哈佛大學(xué)教授 Michael Porter 認(rèn)為，在激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功，取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達(dá)到更高的水平。因此，通過(guò)促進(jìn)企業(yè)和員工在這些方面的工作 績(jī)效 ，從而改善企業(yè)整體績(jī)效為目的的 績(jī)效管理 活動(dòng)，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。去年，美國(guó)《商業(yè)周刊》的調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績(jī)效管理（ Performance Management ）。
績(jī)效管理難點(diǎn)探究
究竟誰(shuí)是考核職能部門(mén)
過(guò)去人們總認(rèn)為考核評(píng)價(jià)是 人力資源 部門(mén)的工作，實(shí)際上， 人力資源管理 ，特別是績(jī)效管理，首先應(yīng)該是各級(jí)管理者的責(zé)任。確切地說(shuō)，應(yīng)該由直接上級(jí)負(fù)責(zé)下級(jí)的績(jī)效考核，期初由上下級(jí)共同討論簽訂目標(biāo)任務(wù)書(shū)，并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃；在實(shí)施的過(guò)程中對(duì)下級(jí)進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄下關(guān)鍵事件；期末進(jìn)行績(jī)效考核和面談。當(dāng)然，其他相關(guān)部門(mén)的打分也可作為內(nèi)部客戶指標(biāo)和行為指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源。
人力資源部在考核中的角色定位為提供工具、學(xué)習(xí) 、組織、協(xié)調(diào)。主要工作應(yīng)該是學(xué)習(xí) 各級(jí)管理者，讓他們掌握考核工具和績(jī)效溝通技巧。
人力資源部對(duì)考核的責(zé)任包括：設(shè)計(jì)、改進(jìn)和完善績(jī)效考核制度，向有關(guān)直線部門(mén)宣傳、推廣考核制度的意義、方法與要求；督促、幫助各部門(mén)貫徹考核制度，并學(xué)習(xí) 實(shí)施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)措施和方案；最后根據(jù)考核結(jié)果，制定人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理決策。
績(jī)效面談和反饋
只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它極重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與學(xué)習(xí) 的功能，而這又恰恰是很多企業(yè)容易忽視的地方。反饋的方式主要是績(jī)效面談，對(duì)于績(jī)效差的員工，因?yàn)檎勗捑哂信u(píng)性，又與隨后的獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系，所以很敏感，但又是必不可少的?？?jī)效面談需要相應(yīng)的技巧乃至藝術(shù)，為此， NOKIA 公司發(fā)明了“漢堡”法， MOTOROLA 推出了“ BEST ”技巧。
績(jī)效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人，將焦點(diǎn)置于以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績(jī)效結(jié)果上，先不要責(zé)怪和追究員工的責(zé)任與過(guò)錯(cuò)，盡量不帶威脅性。其次是談具體、避一般，不要做泛泛的、抽象的一般評(píng)價(jià)，要拿出具體結(jié)果來(lái)支持結(jié)論，援引數(shù)據(jù)，列舉實(shí)例。最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jī)效較差的原因，共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。
聯(lián)想非常重視績(jī)效面談，每次績(jī)效考核結(jié)束后，直接上級(jí)必須和員工進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談是為了肯定成績(jī)，指出不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議，幫助員工制定改進(jìn)措施并確認(rèn)本季度考核評(píng)分和下季度計(jì)劃。此外，還明文規(guī)定績(jī)效面談應(yīng)選擇不受干擾的地點(diǎn)，時(shí)間應(yīng)不少于 40 分鐘。為保證結(jié)果的客觀公正，在管理者與員工就考核意見(jiàn)不能取得一致時(shí)，可向考核人的上一級(jí)申訴直至問(wèn)題得到解決。對(duì)績(jī)效考核中被評(píng)為 C 的員工（最后 10% 那部分員工），還要計(jì)劃 員工的隔級(jí)主管進(jìn)行復(fù)談。
對(duì)于優(yōu)秀的下級(jí)，績(jī)效面談一般比較順利，但要注意兩點(diǎn)：一是鼓勵(lì)下級(jí)的上進(jìn)心，幫助他制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；二是不要急著許愿，答應(yīng)何時(shí)提拔或給予何種獎(jiǎng)勵(lì)等。對(duì)于績(jī)效沒(méi)有明顯進(jìn)步的下級(jí)，應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公地討論是不是現(xiàn)職不太適合他，要不要換個(gè)崗位，讓員工意識(shí)到自己有哪些不足?？?jī)效差的員工，造成的原因可能有多種，如工作態(tài)度不良、積極性不足、缺乏訓(xùn)練、工作條件影響等，必須具體分析，找出真正的原因并采取相應(yīng)的措施。
末位淘汰與激勵(lì)
