隨著全球化浪潮和規(guī)模經(jīng)濟的出現(xiàn)，企業(yè)關(guān)注的焦點不再是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，而是在于改進分銷渠道來降低成本，獲的效益。這就決定了分銷渠道的設(shè)計和管理起到了至關(guān)重要的作用。分銷渠道的管理的重要內(nèi)容是對現(xiàn)有分銷渠道的評估、改進、重建以及加強渠道合作。以此來提高分銷渠道的績效，增強分銷渠道的活力。但是不管對渠道進行怎樣好的設(shè)計和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在著。這就需要對其進行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展。一般來說，渠道沖突分為三種類型：垂直渠道沖突、多渠道沖突和水平渠道沖突。垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次渠道成員之間的沖突。多渠道沖突是指一個生產(chǎn)商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售其產(chǎn)品而發(fā)生的沖突。水平型渠道沖突是指存在于渠道中同一層次的渠道成員之間的沖突。在這里，我想著重來分析討論水平型分銷渠道的沖突問題。

　　水平型渠道中的各個成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，在這個層次里，大家都是平等的，既他們在權(quán)力上處于同一個水平線上，但利益上是獨立的。由于各渠道成員的資本、技能、素質(zhì)、認識等各方面的差異，很容易發(fā)生矛盾。如果一旦發(fā)生沖突，往往很難以協(xié)調(diào)。相對于制造商來說，表現(xiàn)的更多的是其內(nèi)部中間商之間的矛盾，我們姑且稱之為“商商矛盾”。比如說，某個省市的中間商對另一個省市的中間商不滿，埋怨他們在促銷上過于積極，在價格上過于偏低，或者是說他們的服務(wù)不到位，損害了整體形象等等。　　可以看出，“商商矛盾”的本質(zhì)是各分銷渠道成員是不同的利益主體，每個渠道成員所追求的是個人利益的最大化。其次是各渠道成員在目標上有差異，各自的愿景不一，有的渠道成員有長遠目標，而有的渠道成員只追求短期效益；第三，制造商（企業(yè)）提供給渠道的政策不一，引發(fā)矛盾。如有的企業(yè)在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?，但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通，導(dǎo)致有的渠道成員不理解。第四，制造商（企業(yè)）對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強有力的凝聚力，使各渠道成員緊緊團結(jié)在自己的周圍。導(dǎo)致渠道成員猶如沒爹的孩子，各自為政。雖然渠道之間的競爭具有一定的促進作用，會刺激渠道去創(chuàng)新，但是更多的沖突是具有危害性的，必須進行管理和協(xié)調(diào)。當(dāng)然，要說想完全消除這種沖突是不現(xiàn)實的，重要的是對其進行正確的管理和協(xié)調(diào)：

　　首先，渠道成員的選擇上要求進行嚴格的評估和審核，要按照經(jīng)濟性、適應(yīng)性和控制性的原則來選擇渠道成員。其次，在管理上要設(shè)立情報部門，及時了解和反饋渠道成員之間的動態(tài)和信息，在沖突未發(fā)生之前予以控制。第三，最重要的解決方法是采用超級目標法，既建立共同愿景；有了共同愿景，當(dāng)渠道面臨著外部威脅時，他們會自動聯(lián)合起來排除威脅，但是這種聯(lián)合可能是永久性的，也可能是暫時性的。第四，沖突雙方進行自我協(xié)商調(diào)解，派人員進行談判，談判是解決沖突的有效方式?；蛘哌M行合作，渠道內(nèi)部互換人員，這是一換位思考的方法，可以想象，經(jīng)過互換人員，一方的人就能接觸另一方的觀點和帶來更多的理解。第五，由第三方（企業(yè)或仲裁機構(gòu)）出面調(diào)解和仲裁，但是需要有力度。最后一種方法是一棍子打死法，既在不得已的情況下，刪除其中的某個渠道成員，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一個全新的渠道方式在市場上分銷產(chǎn)品，這是下策。　　在市場營銷中，分銷渠道是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的重要源泉，隨著市場的不斷完善和發(fā)展，市場將不斷出現(xiàn)一體化，那么渠道之間的合作也將變的越來越重要，渠道之間不再是單一的沖突和競爭，應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競爭，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。