買(mǎi)斷工齡實(shí)質(zhì)上意味著管理層希望員工在激勵(lì)措施公布后自動(dòng)離職，從而削減公司成本和提高經(jīng)營(yíng)效率，出臺(tái)該措施的原因通常是公司陷入經(jīng)營(yíng)困境或者面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。買(mǎi)斷工齡顯而易見(jiàn)是裁員之外的又一選擇。前者是讓員工自主做出去留決定，而后者是由管理層來(lái)裁決。

　　然而裁員會(huì)讓管理層陷入長(zhǎng)期糾纏不休的法律問(wèn)題，尤其是牽涉到工會(huì)合同的時(shí)候，而且公司必須向下崗員工支付失業(yè)賠償金。另外，裁員或許還會(huì)在精神上對(duì)在崗員工造成不利影響。

　　買(mǎi)斷工齡現(xiàn)象在各行各業(yè)屢見(jiàn)不鮮，它被認(rèn)為是企業(yè)減員的“人性化”渠道。2003年，Verizon向其15.2萬(wàn)名員工提出買(mǎi)斷工齡計(jì)劃。福特（Ford）的目標(biāo)是在2102年前削減3萬(wàn)個(gè)工作崗位。聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)也向政府雇員提出更多的買(mǎi)斷工齡計(jì)劃，過(guò)去兩年中共有超過(guò)2.2萬(wàn)名聯(lián)邦政府員工離職。保險(xiǎn)公司Allstate本月宣布6800名員工中有1000名已接受其自愿買(mǎi)斷工齡計(jì)劃?！都~約時(shí)報(bào)》（New York Times）、《波士頓環(huán)球報(bào)》（Boston Globe）和《費(fèi)城問(wèn)詢(xún)者報(bào)》（Philadelphia Inquirer）曾獲普利策獎(jiǎng)的記者最近也接受了各自報(bào)社的買(mǎi)斷工齡計(jì)劃。

　　賓州費(fèi)城MMWR（Montgomery, McCracken, Walker & Rhoads）律師事務(wù)所就業(yè)法律師丹尼爾·奧米拉（Daniel P. O’Meara）說(shuō)，雖然經(jīng)常有人向企業(yè) 人力資源 部與法律顧問(wèn)辦公室咨詢(xún)關(guān)于買(mǎi)斷工齡如何構(gòu)成及條款事宜，但通常做出最終決定的是公司最高管理層。“當(dāng)我在為一間醫(yī)院擬定買(mǎi)斷工齡方案時(shí)，我們把所有的利與弊都呈交給醫(yī)院的CEO，然后由他來(lái)做出決定。”小規(guī)模企業(yè)亦是如此。以一間只有250名員工的工廠(chǎng)為例，總經(jīng)理或許會(huì)參與并宣布買(mǎi)斷工齡計(jì)劃，但多數(shù)情況下他是根據(jù)總部的指令行事。

　　首席退休金精算師伊桑·克拉（Ethan Kra）認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)按照如下過(guò)程制定買(mǎi)斷工齡方案：“首先計(jì)算買(mǎi)斷個(gè)人工齡的成本，包括現(xiàn)金、增補(bǔ)的醫(yī)療保險(xiǎn)或養(yǎng)老金等福利、離職賠償金等。”然后再“反過(guò)來(lái)考慮：保留這名員工的成本幾何？這名員工離職后，是用更便宜的人力來(lái)替代他或她？還是干脆去除這個(gè)職位？ 用更便宜的人力替代這名員工可以節(jié)省多少成本？讓其離職節(jié)省的成本與讓其留職獲得的收益相比孰多孰少？假如他或她離職并不影響公司收入，那么節(jié)省的每分成本都相當(dāng)于利潤(rùn)。”

　　雇主在宣布買(mǎi)斷工齡計(jì)劃的時(shí)候可能會(huì)緊張不安，擔(dān)心是否有足夠的員工參與？參與的員工是否是“應(yīng)該離開(kāi)”的人選？最有價(jià)值的員工最終也可能選擇離職，因?yàn)樗麄兿嘈抛约嚎梢暂p松找到其他的工作。但無(wú)論如何，雇主都不希望那些打算辭職或者退休的員工參與計(jì)劃?？死f(shuō)，“那是在浪費(fèi)金錢(qián)。買(mǎi)斷工齡計(jì)劃必須足夠豐厚以吸引應(yīng)該參與的員工，否則就是貪小便宜吃大虧。”

