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  2013年10月04日    銷售與市場      
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 計劃是 績效 管理 體系的第一個關(guān)鍵步驟,也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段,通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學合理的管理機制,能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起,其價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同和接受。進行績效計劃的過程是各級經(jīng)理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程,因此,結(jié)合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念,方法及流程。

  績效計劃的含義??冃в媱澥潜辉u估者和評估者雙方對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議??冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。因此,績效計劃作為績效管理的一種有力工具,它體現(xiàn)了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性,使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上,確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現(xiàn),有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的??冃в媱澲贫ǖ脑瓌t,不論是對于公司進行經(jīng)營業(yè)績計劃,還是員工進行績效計劃,在制定績效計劃時應(yīng)該注意以下原則。價值驅(qū)動原則、流程系統(tǒng)化原則、與公司戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則、突出重點原則、可行性原則、全員參與原則、足夠原則、客觀公正原則、綜合平衡原則。

  經(jīng)營業(yè)績計劃的制定。各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計劃的過程即總公司經(jīng)營業(yè)績目標的層層分解的過程,也是各子公司和總公司之間就關(guān)鍵績效指標,權(quán)重和目標值進行溝通并達成一致的過程。

  經(jīng)營業(yè)績計劃的要素。公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面:1.績效計劃及評估內(nèi)容:公司經(jīng)營業(yè)績計劃及評估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標。2.權(quán)重:列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3.目標值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。4.績效評估周期:公司經(jīng)營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。

  公司經(jīng)營業(yè)績計劃的步驟。1.集團下達績效管理系統(tǒng)實施文件。2.確定集團績效指標體系,提出考核方法,推動計劃確定,搞好后續(xù)管理,收集匯總數(shù)據(jù),計算績效分值。3.集團經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。4.各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標。

  員工績效計劃的制定。員工績效計劃過程即評估者和被評估者之間進行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務(wù)目標設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標,并以此作為決定被評估人浮動、獎懲、升遷的基矗同時,績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃,以保證員工績效目標的實現(xiàn)。主要流程如下:

  員工績效計劃要素。員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下:1.被評估者信息:通過填寫職位、工號及級別,可將績效計劃及評估表格與 薪酬 職級直接掛鉤,便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化 人力資源 管理體系。

  2.評估者信息:便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。通常,評估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職。3.關(guān)鍵職責:是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。4.績效計劃及評估內(nèi)容:包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分,它用以全面衡量被評估者的重要工作成果,是績效計劃及評估表格的主體。5.權(quán)重:列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。6.指標值的設(shè)定:對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)制的評估標準及時間進行判定。7.績效評估周期:績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點,也可以月度或季度為評估周期,設(shè)定相應(yīng)指標。8.能力發(fā)展計劃:制定能力發(fā)展計劃,是以具體技能知識的方式,將企業(yè)對個人能力的要求落實到人,讓員工明了為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力,如何發(fā)展,形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。

  按設(shè)計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設(shè)計。1.職位工作職責界定。職位工作職責界定,主要是通過工作分析的方法,對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果,用簡煉而準確的語言進行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標,做好績效計劃設(shè)計的前提和基矗職位職責界定完畢后,就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標了。2.設(shè)定關(guān)鍵績效指標。這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責的描述,為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據(jù)直接下級的關(guān)鍵職責,結(jié)合本部門的關(guān)鍵績效指標,與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標??偟膩碚f,在關(guān)鍵績效指標的選擇上,一定要力爭做到科學合理,以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用,最大限度地提升員工績效水平。3.工作目標設(shè)定。公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì),存在著很大的差異,也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績效指標來衡量的,比如職能部門,其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理,定性的含量比較大。因此,同樣,各級經(jīng)理需要與被考核人溝通,結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì),把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價,作為對關(guān)鍵績效指標的一種重要補充和完善。4.權(quán)重分配。權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分,通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析,確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度,賦予相應(yīng)的權(quán)重,以達到考核的科學合理。權(quán)重確定的具體方法一般為:關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配,一般來講,對一定層級以上的管理人員,績效計劃不設(shè)工作目標完成效果,其權(quán)重為零,如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門,如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、等,通常要設(shè)工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同,在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定。在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題:一些典型通用指標,如“客戶滿意度,員工總數(shù),部門管理費用”等,在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一,以體現(xiàn)一致性。