許多企業(yè)對(duì)于考核分?jǐn)?shù)的分布有著硬性的要求。如伊萊克斯規(guī)定，得 9 分、 10 分的人不能超過(guò) 10% ；得 2 分的人不能低于 5% ，這部分人要進(jìn)行改進(jìn)；得 1 分的人小于 5% ，但不能是 0 ，這部分人肯定要淘汰。聯(lián)想對(duì)員工的考核也嚴(yán)格按照 10% 、 20% 、 40% 、 20% 、 10% 的正態(tài)分布規(guī)律進(jìn)行強(qiáng)制排序，對(duì)排在最后 10% 的那部分員工，在財(cái)年末進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或者淘汰。這些企業(yè)認(rèn)為，保持適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，會(huì)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活力，也是保持一定的“危機(jī)指數(shù)”，市場(chǎng)的壓力由此內(nèi)化為公司內(nèi)部的緊迫感。
不過(guò)實(shí)施強(qiáng)制打分比例有一個(gè)通病是，實(shí)施幾年后，直線經(jīng)理礙于情面，很難找出末位的員工。這時(shí)就必須強(qiáng)調(diào)一切以目標(biāo)和績(jī)效說(shuō)話，市場(chǎng)的無(wú)情容不得公司有半點(diǎn)兒女情長(zhǎng)。另一方面，對(duì)于高績(jī)效者，伊萊克斯和聯(lián)想都給予了充分的鼓勵(lì)。季度和年度都要進(jìn)行評(píng)優(yōu)活動(dòng)，獲獎(jiǎng)比例一般在 10% 左右，獎(jiǎng)項(xiàng)涵蓋了各個(gè)方面，如： 銷(xiāo)售 精英獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作獎(jiǎng)、服務(wù)之星獎(jiǎng)等等?？梢钥闯?，企業(yè)希望從各個(gè)方面鼓勵(lì)員工的努力和積極性。
追求優(yōu)秀的績(jī)效是企業(yè)存在與發(fā)展的重要目標(biāo)。建立適當(dāng)有效的績(jī)效管理體系，能為員工提供及時(shí)的工作反饋，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，改善績(jī)效，提高技能與素質(zhì)；評(píng)估結(jié)果又可以為 薪酬 、學(xué)習(xí) 、獎(jiǎng)懲、晉升等人力資源決策提供科學(xué)的依據(jù)。因此，如何建立科學(xué)規(guī)范且人性化的績(jī)效管理體系，將員工的個(gè)人目標(biāo)同組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工的個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升企業(yè)績(jī)效，是我們所有管理者追求及努力的方向，也是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要手段。
績(jī)效考核新思路
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ Key Performance Indicator, KPI ）
績(jī)效指標(biāo)應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)。每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對(duì)員工所有的方面都進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢(shì)必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略?？?jī)效考核必須要從員工的績(jī)效特征中定性出關(guān)鍵成功因素（ Critical Success Factors, CSF ），然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標(biāo)能有效監(jiān)測(cè)這些定性因素，從而確立有效量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
KPI 應(yīng)具備重要性、可操作性、敏感性、職位可控性等特點(diǎn)。重要性是指對(duì)公司價(jià)值、利潤(rùn)的影響程度；可操作性是指指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化和比較；敏感性是指指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)效的優(yōu)劣。
KPI 一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。同時(shí)為了發(fā)揮有效導(dǎo)向，“要什么，考什么”， KPI 應(yīng)抓住那些急需改進(jìn)的指標(biāo)。職能部門(mén)考核指標(biāo)的量化，一直困擾著很多公司，如針對(duì)學(xué)習(xí) 主管的學(xué)習(xí) 工作，就可以用參加學(xué)習(xí) 的人員的比例，以及學(xué)習(xí) 的滿意度等量化指標(biāo)進(jìn)行考核。另外，在考核業(yè)績(jī)的同時(shí)，可設(shè)置幾個(gè)能力發(fā)展指標(biāo)，提高職能人員的綜合素質(zhì)。
平衡計(jì)分卡（ Balanced Score Card, BSC ）
為了克服過(guò)分關(guān)注短期指標(biāo)忽視可持續(xù)發(fā)展的傾向，可以引入平衡計(jì)分卡（ BSC ）作為公司的考核指標(biāo)。這一方法是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特 .S. 卡普蘭研究提出的。 BSC 的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)。這四個(gè)考核指標(biāo)在不同的部門(mén)會(huì)有不同的側(cè)重，其所占的比例需要仔細(xì)權(quán)衡。然后，在此基礎(chǔ)上，制定雙方同意的“可量度的效益指標(biāo)（ MPI ）”和每項(xiàng)要素的權(quán)重。
有效的 MPI 應(yīng)該注意要明確、可度量，不要含糊不清。比如，針對(duì)客戶服務(wù)的考核，不要僅僅說(shuō)“要提高客戶服務(wù)水平”，而應(yīng)該制定具體的標(biāo)準(zhǔn)，如客戶滿意度提高的百分點(diǎn)等具體指標(biāo)。同時(shí)，依據(jù)“期望理論”，目標(biāo)還必須是可達(dá)成的，目標(biāo)有一定的合理挑戰(zhàn)，并且通過(guò)努力可以達(dá)成，否則就會(huì)使被考核者喪失斗志。最后，及時(shí)的設(shè)定實(shí)施的時(shí)間表也是保證目標(biāo)完成的重要方法，以便管理者隨時(shí)跟進(jìn)。當(dāng)然，有效的 MPI 必須是雙方同意的結(jié)果。
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