這背后很重要的原因在于兩個方面，一個是分散而過剩的產(chǎn)能，在一個增長性的經(jīng)濟環(huán)境下衰退期漫長，期間總能生產(chǎn)出一些消費型產(chǎn)品，二是商業(yè)模式中的經(jīng)銷商有著頑強的生命力，他們在經(jīng)過百貨零售、批發(fā)、商超、KA等各種渠道模式洗禮后，有很多經(jīng)銷商順應(yīng)潮流投入電商的懷抱，延續(xù)了小品牌背后小型制造企業(yè)的生命，其中很多名不見經(jīng)傳的品牌實際上是由經(jīng)銷商控制的。雖然我很懷疑小品牌的商業(yè)策略中有多少是戰(zhàn)略考量，但毫無疑問商務(wù)成本是一個巨大的推力。對于小品牌來說，主流線下渠道的商務(wù)成本太高了，即使能夠逞一時之勇，最終小品牌一定會不堪重負。而電商特別是淘寶、天貓這樣的開放平臺似乎解決了這個問題，所以當(dāng)大品牌和EKA上演新劇本的時候，小品牌則潮水般涌入開放平臺。2012年相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，電商交易B2C的份額正在快速接近B2B，各占半壁江山的格局已經(jīng)隱然出現(xiàn)。

 

    然而，當(dāng)小品牌歡呼互聯(lián)網(wǎng)大時代到來的時候，互聯(lián)網(wǎng)真的是小品牌的春天嗎？

 

    電商模式創(chuàng)造了新的交易速度，但沒有解決交易成本問題， 物流 成本遠遠高于線下。物流成本的高企本身不是模式缺陷，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)交易中針對最終消費者服務(wù)成本投入的提高。就其本質(zhì)而言，電商平臺是服務(wù)競爭的平臺，簡單的價格競爭是不會有互聯(lián)網(wǎng)的未來的。如果沒有對于互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)和商業(yè)文化的深刻認知，那么互聯(lián)網(wǎng)不是小品牌的春天，而是小品牌的終結(jié)者，因為小品牌可能已經(jīng)無路可走。

 

    小品牌的互聯(lián)網(wǎng)機遇在于能不能發(fā)掘大數(shù)據(jù)的金礦。當(dāng)大家都在熱議大數(shù)據(jù)的時候，我們真的能隨心所欲地擁有大數(shù)據(jù)嗎？大數(shù)據(jù)并不在我們的電腦里儲存著，大數(shù)據(jù)有些像互聯(lián)網(wǎng)的域名，雖然你可以注冊，但是其實你只有使用權(quán)，并沒有真正擁有它。大數(shù)據(jù)正在日益變成電商的隱秘資本，龐大的顧客數(shù)據(jù)，包括細分人群的消費習(xí)慣、消費特點、消費趨勢和所有個性化的消費行為數(shù)據(jù)，就像一個巨大的寶藏，電商系統(tǒng)牢牢控制著通往財富的鑰匙。我相信一些EKA電商總是懷著定制自主品牌的沖動，甚至擔(dān)心一些缺乏遠見的電商會把這些資源作為商品賺取利潤，像淘寶系這樣把滿足消費需求和體驗放在第一位，通過基于顧客評價的交易規(guī)則制定，分享消費行為數(shù)據(jù)，將經(jīng)營權(quán)交還給商家的開放平臺，應(yīng)該是小品牌的首選。

 

    小品牌必須建立運用大數(shù)據(jù)的能力，改變以價格促銷為主要手段，轉(zhuǎn)為通過建立與消費者需求相適配產(chǎn)品聯(lián)系與溝通方式，采用區(qū)別于大品牌和其他競爭者的定位，尋求建立一個互聯(lián)網(wǎng)上的利基市場。這個利基市場和線下市場有很大的不同，主要表現(xiàn)在三個方面：其一，個性化的廣泛選擇使“縫隙”變得更大、更多變，意味著比線下有更多的商機；其二，長尾陣列使“小眾”變成“大眾”，只要他（顧客）在那里，你總能更高效率、更精準(zhǔn)地找到你的顧客；其三，重新定義品牌和競爭。如果你關(guān)注顧客的購買體驗并且善于溝通，你可以重新編制互聯(lián)網(wǎng)的品牌榜，互聯(lián)網(wǎng)上品牌 銷售 排名可能完全和線下沒有什么關(guān)系，很多銷售TOP5產(chǎn)品和線下銷售TOP5產(chǎn)品并沒有太多的交集。小品牌應(yīng)該更關(guān)注整合資源，其中關(guān)鍵一點是充分的社會分工—互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)角色關(guān)系定位。在獲取大數(shù)據(jù)和提升運營能力方面，線上代運營公司在現(xiàn)階段將發(fā)揮建設(shè)性作用，小品牌應(yīng)該有商業(yè)學(xué)習(xí)精神，在運營合作中認真學(xué)習(xí)，未來建立一些“店主級”的專業(yè)運營團隊是完全可以想象的。