  每一項的權(quán)重一般不要小于5%,否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同,指標之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。工作目標權(quán)重的確定。工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法,其各項工作目標或目的權(quán)重之和為100%,一般只有3~5項指標,所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時,也要遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標權(quán)重,反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要,被評估者對該項工作的直接影響力越大,權(quán)重就越高。

  績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準,是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。績效計劃及評估指標針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立,包括關(guān)鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標,以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設(shè)定均遵循以上原則,但它們的設(shè)定過程不完全相同。關(guān)鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結(jié)果,其目標值的設(shè)定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營目標,涉及到企業(yè)預(yù)算、概算等其它相關(guān)管理程序,因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算,予以慎重確定。而工作目標完成效果評價,其衡量標準往往更多應(yīng)用于基層,應(yīng)用于對工作過程的衡量,因此與工作目標設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān),主要通過 經(jīng)理人 與員工之間的溝通即可完成。

  我們將關(guān)鍵績效指標的指標值設(shè)計為兩個,一是目標指標,二是挑戰(zhàn)指標。目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時,職位應(yīng)達到的績效指標完成標準,通常反映在正常市撤境中、正常 經(jīng)營管理 水平下部門或單位應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。目標指標的確定,可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃,公司提出指導性意見,各級經(jīng)理和員工共同商討認同,按各級管理權(quán)限分別審核確認。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市撤境下完成的平均水平,并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整;其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標,從而確定合理的水平;第三應(yīng)參考為上級職位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值,保證下級單位對上級單位目標值的分解;最后應(yīng)結(jié)合本公司戰(zhàn)略的側(cè)重點,服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目標指標的設(shè)定,側(cè)重考慮可達到性,其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。

  挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰(zhàn)性目標值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。設(shè)定挑戰(zhàn)性目標時,要在基本目標設(shè)定的基礎(chǔ)上,考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動,對波動性較強的指標,應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標;反之亦然。理論上講,無論是目標指標,還是挑戰(zhàn)指標,均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后,按管理權(quán)限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定,一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整,由被評估者向評估者提出書面申請,并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的,仍以原指標值為準。在確定過程中,尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標,對相同類型的職位統(tǒng)一要求,盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類型職位,其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生,但不應(yīng)由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。例如,不能由于某員工工作能力與管理水平高,就給其設(shè)定較高的目標值,造成對其的衡量標準高于他人,所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。

  指標檢驗。作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步,要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。從橫向上,檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標與工作目標設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標準是否統(tǒng)一;從縱向上,根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述,檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解,能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。能力發(fā)展計劃。在制定了關(guān)鍵績效指標,設(shè)定了相關(guān)的工作目標之后,經(jīng)理和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標進行討論,確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域,以及希望實現(xiàn)的目標,并根據(jù)具體的目標設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案。
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隨機讀管理故事:《買復(fù)印紙的困惑》
老板叫一員工去買復(fù)印紙。員工就去了,買了三張復(fù)印紙回來。老板大叫,三張復(fù)印紙,怎么夠,我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復(fù)印紙回來。老板一看,又叫,你怎么買了B5的,我要的是A4的。員工過了幾天,買了三摞A4的復(fù)印紙回來,老板罵道:怎么買了一個星期,才買好?員工回:你又沒有說什么時候要。一個買復(fù)印紙的小事,員工跑了三趟,老板氣了三次。老板會搖頭嘆道,員工執(zhí)行力太差了!員工心里會說,老板能力欠缺,連個任務(wù)都交待不清楚,只會支使下屬白忙活!
點評:
行事前一定要做講清結(jié)果,講清后果,溝通到位。
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