　　克拉的同事、美世咨詢(xún)資深顧問(wèn)斯蒂夫·格羅斯（Steve Gross）說(shuō)，雇主通常為節(jié)省各種成本而制定買(mǎi)斷工齡方案，但設(shè)想的買(mǎi)斷工齡方案帶來(lái)的回報(bào)永遠(yuǎn)無(wú)法如計(jì)劃般精準(zhǔn)。策劃一次買(mǎi)斷工齡方案（讓員工自由選擇是否參與）是一項(xiàng)不精準(zhǔn)的等式。“沒(méi)人喜歡這樣。但雇主只能以盡力而為的態(tài)度來(lái)面對(duì)，他們的口袋里[并沒(méi)有寶鑒]幫助他們預(yù)測(cè)結(jié)果會(huì)怎樣。”

　　除可能出現(xiàn)偏差外，買(mǎi)斷工齡的過(guò)程中還必須遵循某些法律規(guī)定。公司必須給予員工至少45天的時(shí)間來(lái)決定是否接受買(mǎi)斷工齡。管理人員必須按照目標(biāo)員工的年齡向其提供買(mǎi)斷工齡計(jì)劃的明細(xì)計(jì)劃 。通常情況下，競(jìng)業(yè)限制條款不包括在大范圍實(shí)施的買(mǎi)斷工齡方案中。

　　奧米拉的客戶(hù)常常問(wèn)他獲得多少離職賠償金才算公平，但這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。大公司的做法一般是根據(jù)工齡發(fā)放數(shù)周、甚至是數(shù)月的離職賠償金。通用汽車(chē)根據(jù)工齡長(zhǎng)短以及合乎退休規(guī)定的程度向接受買(mǎi)斷退休或離職的小時(shí)工給付3.5萬(wàn)至14萬(wàn)美元。但除此以外也有其他的買(mǎi)斷模式。奧米拉說(shuō)，“即對(duì)員工的技能進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算此人要花多長(zhǎng)時(shí)間才能找到一份相當(dāng)?shù)墓ぷ?，然后?jù)此制定出買(mǎi)斷方案。”他還說(shuō)雖然法律規(guī)定雇主必須建議員工向律師咨詢(xún)，但在一切都已是明明白白的情況下，或許根本沒(méi)有必要去見(jiàn)律師。”

　　新方向、新團(tuán)隊(duì)
 

　　所有與買(mǎi)斷工齡相關(guān)的技術(shù)性事項(xiàng)都沒(méi)有涉及到與這類(lèi)減員相關(guān)的核心問(wèn)題：即擁有豐富經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的員工可能會(huì)選擇買(mǎi)斷工齡離開(kāi)公司，而這部分員工的離職又可能對(duì)在職員工的士氣產(chǎn)生極大的影響。

　　沃頓人力資源中心（Wharton's Center for Human Resources）主任彼得·坎佩里（Peter Cappelli）認(rèn)為，買(mǎi)斷工齡反映出管理層未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及公司糟糕的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。“買(mǎi)斷工齡的整個(gè)過(guò)程更像是藝術(shù)而不是科學(xué)，由管理層根據(jù)公司未來(lái)的發(fā)展方向制定。當(dāng)[管理人員]改變戰(zhàn)略時(shí)，他們希望改變公司的發(fā)展方向。他們的思維是：‘既然正在通過(guò)重要的方法來(lái)改變公司的業(yè)務(wù)能力……那我們就不需要以前的老員工了。’”由于這些管理人員“并不看重經(jīng)驗(yàn)知識(shí)的積累，于是就對(duì)那些工齡很長(zhǎng)的老員工滋生出偏見(jiàn)，認(rèn)為他們會(huì)妨礙公司的發(fā)展。”

　　坎佩里還指出，以前的管理人員并沒(méi)有這種思維模式（公司要改換門(mén)庭就得更換員工隊(duì)伍）。“二十年前的思維是我們[有義務(wù)保留員工]，現(xiàn)在的思維是‘我們需要新鮮血液。’”現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)企業(yè)的快節(jié)奏是這種態(tài)度產(chǎn)生的原因。企業(yè)可以相對(duì)較快較徹底地改變戰(zhàn)略，利用更先進(jìn)的技術(shù)和建立新的員工隊(duì)伍向新的方向發(fā)展。

　　但這些員工現(xiàn)在已經(jīng)意識(shí)到自己就象是可以替換的零件。當(dāng)管理人員說(shuō)，“我們不在乎誰(shuí)走，只要有足夠的人走就行”，話(huà)中傳達(dá)的信息會(huì)傷害員工的感情。《熱情高漲的員工：企業(yè)如何通過(guò)滿(mǎn)足員工要求來(lái)獲得利潤(rùn)》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want，沃頓商學(xué)院出版）的合著者戴維·希洛塔（David Sirota）說(shuō)，“就算現(xiàn)在的員工不像過(guò)去那樣擔(dān)心飯碗的安全，但這種話(huà)多半都是在胡說(shuō)八道。”

