)交還給商家的開放平臺,應(yīng)該是小品牌的首選。
 
    小品牌必須建立運用大數(shù)據(jù)的能力,改變以價格促銷為主要手段,轉(zhuǎn)為通過建立與消費者需求相適配產(chǎn)品聯(lián)系與溝通方式,采用區(qū)別于大品牌和其他競爭者的定位,尋求建立一個互聯(lián)網(wǎng)上的利基市場。這個利基市場和線下市場有很大的不同,主要表現(xiàn)在三個方面:其一,個性化的廣泛選擇使“縫隙”變得更大、更多變,意味著比線下有更多的商機;其二,長尾陣列使“小眾”變成“大眾”,只要他(顧客)在那里,你總能更高效率、更精準(zhǔn)地找到你的顧客;其三,重新定義品牌和競爭。如果你關(guān)注顧客的購買體驗并且善于溝通,你可以重新編制互聯(lián)網(wǎng)的品牌榜,互聯(lián)網(wǎng)上品牌 銷售 排名可能完全和線下沒有什么關(guān)系,很多銷售TOP5產(chǎn)品和線下銷售TOP5產(chǎn)品并沒有太多的交集。小品牌應(yīng)該更關(guān)注整合資源,其中關(guān)鍵一點是充分的社會分工—互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)角色關(guān)系定位。在獲取大數(shù)據(jù)和提升運營能力方面,線上代運營公司在現(xiàn)階段將發(fā)揮建設(shè)性作用,小品牌應(yīng)該有商業(yè)學(xué)習(xí)精神,在運營合作中認真學(xué)習(xí),未來建立一些“店主級”的專業(yè)運營團隊是完全可以想象的。
 
    如何把上述的“不同”轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢呢?所有有效的商業(yè)策略必須有一個商業(yè)模式作為載體。通常小品牌不僅具有靈活性的先天優(yōu)勢,而且具有后發(fā)優(yōu)勢,這種后發(fā)優(yōu)勢恰恰是大品牌所不具有的,因為大品牌往往懷著矛盾的心理試水互聯(lián)網(wǎng) 營銷 ,束縛它們手腳的正是龐大的線下渠道利益。我認為最適合小品牌確立競爭優(yōu)勢的武功是“一指禪”,即線上預(yù)售定制化交易。這種一指(定)決勝負的“武功”是由三個要件組成的,第一是預(yù)售平臺模式的建立。網(wǎng)上預(yù)售可以理解為某種線上團購形式,將個性化選擇進行產(chǎn)品特征歸類,提供數(shù)個可供選擇的解決方案,比如基礎(chǔ)款型上的外觀、色彩和性能配置選擇。預(yù)售交易其實是一個C2B的定制模式,注重個性化服務(wù),其中穩(wěn)定的品質(zhì)和交貨期承諾是非常關(guān)鍵的顧客體驗。第二是定制化能力建設(shè)。這一部分包括個性化工業(yè)設(shè)計和菜單式組件的生產(chǎn)組織能力,這一點恰恰是小型制造企業(yè)的特長。曾有一種觀點說中國的山寨制造是重要的產(chǎn)業(yè)能力,不管這種說法是否有玩笑的成分,小型企業(yè)的制造效率和生產(chǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)品的能力確實不低。一種完全基于顧客需求更為靈活的生產(chǎn)組織方式是定制能力的重要保障。第三是成本優(yōu)勢。小品牌應(yīng)充分利用市場剩余產(chǎn)能和閑置產(chǎn)能,采用以O(shè)EM為主的生產(chǎn)方式,從而以最優(yōu)的成本生產(chǎn)。小品牌用這種方式規(guī)避和大品牌規(guī)?;?、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品競爭,致力于差異化、個性化的定制服務(wù),以取得相對的競爭優(yōu)勢。
 
    如果說預(yù)售定制化交易模式是為小品牌量身打造的電商模式,C2B無疑強調(diào)了將顧客需求放在首位,建立與之適配的電商交易模式,而活躍的推廣和促銷當(dāng)然屬于與顧客的溝通層面。除了表現(xiàn)形式外,頻率是非常重要的。據(jù)我觀察,電商的銷售特點是反二八原則的,在這里促銷活動可能占據(jù)了80%的數(shù)量貢獻,同時幾乎貢獻了全部的利潤,因此促銷的頻次是線上運營能力的表現(xiàn),你可以充滿想象力地進行“造節(jié)運動”,比如去年“光棍節(jié)”的購物狂潮給我們每個人上了一課。而在推廣層面進而上升到整個營銷層面,我不得不提請小品牌的所有者們檢視一下自己的年齡和知識結(jié)構(gòu),我曾提出互聯(lián)網(wǎng)原住民和移民的概念,如果你不是“原住民”,那么請把這些交給更年輕的團隊,交給那些擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的原住民。淘寶系雨后春筍般的店鋪說明,只要小品牌搭好舞臺,擁有 人力資源 并不是大品牌的專利。如果你的銷售團隊還可以為你打開線上異業(yè)特通渠道,那么小品牌的電商模式幾乎完美。
 
    互聯(lián)網(wǎng)的春天屬于小品牌,小品牌的大時代應(yīng)該由一群人去開創(chuàng),去演繹互聯(lián)網(wǎng)開放、平等、協(xié)作、分享的不變精神。
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隨機讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個人的習(xí)慣,靈機一動喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經(jīng)營事業(yè)的過程中,是不是一直在向客戶表達著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會更好一些呢?客戶會更情愿地去體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品,購買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個問題,也是一個精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計成交,設(shè)計商業(yè)模式的問題,換一個角度,事業(yè)就豁然開然。
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