 

    如何把上述的“不同”轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢呢？所有有效的商業(yè)策略必須有一個商業(yè)模式作為載體。通常小品牌不僅具有靈活性的先天優(yōu)勢，而且具有后發(fā)優(yōu)勢，這種后發(fā)優(yōu)勢恰恰是大品牌所不具有的，因為大品牌往往懷著矛盾的心理試水互聯(lián)網(wǎng) 營銷 ，束縛它們手腳的正是龐大的線下渠道利益。我認為最適合小品牌確立競爭優(yōu)勢的武功是“一指禪”，即線上預(yù)售定制化交易。這種一指（定）決勝負的“武功”是由三個要件組成的，第一是預(yù)售平臺模式的建立。網(wǎng)上預(yù)售可以理解為某種線上團購形式，將個性化選擇進行產(chǎn)品特征歸類，提供數(shù)個可供選擇的解決方案，比如基礎(chǔ)款型上的外觀、色彩和性能配置選擇。預(yù)售交易其實是一個C2B的定制模式，注重個性化服務(wù)，其中穩(wěn)定的品質(zhì)和交貨期承諾是非常關(guān)鍵的顧客體驗。第二是定制化能力建設(shè)。這一部分包括個性化工業(yè)設(shè)計和菜單式組件的生產(chǎn)組織能力，這一點恰恰是小型制造企業(yè)的特長。曾有一種觀點說中國的山寨制造是重要的產(chǎn)業(yè)能力，不管這種說法是否有玩笑的成分，小型企業(yè)的制造效率和生產(chǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)品的能力確實不低。一種完全基于顧客需求更為靈活的生產(chǎn)組織方式是定制能力的重要保障。第三是成本優(yōu)勢。小品牌應(yīng)充分利用市場剩余產(chǎn)能和閑置產(chǎn)能，采用以O(shè)EM為主的生產(chǎn)方式，從而以最優(yōu)的成本生產(chǎn)。小品牌用這種方式規(guī)避和大品牌規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品競爭，致力于差異化、個性化的定制服務(wù)，以取得相對的競爭優(yōu)勢。

 

    如果說預(yù)售定制化交易模式是為小品牌量身打造的電商模式，C2B無疑強調(diào)了將顧客需求放在首位，建立與之適配的電商交易模式，而活躍的推廣和促銷當(dāng)然屬于與顧客的溝通層面。除了表現(xiàn)形式外，頻率是非常重要的。據(jù)我觀察，電商的銷售特點是反二八原則的，在這里促銷活動可能占據(jù)了80%的數(shù)量貢獻，同時幾乎貢獻了全部的利潤，因此促銷的頻次是線上運營能力的表現(xiàn)，你可以充滿想象力地進行“造節(jié)運動”，比如去年“光棍節(jié)”的購物狂潮給我們每個人上了一課。而在推廣層面進而上升到整個營銷層面，我不得不提請小品牌的所有者們檢視一下自己的年齡和知識結(jié)構(gòu)，我曾提出互聯(lián)網(wǎng)原住民和移民的概念，如果你不是“原住民”，那么請把這些交給更年輕的團隊，交給那些擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的原住民。淘寶系雨后春筍般的店鋪說明，只要小品牌搭好舞臺，擁有 人力資源 并不是大品牌的專利。如果你的銷售團隊還可以為你打開線上異業(yè)特通渠道，那么小品牌的電商模式幾乎完美。

 

    互聯(lián)網(wǎng)的春天屬于小品牌，小品牌的大時代應(yīng)該由一群人去開創(chuàng)，去演繹互聯(lián)網(wǎng)開放、平等、協(xié)作、分享的不變精神。