　　他還說(shuō)，“工作保障或許在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期不那么重要，但自從高科技行業(yè)發(fā)生內(nèi)爆以來(lái)，工作保障就成為員工最關(guān)心的問(wèn)題。現(xiàn)在能否得到[穩(wěn)定]的工資其實(shí)是非常重要的。”但與此同時(shí)，“許多大公司不再向員工提供終身職業(yè)保障，轉(zhuǎn)而實(shí)行一種交易味道更加濃厚的管理方式。‘星期五我付了工資給你?，F(xiàn)在我們扯平了，我什么都不欠你。’”

　　眼見(jiàn)昔日同事接受買(mǎi)斷而離開(kāi)公司可能讓留職的員工沮喪泄氣，但管理人員可以通過(guò)制定精心打造的買(mǎi)斷后計(jì)劃，并在計(jì)劃中告知員工工作量可能發(fā)生改變來(lái)避免出現(xiàn)士氣低落的情況。“最佳做法是公司在準(zhǔn)備減員的時(shí)候保證讓最基層的員工也貫徹實(shí)施決策內(nèi)容。譬如，組織實(shí)行自我管理的員工隊(duì)伍并將責(zé)任下放給這些員工。假如員工認(rèn)為公司關(guān)注自己，他們就會(huì)承擔(dān)起這些新責(zé)任，因?yàn)樗麄冇X(jué)得公司不是在剝削自己。”

　　希洛塔是工業(yè) 心理學(xué) 家兼紐約希洛塔采購(gòu)咨詢(xún)公司（Sirota Consulting of Purchase）創(chuàng)建人。他認(rèn)為買(mǎi)斷工齡后下放責(zé)任是在告訴留職的員工公司重視他們的價(jià)值。“這個(gè)世界上不存在烏托邦，但基本的文化[應(yīng)該是]對(duì)買(mǎi)斷工齡的員工慷慨解囊”，并把留下的員工當(dāng)作公司的“資產(chǎn)”看待。

　　這種買(mǎi)斷時(shí)的慷慨解囊還包括幫助員工另尋工作。希洛塔指出，公司應(yīng)該盡其所能聯(lián)系供應(yīng)商幫助離職員工就業(yè)。“也就是說(shuō)公司應(yīng)該把員工看作是合作伙伴，這種體貼的舉動(dòng)會(huì)對(duì)留職的員工產(chǎn)生積極影響。”

　　焦慮與矛盾

　　是否接受買(mǎi)斷會(huì)令某些員工坐立不安。他們必須掂量另找工作的難易程度以及家里的財(cái)政狀況是否允許自己退休。 中年員工或許把買(mǎi)斷工齡看作是改變職業(yè)生涯或者走上創(chuàng)業(yè)之路的機(jī)遇；其它員工可能擔(dān)心接受買(mǎi)斷后陷入永無(wú)止境的失業(yè)狀況。有名公證員在一家中型企業(yè)為接受買(mǎi)斷工齡的員工在協(xié)議書(shū)上簽字提供見(jiàn)證。據(jù)她說(shuō)，去年秋天有50名員工在買(mǎi)斷工齡計(jì)劃有效期最后一天的最后時(shí)刻排隊(duì)等候公證簽字。該項(xiàng)計(jì)劃是在數(shù)月前公布的。她認(rèn)為這種在最后一分鐘做出決定的現(xiàn)象表明，這些人不僅為自己的決定焦慮不安，而且一直都處在矛盾的心理狀態(tài)中。

　　買(mǎi)斷工齡給員工造成了巨大的心理壓力。從買(mǎi)斷方案公布的第一天起他們就不斷得到“機(jī)不可失”的警告，因?yàn)榧偃鐩](méi)有足夠的員工接受買(mǎi)斷，公司就將開(kāi)始裁員。當(dāng)管理人員指出離職員工必須達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，員工不知道自己是否會(huì)因?yàn)楹ε露龀隽钊撕蠡诘臎Q定，同時(shí)也在不知道公司裁員的消息是否屬實(shí)。換言之，不確定自己是否正面臨著真實(shí)的威脅？

　　克拉說(shuō)，“是的，這些威脅都是真實(shí)存在的。有時(shí)當(dāng)公司開(kāi)始裁員之際，員工會(huì)說(shuō)，‘我現(xiàn)在接受你們四周前宣布的買(mǎi)斷工齡計(jì)劃，但為時(shí)已晚。’”

　　坎佩里補(bǔ)充道：“如果你的主管暗示你說(shuō)，‘我覺(jué)得你還是接受買(mǎi)斷工齡吧’，那你就要趕快接受。”